“教育行动区”计划——英国改造薄弱学校的有效尝试，本文主要内容关键词为：英国论文,薄弱论文,计划论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“教育行动区”计划是英国政府为提高教育薄弱地区的教育质量而采取的一项措施，即将这些地区一群学校的管理权向社会公开招标，由工商企业、学校、家长、地方教育当局和当地其它机构、部门组成一个联合体，向中央教育主管大臣（教育与技能部部长）提出申请，接管学生学业表现不良的这群学校。“教育行动区”计划的目的是通过管理权的转移，吸引教育以外的社会力量参与教育薄弱地区学校的管理和运作，从而为薄弱学校带来新的管理思路、经验和资金，迅速扭转这些学校的办学质量。1998年秋，英国政府批准成立第一批“教育行动区”。至今，“教育行动区”计划已运行了5年，在加强薄弱学校建设、提高管理效率、推进教育改革等方面积累了丰富的经验。笔者将对该计划作一些具体的剖析，以期对加强我国的薄弱学校建设有所裨益。
一、背景分析
1979年撒切尔夫人上台后，“市场理论”开始在英国教育界盛行，《1988年教育法》便是英国政府将竞争机制引入教育领域的集中体现。自此，“国家统一考试”、“学校排行榜”等成为教育领域的高频词，政府根据学生考试成绩对学校进行区分，将结果公之于众，通过扩大家长的知情权、选择权促进学校的优胜劣汰。“标准”、“等级”主导着各类学校的发展。在这种情况下，好的学校人满为患，差的学校门庭冷落，甚至不得不关闭。1997年，新一届工党上台后，针对英国学校存在的较突出的两极分化问题，发表了名为《追求卓越的学校教育》(Excellence in Schools)的教育白皮书，宣布今后的教育改革将着眼于大多数学生，而不是少数学生，并将学生学业表现不良的教育薄弱地区和薄弱学校作为改革的突破口。[1]在具体的措施上，新工党政府试图在公平与效率之间寻求平衡点，努力吸纳各种有利于教育的因素及力量参与教育事业，以此达到全面提高教育质量的目的。“教育行动区”计划正是工党政府积极引进校外力量，以公立私营、学校与社区共建等方式改造薄弱学校的有效尝试。
二、“教育行动区”计划的特点
教育行动区一般设在学生学业成绩低下，因而需要特别支持的城镇和乡村地区。每个教育行动区由15-25所学校组成，包括2-3所中学和附近的小学、特殊学校。[2]英国政府于1998年秋和1999年春分两批共批准了73个教育行动区，范围遍布英格兰全境，囊括了1000多所学校。[3]“教育行动区”计划的法定运行期限为3-5年。第一批教育行动区的法定期限已于2003年8月30日终结。回顾“教育行动区”计划的制定和实施过程，可以总结出以下几方面的特点：
（一）程序规范
教育行动区从申请成立、运行到最后的转制都是在英国政府专门制定的一系列法律法规指导下进行的。以行动区的成立程序为例，首先，政府根据以下几方面确定学校是否为薄弱学校：1.考试成绩；2.辍学率；3.义务教育结束时的升学率；4.符合申请学校免费餐点（为低收入家庭孩子提供）的学生比例；5.犯罪率；6.吸毒学生比例；7.学校设备；8.母语为非英语的学生比例。在这八个方面的评估结果落后于全国平均标准的，即为薄弱学校。薄弱学校相对集中的地区划为教育薄弱地区。接着，政府将教育薄弱地区学校的管理权向社会招标，一般由一群学校与公立、私立部门、团体、个人、志愿者组织结成伙伴关系共同申请，申请的同时需要提交一份为期3到5年的行动计划，具体阐述他们在改进加盟学校教育质量方面采取的革新措施和策略。申请要得以通过，必须满足多个方面的条件，并由中央政府直接审查以决定是否批准。在处理与加盟学校的关系方面，2002年教育法也作了详细的规定。[4]
（二）管理高效
各教育行动区由一个具有独立法人地位的团体——行动论坛领导，行动论坛直接对教育与技能部部长负责，每年定期提交年度计划和报告，并向国家审计局上交年度开支表。行动论坛的成员主要由该行动区的合伙人聘请或选举产生，一般而言，行动区的每一所加盟学校可以自愿选派一名代表，此外，论坛成员还包括地方教育当局代表以及教育与技能部部长的1-2名代表，后者负责监督计划的实施，并为行动区提供政策咨询和建议。[5]教育行动区的日常管理则由一名项目主任负责，项目主任由行动论坛直接聘请，也可以由地方教育当局的人士担任或从某一学校抽调，甚至由工商界的资深人士担任。[6]这种简洁的管理结构提高了行政办事效率，其高度明确的权责划分保证了管理的有效性。
（三）社区共建
“教育行动区”计划由学校和当地合伙人制定和执行，并将满足本地区需要作为首要条件，一方面使学校各项措施都能结合当地实际，在提高自身质量的同时更好的为社区服务，并对所服务社区不断变化的需求及时作出反应；更为重要的是，行动区广泛吸纳社区内一切有利于教育的因素，如家长、工商企业管理经验、资金等，参与提高学校质量。以工商企业的参与为例，根据规定，它可以通过投资的方式直接参与，也可以提供管理专家、提供培训和咨询服务，或提供某个专门领域（如信息技术）的技术支持，甚至接手行动计划中的特殊项目，参与行动区的运作。社会各界对教育行动区的所有资助（包括人力、时间、实物）都可以折算为成本，从政府那里获得配套资金。这种社区共建的方式还使地域上相对集中的薄弱学校之间能够相互交流、资源共享，并为好的措施在社区内的试验和推广提供了便利，实现加盟学校教育质量的整体提高。
三、具体措施
“教育行动区”计划的实际运行情况如何呢？各“行动区”内部是如何操作的呢？由于各教育行动区的情况、问题各不相同，其采取的具体措施和“优先项目”也不相同。下面介绍3个有代表性的教育行动区的主要做法。
（一）布莱克本(Blackburn)教育行动区的“家庭行动计划”
“家庭行动计划”是布莱克本教育行动区采取的一项重要改革措施。该行动区建于1998年9月，它包括22所学校，7400多名学生。该区的显著特点是民族和文化差异极大，亚裔人口（主要是印度和巴基斯坦人）比例较高，20%的学生母语为非英语（在一些学校，这一比例甚至高达90%，全国平均比例为8%），[7]学生各学段的考试成绩均低于全国和地方教育局的平均成绩。家长对学校事务的关心和了解程度极低，出席学校家长会的父母数量少。该区把吸引家长参与、提高家长的教育能力作为优先项目。该行动区从经常参与学校事务的家长志愿者中招聘了一部分工作人员，由他们负责学校与家长的联系工作，每周配合学校开展活动。活动形式多种多样，有专门面向家长的，有同时面向学生和家长的，还有面向学生、同时鼓励家长参与的。许多家长开始时仅参加专门针对家长的活动，以后逐渐走到在教室里与孩子一起学习。并且，由于家校联络员自身就是家长，很容易发动和指导其它家长的参与，活动很快蓬勃开展起来。
紧接着，学校采取措施将家长参与制度化。包括：建立家校联系制度，如将与家长进行日常交流与联系等问题列入教师招聘和培训条例，规定教师一周有半天的时间专门与家长交流等；成立学前教育工作小组，成员来自各加盟学校教师、校长、布莱克本学院、社会保健部门和志愿者团体，提供学前教育咨询，负责筹建幼儿活动中心、幼儿图书馆、游戏室，以帮助家长科学开展早期（学前）教育；推出有家长参与的教育娱乐活动，使家长在更好地融入学校生活的同时，提高自身的教育能力，如推出“周六俱乐部”，每周六早上由一位家长、学生本人、和一位主持人（学校教师或社区工作者）共同主持教育节目，成立ICT俱乐部及开展诗歌朗诵等主题活动，为家长提供学习和展示自己才能的机会。
为提高家长的教育能力，学校与该区的继续教育学院——布莱克本学院联合，为家长开设家庭教育课程。初步的家长课程在行动区内部开展，一般为一个为期6-8周的短期课程，括家长每周要花一定的时间到教室与教师和孩子一起工作和学习（至少2小时），每周定时到学校与专门的指导教师进行交流，另外，还要求家长在家学习教育方面的知识和技巧，及学校的规章和文件。高层次的家长课程由布莱克本学院开设。该学院还为行动区所有加盟学校的家庭教育课程提供质量保证，负责检查家长的学习结果，评定出相应的等级并授予证书。等级证书由地方教育局资深官员或教育培训主管在布莱克本学院统一颁发并对家长给予奖励。在该行动区，第一年(1998-1999)就有153位家长通过了初步的家长课程，其中41%的家长选择继续到布莱克本学院进修。
（二）巴恩斯利(Barnsley)教育行动区的“学生在线评价系统”
巴恩斯利教育行动区成立于1998年9月，包括3所中学，16所小学，2所幼儿学校和一所特殊学校，共有学生7207人。[8]该行动区通过调查发现，教育质量低劣的主要原因在于学生的学习缺乏有效的监督、评价和指导。据此，该行动区的主要策略是建立各学科的教师专业发展小组并创建学生在线评价系统。
1999年4月至6月间，该行动区分别建立了关键技能、英语、数学三个小组，由来自10所加盟学校的34位教师组成。紧着又成立了ICT、科学和学前教育小组，除学前教育外，各组成员分别来自不同的加盟学校，和各个不同的学段。各组的组长(lead teacher)由经验丰富、教学成绩突出的教师担任。教师专业发展小组使各校之间、教师之间能够共享材料、经验和心得，小组还为每位教师提供专业发展的机会。各专业发展小组共同研究，建立了一个动态的在线评价系统来促进学生的学习。该系统包括监督(monitoring)、评价(accessing)、执行(performance)、计划(program)-MAPP四个相互联系的环节，用ICT跟踪学生的进步，提供反馈。该系统使学生先前的成绩、预计实现的目标和实际取得的成绩能够清楚地进行对照，从而显示出原定计划与实际成绩的差距；能区分为出需要特殊帮助的学生；能通过积极的自我评价和互相评价，共同提高；还便于分享教学经验，教师可通过在线系统传输自己的心得或获得取有益经验，与其它学校的教师探讨教学、管理问题等，因而为教师的教学提供了极大的便利。而且，该系统在教育行动区内外的教师专业发展小组之间建立了联系，并定期发行教师时事通讯、家长信息简报、并单独写信给家长，要求家长对MAPP的开展提供监督和反馈。该系统已发展成为适用于学生、教师、教研室乃至整个学校的评价系统。它的最大优点在于在学校、师生、家长之间设立了一个共同的目标，即共同为达成学习计划而努力。4年中，行动区学生的成绩一直稳步提高。截至2001年底，已有6个教育行动区引入了MAPP系统，越来越多的学校将MAPP列为优先发展项目，以此全面带动学校的工作。
（三）赫里福郡(Herefordshire)教育行动区的“教学助手计划”
赫里福郡教育行动区建于1998年9月，由3所中学，18所小学和1所特殊学校组成共有学生5000名。[9]该行动区的突出问题是师资短缺，教师的工作负担过重。要提高教育质量，当务之急是补充师资力量。行动区领导层经过深入研究，决定通过增加教学助手的数目，并转换原有教学助手的职能来提高教学质量。“教育行动区”对教学助手的作用作了新的界定：为教师和所有的学生提供支持，以确保学生高质量的学习。行动区还颁布了学校教学助手的培训和聘用条例，包括增加教学助手的数量，扩大他们的“权限”）从仅帮助那些有特殊困难的学生到帮助所有学生）；针对学生的多样化需求提供更加个别化的教学；根据学生不同的学习风格，教给他们有效的学习策略。
1998年起，赫里福郡开始正式从家长中招聘教学助手，基本要求是能在读、写、算和学习习惯上辅助教师对学生进行指导。想要应聘教学助手的家长需要先学习相关的国家职业资格课程，取得基本的从业资格后，继续学习专门的教学助手课程，这些课程主要包括：《国家读写教学策略》和《国家算术教学策略》指导纲要、各科教学程序、数学课的学习支持策略、学生独立阅读的学习支持策略、观察和提高学生学习技巧的策略、记录和评定学生学习进步的方法等，培训合格后才能正式上岗。在管理上，该郡将教学助手划归各校教研室（或学部），由教研室主任负责他们的日常管理工作，地方教育局对他们的调动、培训、招聘和评估负总责。
家长担任教学助手使其在沟通学校与家庭的关系方面显示出极大的优势，同时，教学助手能为教师提供学生学习情况的详细反馈，在对学生的影响方面，直观的变化是直接对学生的学习和成绩负责的员工数量大为增加了，学生成绩有了明显提高。该计划在赫里福郡广泛实践，在全国性会议上，教学助手方案同样备受关注，该郡编写的教学助手入门手册在地方教育局所辖的所有学校中使用。
四、成效及问题
（一）取得的成效
2002年2月，学校质量司出版了陛下督学处首席督导员的年度报告，称第一批教育行动区“取得了良好的进展”，“几乎4/5的革新措施都已有明显的成效”，[10]例并公布了第一、二批教育行动区学校的成绩与全国平均成绩的比较报告，报告显示，教育行动区学校各学段成绩有了较大提高，并且在吸引私人投资方面也有显著成效。以第一学段为例，在读、写、算方面，第一批教育行动区学生达到水平2(Level 2)(1)，及以上的比例分别上升了7、8、11个百分点，而全国对应学科成绩的上升比例仅为4、5、7个百分点。第二批教育行动区读和算达标率的上升幅度比全国高出3个百分点。再以第四学段结束的普通中等教育证书(GCSE)考试和普通国家职业文凭(GNVQ)考试为例，第一批教育行动区学生5门以上学科达到G等以上的比例上升了4.8个百分点，(2)第二批教育行动区上升了0.7个百分点，全国则分别上升了0.5和0.4个百分点。[11]
2001年底，共有37所行动区学校因为学生成绩有了明显进步而获2001年度国家“学校成就奖”(School Achievement Award)。[12]在争取私人捐赠方面，截至2001年11月，共有1000多个企业与多个教育行动区建立伙伴关系，行动收到私立部门的捐赠总额达36,000,000英镑。[13]为了实现提高教育质量的共同愿望，私立和志愿组织继续为各教育行动区提供各种支持。他们带来了资金、新的技术和有效的管理经验，并倡导教学方法的革新。
（二）存在的问题
尽管“教育行动区”计划已在提高教育标准方面取得了令人注目的成绩，但作为一种尝试，它仍然存在着许多问题，比较突出的有：
1.第三学段的成绩没有较大改观
这源于两个方面的原因：其一，各教育行动区的加盟学校以小学为主体，各合伙人提出的改革方案多是从小学入手，各种创新试验也是在小学推行，导致了人力和资金向小学倾斜，经过几年的努力，小学阶段的教育质量有了明显提高，而中等教育的质量问题突显；其二，相比小学，中等教育阶段学生的问题积弊更深，初等教育阶段学生读、写、算能力不足的问题带到了中学，要根本扭转此期的教育质量需要更多的投入和更长的时间，而难以有立竿见影的效果。
2.许多教育行动区的计划缺乏针对性
各教育行动区的行动计划大多涉及方方面面，其结果是导致教育资源的分散投入，短期难以见成效。以赫里福郡教育行动区为例，其最初的行动方案包括：加强各学段课程的联系性；建一所体育学院；实施教师的专业培训；提高学生读、写、算等基本技能及核心学科的成绩，养成良好的行为习惯；成立社区学习中心，将教师培训为成人教育者；对所有学校的教师进行ICT技术培训；加强健康教育；为第四学段的学生提供多种选修课程……面面俱到的行动计划使得许多教育行动区早期的投入没有实效，因而不得不反复修改原有的行动方案以突出重点，无形中浪费了许多人力物力。
3.改革措施缺乏有效的监督和评价
英国陛下督学处的调查显示，由于管理权几乎全部转移到私人手里，没有来自政府方面的监督，加之各教育行动区都缺乏一个有效的监督评价制度，各加盟学校仅通过学生成绩来衡量改革的成败，并以此作衡量学校、教师的尺度。在具体评价过程中很少关注学生生理、心理及多方面能力的发展，这无疑是片面的，并且对后续的改革及学校的发展带来一定的负面影响。
4.改革措施的连续性问题
如何使各行动区的改革在“教育行动区”计划中止时仍能持续下去，是摆在所有行动区面前的一个重大问题。由于行动区的一项创新行动往往由一个或几个关键人物推动，没有形成长期的政策或者规章，这导致改革措施的延续性缺乏保障，改革难以深入开展。尽管政府接二连三地颁布了许多指导条例，并吸纳先前的合伙人参与到新的领导集体中，但不少人仍对改制后能否巩固已取得的成绩，能否进一步解决仍然存在的问题持怀疑态度。
五、经验及启示
（一）转换政府管理职能
“教育行动区”计划中，各行动区有自身独立的法人地位，其日常运作不受地方教育局的控制，地方教育局与原所辖学校的关系不再是领导与被领导的关系，而成为合伙人关系，这种角色的变化使得地方教育局改变了以往发号施令的做法，开始倾听这些学校的呼声，关注这些学校的变化，学习其它合伙人的管理经验，从自身的角度提供建议和支持，为行动计划期满后的后续管理做好准备。在“教育行动区”计划中，地方教育局最突出的作用表现在有效经验的宣传和推广上，它更多地是学习者、宣传者、支持者的角色，在组织教师的培训、加强学校间的协作、交流和经验推广上发挥积极的作用。它从各教育行动区的有效做法中积累了提高学校办学质量的有益经验，形成了有针对性的政策措施，并在所有学校推而广之，促成行动区学校和非行动区学校教育质量的共同提高。有些教育行动区的创新举措成为政府接管学校后的优先扶持项目。
（二）鼓励家长积极参与
“教育行动区”计划的实施情况表明：当学校最主要的合作伙伴——家长和教师有效合作时，学生的学习也最为有效。不少行动区的成功在于他们设法吸纳家长参与教育。如果把教育看成一个市场，家长和学生（在基础教育阶段，选择主要由家长作出）无疑就是这个市场中最重要的顾客。没法鼓励家长参与教育，增加家长对学校工作的理解，争取家长的支持，形成教育合力，这对提高教育质量，消除对学校教育的不满无疑大有裨益；对学校而言，吸纳家长参与无异于直接增加了教育资源，无论是作为学生外出旅行的协助者，还是作为体育运动教练或课堂上的教师助手，家长都是一种实惠而有效的人力资源。家长参与教育同时可以减缓家长对学校日益增长的高期望对教师造成的压力，为教师分担了管理学生行为的负担。此外，学校对家长实行门户开放，增加家长的参与权和知情权，能够监督和促进学校的教学和管理，拓展学校的教育服务功能，使学校面向家长、面向社区。
（三）注重教师的专业发展
“教育行动区”计划的经验再次证明，师资培训是教育教学改革的中心环节，高素质的教师队伍是提高教育质量的关键。薄弱学校的改造涉及多个方面，其中重要的一环是培训师资，加强师资队伍建设。凡是把教师的专业成长作为重点投资项目的行动区，在促进整个学校的发展，尤其是促进学校教学质量提高方面，成效往往十分显著。当然，这些行动区在师资培训方面的投入也是惊人的。政府已从“教育行动区”计划的经验中认识到了教师专业发展的重要性。2001年，教育标准办公室在总结巴恩斯利等行动区经验的基础上，出台了“教师继续教育计划”(Continuing Professional Development)，作为国家提高教育标准的重要措施推行，还设立了“最佳教学实践研究基金”和新的教师专业发展基金。
（四）提供充足的经费支持
几乎所有的行动区在总结成功的经验时，都将政府和私立部门提供的充裕的经费列为首要因素。无论是师资培训还是设备的更新，抑或是新岗位的设立和助手的聘请，无不以充足的经费为后盾。如巴恩斯利教育行动区，为便于对学生的成绩作出及时的跟踪，获取反馈信息，行动区为所有教师举办ICT培训，并为每位老师配备便携式电脑；赫里福郡教育行动区中增加的教学助手，其岗位薪金同样靠政府财政拨款；布莱克本教育行动区还总结出，保证3-5年的行动区资金能一步到位，便于作总体规划，尤其是便于确保计划和措施的联系性，使教育质量能够持续提高。