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金融改革的话题是今年的热点。其中资本国际化、引进战略投资者、上市、提高资本充足率、金融创新是经常提及的话题。３月１０日，新华人寿完成所有最新的新华保险集团上市资料，交付中国证监会，等待批复。随着中国人保、中国人寿两家保险公司的海外成功上市，中国资本市场也在呼唤着中国保险公司的到来，填补这个市场空白。而新华保险有望成为Ａ股市场的保险第一股。
我国保险业自１９８０年恢复国内保险业务以来，保费收入年均增长３４％，是国民经济中发展最快的行业之一。随着中国进入世贸组织，历史悠久、资本雄厚的外资保险公司投资中国保险市场的门槛逐渐降低。目前，我国共有６２家保险公司，６家保险集团（控股）公司，２家保险资产管理公司。但外资和中外合资的保险公司已有３７家。“做大做强中国保险业”一直是政府监管部门的理想，而这种理想更多地寄希望于中资保险公司。
保险公司面临的新难题
记者：从全保会上得到的信息，保险公司现在存在的两大问题是：资金运用
和资本金的充足。我国保险业年增长一直保持３０％多的速度，保险公司的经营特性是负债经营。在保费收入越来越多的繁荣下，保险公司还面临着另外一个困境：保险收到越多的保费，它的负债就越高，因此，需要不断增加资本金。这个难题是否也是新华的难题？
关国亮（新华人寿保险股份有限公司董事长）：资本金问题也是新华要面对的。保险公司壮大资本实力，不外乎两个途径：第一，通过私募，增资扩股，继续招收新的股东，扩大自己的股本；第二，前一个工作我们已经于２００１年完成，第二个工作就是正在进行的上市。
上市是一条好的途径。在我看来，中国的保险公司本身就是社会化的公司，为什么不通过股权社会化的形式来募集资金呢？
上市给我们带来的第一个益处是充实资本金，第二个是完善治理结构，提高公司的管理水平。上市后，信息的公开、公平、公正和透明会使公司的管理更加科学和完善。第三个就是提高企业品牌知名度。上市后，只要开市，大盘上就会时时刻刻跳动着新华的影子，反映着新华的管理情况。
记者：中国人保、中国人寿在境外成功上市，共筹集资金折合人民币３５４亿元，增强了资本实力。而新华人寿今年将选择在上海证券交易所上市，摘取内地“Ａ股市场保险第一股”桂冠，为什么选择的是国内资本市场呢？关国亮：选择国内市场，是结合新华实际。选择国内市场上市也是选择了一块硬骨头来啃。要在Ａ股挂牌，要符合几项硬指标：三年赢利，不低于银行同期存款利息，一年的辅导期，完善的法人治理结构。而新华人寿是一家股份制企业，一切都要按照商业保险公司和上市公司的
游戏规则来行事。
在我们看来，在国内上市成本比较低，上市是为了创造价值，创造价值时就要考虑投入多少，在海外上市，发行费、律师费、监管费、审计费等这几项费用都要比国内高出三分之一多。如果创造１００亿的价值，投入１０亿还是５亿，我们选择５亿元。第二是国内市场上市，发行价格普遍高于国外市场，一次性筹资的额度会比较理想。第三是有利于形成产品市场和资本市场的互动。所以我们选择投入少、效益高的Ａ股市场。
此外，我们的上市将填补国内市场的一项空白，增加国内市场一个新的板块，有利于国内资本市场结构的调整。保险公司和金融公司在中国都属于稀缺资源。保险公司还不同于其他行业，如果一家保险公司经营有方，它就会给投资者带来长期稳定的收益。
超常规发展带来的问题
记者：据我了解，前三年，新华的保费收入连年翻番，在２００１年达到２２．９８亿元，２００２年达７９．８３亿元，２００３年是１７１．８５亿元。这种发展速度显然是超常规的。但保险公司经营风险的特殊行业，这种超常规的发展与风险防范是一个跷跷板，你能否保持一种平衡？
关国亮：中国的保险公司起步太晚，与上百年公司相比，我们的发展只能用超常规的方式来追赶他们。寿险公司的特性是业务量越大，资产负债越高，对偿付能力的要求越大。结果，超常规发展就会带来资本金的困难。所以我们走私募和公募两条路。
我们在经营中有一条成功的经验：每年都要滚动地研究未来三年五年的发展纲要，根据时间、条件和环境的变化，不断调整我们的战略，使我们的发展战略能够贴近市场和实际，逼近未来的目标。这种做法可以在每年的调整中规避风险。
记者：保监会给投资保险业的投资者首先出示的是一份风险提示。其中提示之一是：“投资周期较长。从国际经验来看，新设立的寿险公司一般要经过６至７年经营才能盈利。但新华人寿连续８年盈利，这个指标在保险业是个个案，使许多人都产生怀疑。
关国亮：应该说这确实是个个案，这是由中国特殊的环境和新华特殊的情况决定的。
首先，说中国特殊的环境，是因为中国宏观经济的持续高速发展和保险行业的快速超常规发展，给新华的发展创造了一个良好的环境。同时，国内的保险市场还不成熟，一些特殊历史时期的特殊情况给了新华这样的公司很好的机会。比如新华刚成立的前几年，当时按正常情况公司是一定会亏损的，但由于刚好赶上连续降息，而那时我们的资金运用只有存银行、买国债，而国债因为降息大涨，使得我们的投资收益远远高于资金成本。
其次，新华的盈利也是由于新华富有特色的经营和管理决定的。我们始终通过强化管理来追求盈利。一是通过非常严格的预算制来控制费用。第二是严格的风险控制和监督机制。
记者：你能否举几个例子？
关国亮：在新华，成立一个分公司平均投入是２００万元，只相当于其他公司投入的几分之一。比如，我们实行财务的垂直化管理和核保核赔的垂直化管理，我们设置了风险警示线。谁触犯了红线，比如说坐收保费、私设小金库、自制产品、擅自抵押，就相当于触到公司的高压线，是碰到红线了，自取灭亡，就地解职。要是碰到蓝线，就降职处理。
记者：那么你们的利润主要来自哪个管理环节呢？
关国亮：总体上来看，保险业的利润来自于“三差”：死差（寿险公司经营业务依据的生命表预定的死亡率与承保人群实际发生的死亡率之差）、利差（寿险公司经营业务的保单预定利息率与实际投资收益率的差额）、费差（寿险公司经营业务预定支付费用与实际支付费用的差额）。一般来说，在同一市场情况下，死差相差不多。在最初的几年，新华主要是靠利差盈利，这几年经过我们的艰苦努力，在保持利差的基础上，费差开始逐步显现，公司即将进入良性发展的盈利期。
记者：你在战略实施中有没有总结出一些经验？
关国亮：我们的战略总是在怀疑的目光中实现的。我们的战略开始看起来很超前，现实似乎离实现的目标很远，人们往往用怀疑的目光来审视，来品头论足。但结果是，一些过去认为不可能的事一件一件都实现了。
１９９６年，我们提出来要吸引外资入股，那时政策还不允许，员工好多不理解，认为是不是要把公司卖了？后来我们坚定地去做了，结果证明是对的。现在金融机构都在考虑引进战略投资者的问题。２００１年，刚刚完成增资扩股，我们与外商签约后的第三个月，我们又提出上市的计划。其时这个想法不仅遭到了质疑，还遭到了讽刺。有人讽刺我们是“穿着开裆裤上市”，异想天开。但事实是今年我们一定会上市，而且是中国Ａ股市场上第一家上市的保险公司。
事实是，今年中国保监会将批准成立一些专业性的保险公司，如健康险公司、养老金公司、银行保险公司、资产管理公司，如果一个企业管理层不能“庙算于先”，就不会抢得市场先机。
管理的哲学：资本运营与金融集团
记者：金融集团是很多中国金融企业家的梦想。在银行业已有诸如中信集团、光大集团。在保险业，平安、太平洋、新华都在开始行动。我曾听过你的一次演讲：倡导在保险业引进资产负债管理工具。关于资产负债管理的理论其实更适用在经营多种金融业务前提下，整合资产面与负债面的风险特性，决定不同的投资评定，从而取得风险最小化、收益最大化的整合经营收益。这是否显示了你很早就在考虑将新华人寿变成一个新华金融集团公司的理想？
关国亮：金融集团是我的理想也是新华人寿一直在致力的方向。这些年新华人寿每一步都与实现这个理想有关。我们在战略计划中，提出建立一家定位于“大而强的、多元化的、能够参与国际化竞争的金融集团”，我们较早就开始了
探索性的行动计划。
新华人寿于１９９６年成立，公司成立不久，我们提出来要吸引外资入股，增加资本金，这对七八年前的保险业是一个挑战。后来经过一年的谈判，我们增发了２４．９％的股份给４家外资金融企业，并且一下子吸纳了数亿元资本金，注册资本由５亿元跃升为１２亿元，在国内保险企业中率先实现了资本的国际化。
２００１年，我们提出要建设金融集团，要用５年时间把我们的市场份额从当时的１．７％提高到５％，５年内完成整个新华保险公司的机构布局。
记者：我发现，新华未来五年内要在管理机制、客户服务、产品开发、人力资源、资本运营五个方面构建公司的核心
竞争能力。前四点比较好理解，是所有保险公司都在努力形成的。为什么资本运营被认为是新华保险应该具备的核心竞争力呢？
关国亮：在我看来，资本运营是新华保险公司的灵魂。资本运营是增加资本实力的按钮。没有实力就没有发言权，谈何与国际保险巨头们的同台竞争？搞企业不能只做加法和减法，还得做乘法和平方。我们提倡的理念是产品经营和资本运营两个轮子齐驱。前两年我们的业务规模是翻番发展了，但保险公司经过超常规发展后，进入一个稳健经营的时期，靠什么维持高速发展，靠什么获得超额利润？靠资本经营。
２０００年外资入股使新华尝到了资本运营的甜头。当时我们的资本金是５亿元人民币，我们将股本对外招资２４．９％，资本金一跃到１２个亿的资本金，净资产从５亿一跃到１４．８亿元。通过溢价增发得来的这些资本金，如果要靠公司做业务的经营利润进行积累，要做多少保费才能做得到？可能２００亿、３００亿都不止，这就是资本经营带来的好处。
记者：新华在经营过程中也有自身的“短板”？
关国亮：首先，新华的赢利水平眼下还不是很高，这既有行业的特殊性，也有新华成立时间比较短的原因。其次是超常规发展中，人才跟不上，业务队伍不整齐。比如说一般省级分公司的负责人需要５年以上的考察时间，但历史没有给我们这样多的考察的时间。有的干部管理非常成熟，有的不尽人意，所以我们只好在赛马中识马。
第三是发展不协调，不平衡。统筹问题没有解决好。有的是分公司和分公司之间的不平衡，有的是中心支公司之间不平衡。北京分公司在２００２年的保费收入占总公司的６０％以上，２００３年占比２９％，尽管比例有所下降，但在整个公司的业务中还是占比太高，这就说明管理还不成熟，干部队伍还不平衡，竞争还不充分。烟台、苏州、海淀这样的中心支公司相当于几个分公司业务总和，这说明机构上需要统筹。
此外，我们的专业能力有待加强，我们高、尖、精的人才还不够，比如精算、财务、客户服务、信息技术，这些都是我们的短板，是发展中的问题，是我们正在着手解决的问题。
记者：你们面对新的挑战是什么？
关国亮：创新是我们永恒的话题。过去的创新是站在寿险公司的基础上，未来是要站在金融集团上，而且，未来创新要包括保险市场、资本市场和货币市场；未
来的创新要面对国内和国际两个市场。创新是我们现在面对的一个新的挑战，可我们的经营目标、战略目标就是要给客户提供一揽子服务，所以必须把金融创新放在首位，才能发挥集团整体的效应。
我们另一个挑战就是尽快把新华保险做成一个大型的、多元化的、可以参与国际化竞争的集团。这也是中国保险业最大的风险和挑战。在我看来，中国保险业最大的风险就是实力不强，规模太小，最好抗风险的方法就是做大做强。风险管理和做大做强的哲学是一样的。
智圆行方
“智圆行方”是采访时挂在墙上的一幅字。在关国亮的西装左上角正别着一个“智圆行方”的司徽。这是新华２００２年新启用的公司标识和ＣＩ。
关国亮认为，“智圆”是脑要灵光，敢为人先，勇于创新，永不满足；但行动的时候要谨慎、稳健，此乃“行方”。比如新华在上市准备的同时也做好了员工持股计划，几易其稿，股权期权的长期激励计划已经完善，此乃“智圆”。但要是“行圆”的话，不就违规了吗？因为现在政策还不允许，但可以先在脑子里过过瘾，想好了方案放在那里，并不会碰了政策的红线。一旦条件许可，马上可以施用。关国亮认为在“方圆文化”上实现得很好的在历史上和现实中都不乏其人。
智圆行方，快者生存。对于中国保险市场稍做考察，就会发现，竞争无处不在。人与人之间的竞争，业务员与业务员之间的竞争，国有公司与股份公司的竞争，本土公司与外资公司的竞争，产品的竞争，体制的竞争，服务的竞争，品牌的竞争，中国保险业正处在一个全球化、全方位的竞争时代。面对中国保险业市场的这块蛋糕，占据市场绝对份额的老牌保险公司一方面在固守阵地，另一方面又调整阵容，不断开疆拓土，扩大版图。一些外资保险公司相继进入了中国保险市场的重要地带：广州、上海、北京以及华东、华南等沿海城市。不久，北京的外资保险公司就会超过中资保险公司。作为一家商业性的保险公司，只有方略，没有速度，会很快失去市场；只有速度，没有方略，也会很快被市场清除。
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