内部营销：企业竞争新策略，本文主要内容关键词为：竞争论文,新策略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
营销的新角度
在西方发达的市场经济国家，对营销的理解由４Ｐｓ营销策略，即产品（ｐｒｏｄｕｃｔ），价格（ｐｒｉｃｅ），地方（ｐｌａｃｅ）和利润（ｐｒｏｆｉｔ），发展为４Ｃｓ营销理论。４Ｃｓ强化了以消费者需求为中心的营销组合。
９０年代初，哈佛大学的两位教授根据服务性企业的数据，研究了企业的市场份额与利润的关系，发现市场份额对利润并无太大影响，而顾客忠诚度较高的企业更能赢利。他们认为，企业，尤其是服务性企业，应该采用３Ｒｓ营销策略：尽力留住顾客（ｒｅｔｅｎｔｉｏｎ），销售顾客关注的产品和服务（ｒｅｌａｔｅｄｓａｌｅｓ），鼓励顾客向亲友介绍其满意的消费经历（ｒｅｆｅａｌｓ）。１９９４年，哈佛的赫斯凯特等教授，在前人研究的基础上，提出了服务利润链管理理论。该理论的内在逻辑是：企业获利能力的增强依赖顾客忠诚度的提高，顾客忠诚度的提高由顾客满意度决定，顾客满意度由其所获得的价值大小决定，高价值来源于企业员工高工作效率，高效率依靠员工忠诚度的提高，员工的忠诚度取决于员工对企业的满意，员工的满意度取决于企业的内在服务质量。
内部营销就是在这个阶段崭露头角的，它将关注的焦点放到企业的内部资源---雇员身上，通过能够满足雇员需求的经营活动来吸引、发展、刺激、保留能胜任的员工。它是一种把雇员当成顾客，取悦雇员的哲学，从营销管理的视角来管理企业的人力资源。
进行内部营销的目的是修炼好企业的“内功”，通过公司对职工的关心和培养，提高职工对公司的满意度和归属感，切实奉行“顾客至上”的理念，使外部的顾客提高对公司的满意度，成为公司的忠诚顾客，最终让企业得益。所以，内部营销是从管理企业的人力资源为出发点和手段来有效达到“使顾客满意”这一营销的核心目的，从一个全新的视角，由内而外地实施营销战略。
如何进行内部营销
首先，公司必须提供一个愿景（愿望和前景），使工作成为有目的和有意义的活动。管理层必须清晰地、不断地向员工传递公司的愿景，“公司是什么？它做些什么？为什么要这样做和怎样做？谁是我们的顾客？……”等等。愿景是一条强有力的无形纽带，能把不同阶层、不同部门的员工凝聚起来，朝同一个方向努力，并能提供精神上的推动力。
从９０年代开始，公司领导层不再被认为是唯一有权掌握企业愿景的人，相反的，愿景信息应被广泛地散布到公司的各阶层，尤其是普通员工。道理很简单，领导人很少在第一线与顾客打交道，与顾客接触的第一线工作人员的组织愿景及其行为将对顾客与公司的关系产生关键的影响，顾客的满意来自于他们与公司那些训练有素、热情周到的员工的交互作用。
第二，投入财力、精力培训员工，使他们具备能杰出地完成任务的知识和技能。培训应该是广义的，它包含的不仅仅是某项特定工作技能的培训，还包括与能力和工作看似无关但从长远来看能增强顾客满意度的技能。而且培训
应是不断进行的，而非新员工刚进公司时一个月的压缩课程。因为市场在不断演变，公司的产品和服务也在不断变化，员工对公司和顾客必须时刻保持准确的认识。
通过培训，可以使组织的智慧能自上而下，由下自上，及横向畅通地传递，使公司成为有灵性的组织。内部营销主张企业内各部门、各员工之间不断地进行双向沟通，并促进整个企业对市场需求及时作出正确的反应。
许多普通员工往往对营销观念一无所知，把销售和广告等同于市场营销。所以，内部营销有必要首先对员工进行市场营销的启蒙教育，让各阶层的员工了解公司各部门的工作，公司所提供的各种产品和服务，以及它们是如何互相协调的。这样使普通员工也能从一种全局的视角来考虑问题，对其他部门的工作贡献他的智慧，而且还能承担起收集市场情报、传播和沟通信息、满足市场需求的重任。
第三，建立一种行之有效的激励机制。应该把物质奖励与精神奖励结合起来。美国的海兹伯格（Ｈｅｒｔｚｂｅｒｇ）学派认为：金钱不是发动机，但缺少金钱，人们就缺少动力，而通过金钱予以表彰又太俗套。有时候，认可与肯定，如对出色的工作说一句“感谢你”也许与一笔奖金同样有用。
在西方国家，尤其是美国，普遍认为利润分享（Ｐｒｏｆｉｔ-Ｓｈａｒｉｎｇ）是一种很好的机制，它使雇员和组织能共同分享生产率提高带来的收益，从而把雇员的利益与公司的利益真正结合在一起。
在实施利润分享时，应注意几点：利润分享计划必须制度化，不能有太多人为的、主观的因素；它的规则必须经常受检验，以保证对公司和员工的公平；每个员工都必须清楚地了解规则，了解它与工作绩效之间的关系；所有的建议和记录必须是公开的，使每个员工都能得到重视；应该公开账目让员工充分了解公司财务状况。
内部营销在零售业的一个范例
全球最大的零售企业沃尔玛的竞争优势不仅体现在高科技支持的配送中心，更体现在顾客服务、员工培训和企业文化方面。零售企业更加需要对顾客细致周到的服务，这应当由热爱本职工作、对工作具有高度责任心的员工来完成。沃尔玛非常注重对员工的激励和培训，将员工的长期利益和公司的利益结合起来，并且有一套全面的员工培训。它内部专门设有一部门承担培训工作，员工培训分各层次：在岗技术培训，专业知识培训，企业文化培训；更重要的是，沃尔玛专门根据不同员工的潜能对管理员工进行领导艺术和管理技巧培训。
沃尔玛进驻我国深圳后，对当地的超市产生很大的竞争压力。但当地一家“人人乐”超市，反而渐趋成熟壮大起来，原因在于该超市善于向沃尔玛取经，深知内部营销的重要性。其总经理说，“国内企业不看重员工的利益，采取简单、粗暴的处罚方式来对待员工的错误，动不动就罚款，属于硬性管理。而沃尔玛的员工有一种自发的工作热情，他们的微笑也发自内心。我们研究后发现，沃尔玛将员工看作是企业的财富，从薪酬、职业生涯等方面为员工考虑。”人人乐超市在自己原先的口号“以顾客为中心，真情回报社会”中加了一句“对内以员工为中心”，同时将其管理方式由“管理和控制员工变为指导和激励员工”。
实施内部营销的起点---员工满意度调查
那么，如何根据企业的具体情况设计并实施行之有效的内部营销方案呢？美国零售业巨子西尔斯公司在９０年代该行业竞争日趋激烈的形势下，业务迅速滑坡，该公司采纳“员工---顾客---公司利益”的模式，发现重视提高员工满意度，最终可以带来财政收益。于是该公司着手实施内部营销，每年都进行员工意见调查，对员工最关切的问题及时回应，结果极大地提高了员工的士气，改善了员工对企业的态度，并进而改善了员工服务顾客的态度。西尔斯公司的调查研究表明：员工满意度提高５％，会连带提升１．３％的顾客满意度，从而提高０．５％的企业业绩。
所以，员工满意度调查应是内部营销的起点，它是下情上达的有效沟通渠道。企业能够根据调查结果，发现问题，针对性地设计和实施有效的内部营销方案，找出内部营销计划的优先顺序。
内部营销从一个全新的视角审视市场营销，把人力资源管理和市场营销有机结合，强调由内而外地出击市场是最有效的手段，对我国企业改善管理颇有借鉴意义。