破解销售预测不准确的难题，本文主要内容关键词为：不准确论文,难题论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
销售预测不准确是企业供应链管理面临的一个共性难题。某设备制造企业有50个型号，按型号月度需求预测准确率最高做到60%；某快消品企业有800多SKU，按品类月度预测准确率最高做到70%；某运动服装企业每季度有2000多款产品，大经销商买手订货会畅销款判断准确率为30%，所有客户订单汇总后畅销款判断准确率也仅仅为50%。从笔者了解的情况看，70%似乎是各行各业预测准确率的一个上限。 销售预测不准确对于供应链运作的负面影响显而易见：因为预测不准确，企业供应的不是市场需要的，一方面导致了巨大的库存，另外一方面也导致市场缺货，影响销售收入达成。 一、破解预测不准确的两种思路 要破解预测不准确的难题，有两种思路：第一种是通过销售预测数据和模型的优化提高预测准确率；第二种是优化预测管理流程，从流程执行角度尽量减少预测偏差，同时，使得预测偏差大也不要紧。 第一种思路似乎是解决需求预测不准确的正道。但是企业在实际中很难通过模型和数据的优化提高预测准确率：一是很多影响销量的因素是不可预测的随机因素，例如：竞争对手降价了，以及一些类似三聚氰胺等公共社会营销事件的影响，这些因素是很难预测的；二是预测的方法有很多种，目前还没有明显的逻辑能够证明一种预测方法好于另外一种方法，企业很难通过穷举法找到最佳的预测模型，企业也没法保证选择某种方法一定能够提高预测准确率；第三：各种模型都需要很完备的数据，但是企业实际上能够收集到的数据是不完备的。 笔者参加某次需求管理研讨，来自某国际餐饮集团的一位供应链总监认为：“需求预测哪怕只提高1%都非常困难，需要从数据和模型两方面入手。”虽然如此，企业仍然要尽量想办法去提高预测准确率，尤其在移动互联网大量普及的社会背景下，企业可以采集到的数据大大增加，可以为预测提供更好的数据基础。 二、优化预测流程的四招 要有效应对预测不准确的难题，应从第二种思路入手。预测流程的优化通常可以从以下四点入手，并且非常有效： 第一招：提高预测频率 也就是要从月度预测调整为滚动多周预测，甚至滚动多天预测。预测频率提高，实际是企业更高频地扫描市场变化，因而能够更快对市场变化做出响应。将双月预测调整为滚动8周预测，优化效果明显。双月预测的准确率可以做到60%，但是滚动多周预测的准确率最高只能做到40%，因为预测的周期越短，准确率越低。但是不要紧，变化快的优势弥补了准确率低的劣势。 第二招：只在总部预测 很多企业销售预测的操作方式是由各销售大区做预测，总部汇总预测结果并进行调整。并且企业这样做有很好的理由：一是越靠近终端市场的人员做预测好于远离终端市场的人做预测；二是由于预测很难做准，众多的人员分别预测有助于通过聚合效应减少预测偏差，避免一个人做预测，错了影响全局。 但是实际这种操作方式放大了预测偏差。为什么呢？主要原因有三：一是负责销售的人做预测，很容易把销售目标当成销售预测，销售目标一般是要高于市场真实需求的，所以他们做预测很容易过量；第二：这样两级操作会带来牛鞭效应：要乐观都乐观，要悲观都悲观，市场需求的波动被放大了；第三：预测的产品、地理、时间范围越小，预测的准确度越差，所以各区域独自预测，准确率会远远小于总部做预测。另外各销售区域预测人员的责任心和能力都很难一致，因此很难保证汇总的预测好于总部单独做预测。 如果只在总部预测，一定要由销售部门做预测而不是由供应链部门做预测，这样可以保证编制预测的人能够充分获知销售策略以及促销信息，使得预测可以把最新的销售策略与促销政策考虑进去。 第三招：不要考核预测准确率 很多企业因为预测偏差大，为了督促预测人员提高预测准确率，往往把预测准确率纳入考核。这样考核会有什么结果呢？会造成预测准确率提升，但是业务反而更糟糕了。预测准确率=实际需求/预测需求；预测人员提高预测准确率的方法很简单，预测数据无法更改，他们控制实际发货数量就可以了。如何操控实际发货呢，让经销商把库存做大一点，经销商的实际发货就可以根据需求操控了，这样预测准确率很容易提升，但这不是企业需要的业务结果。所以企业不能考核预测准确率，企业可以考核预测不准确的直接后果：库存以及缺货率。 第四招：只对主销品种预测 企业销量总是存在80-20原则，也就是少数品种实现了大部分销量。销量大的产品预测准确度比较高，销量小的产品预测准确率会很低。企业可以根据销量将产品分为ABC类，只对A类品种做预测，总体来说会提高预测准确率。对于B类和C类，可以采用最大最小库存法备库存，不需要做预测。 这四招是不可分割的整体：企业只在总部做预测，才可能提高预测频率，否则让各个销售区域针对畅销品种做滚动多周销售预测，他们会被逼疯，总部汇总的工作量也会大大增加；只要在总部做预测，需要有专门的销售计划团队做预测，他们专门做预测才可能把销售预测与销售目标区分开来，同时考核他们库存与缺货率，不用考核预测准确率；因为要滚动多周预测，只能对A类品种做预测，对B类和C类品种做滚动周预测没有实际意义。 因此，比较理想的销售预测流程是：在销售总部设置一个销售计划部门，负责制订销售预测，各销售区域不需要做销售预测，可以提供一些预测用的基础数据，也不要让供应部门的人做预测；只针对A类品种编制滚动多周销售预测；对销售计划团队考核成品库存与缺货率，不考核预测准确率。标签：销售预测论文;