企业战略转型中组织学习的效用分析，本文主要内容关键词为：效用论文,企业战略论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F062.3
文献标识码：A
随着企业内外部经营环境的变化，在企业发展过程中可能会遇到战略意图与战略执行不一致而引起的战略矛盾与战略转折点[1]，这既给企业带来发展机会的同时，也带来了较严重的生存危机，越来越多的企业走上了战略转型之路，以期获得持续的发展。如在2004年，交大铭泰向企业级翻译服务提供商转变，金山向网络游戏全面进军，而IBM则把其全球PC业务出售给联想以更专注于服务器和软件业务，等等。有的学者甚至认为中国企业正面临着以增强核心竞争力为基础的战略转型期[2]，但是战略转型并非一帆风顺的，转型过程中存在着较大的风险与陷阱。因此，研究战略转型本质和成功因素一直是企业持续发展理论的主要内容之一。本文从探讨战略转型的本质出发，运用组织学习理论对战略转型过程作进一步的探讨，以更好地促进企业的持续发展。
1 战略转型的实质
随着信息技术等高新技术的迅速发展、产品研发周期的缩短、客户需求的变化以及企业之间竞争程度的加剧等等，企业的经营环境越来越具有不确定性，从而使得企业无时无刻不面临着潜在的生存危机。如何及时发现并避免这种危机越来越成为企业高层管理者的一项主要工作内容。同时，随着企业战略理论研究的发展以及企业战略实践的深入，越来越多的企业走上了战略转型之路，期盼通过战略转型来提高企业对环境的把握能力，以降低环境的不确定性给企业带来的经营风险。
所谓战略转型是指由于环境的重大变化或经营管理的重大失败，企业为了谋求未来的生存与发展，彻底摒弃原来的战略逻辑和框架，从根本上重新制定企业战略的行为[3]。因此，战略转型过程可以看作是企业与变化着的环境不断对话的过程，当企业经营环境发生巨大变化时，企业原有的战略理念、组织结构、人力资源、运行方式以及企业文化等均需要发生根本的变化，以获取企业的核心竞争优势。
现有战略理论对企业核心竞争优势来源的认识经过了一个长期发展的过程，主要有三种代表性观点：以波特教授为代表的战略观点认为企业就定位于有吸引力的行业并通过成本领先或产品差异化策略来赢得竞争优势；以Hamel & Prahalad为代表的核心能力理论认为，企业的核心竞争优势来源于企业内部不可复制的核心能力；第三种观点是在企业能力理论基础上发展起来的，认为知识是企业核心竞争优势的来源，特别是随着知识理论研究的深入，越来越多的学者认为隐性知识或“在市场有效情况下，企业拥有的特异性知识”[4]是企业核心竞争优势的来源。
因此，基于知识基础观的观点，企业战略转型实质上是根据市场趋势及顾客需求等经营环境的变化对企业现有特异性知识进行“创造性破坏(creative destruction)”并构建适应新环境的特异性知识的过程。战略转型的主要目的在于确保企业所拥有的特异性知识与企业经营环境相匹配，从而增强企业的市场竞争优势，促进企业的持续发展。
2 战略转型成功的因素
从战略转型过程的实质可以看出，企业在不确定性经营环境下战略转型要取得成功，关键取决于获取或培育二个方面的关键知识的能力。
2.1 企业对外部环境的准确把握能力
美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K.Andrews)认为战略是一种决策模式，这种决策模式把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己独特战略属性和竞争优势，将不确定性的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题[5]。战略的一个主要目标是降低环境的不确定性，因此，外部环境分析一直是企业制定总体发展战略的前提与重要内容之一，其分析内容包括总体环境、行业环境和竞争环境[6]，分析的主要目的是对国家宏观政策、产业发展趋势、竞争对手、供应商、顾客需求以及合作者等变化有个清楚的认识。
此外，随着信息技术等高新技术的迅速发展，企业所面临的外部经营环境变化速度加快，企业正经历着从“规模竞争时代向速度竞争时代转变”[7]的趋势，因此，企业在战略转型过程中，除对其外部环境有个清楚的认识外，还需要增强其在认识速度的能力，即对环境变化有个即时预警能力，并根据环境变化迅速作出快速反应的能力。
2.2 企业内部要有与外部环境匹配的关键资源（特异性知识）
企业外部环境的变化是企业战略转型的诱因，企业能否对环境变化作出全面把握与迅速反应或者说获取核心竞争优势主要取决于企业所具有的特异性知识。因此，构建企业内部特异性知识是企业确保战略转型成功的另一个重要因素。对于企业特异性知识的具体内容，目前还没有一致的认识。由于知识基础观是在企业资源和能力基础观之上发展起来的，因此，这里先从资源和能力的角度来分析，最后进行概括，以对特异性知识有个清晰的认识。
资源基础观认为，任何一个组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础。所谓资源是指公司生产过程的投入部分，分为有形和无形资源二种，见表1。其中有形资源包括财务资源、组织资源、实物资源和技术资源；无形资源包括人力资源、创新能力和声誉等。所谓能力是指将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能[6]。然而并非所有公司的资源与能力都可以转化为竞争优势，Barney认为，只有当资源和能力是有价值、稀缺、难以模仿、无法替代或避免威胁时，这种资源或能力便是有价值的[8]，才能成为企业的核心竞争力。
表1 有形资源与无形资源[9-11]
Teb.1 Tangible resources and intangible resources
有形资源 具体内容无形资源具体内容
财务
企业的借款能力，企业
人力
知识、信任、管理能力、
生产内部资金的能力 组织惯例
组织
企业的报告系统及其正
创新
创意、科技能力、创新能
式的计划、控制和协调力
系统
实物
企业的厂房和设备的位
声誉
客户声誉（品牌及对产品
置以及先进程度、获取质量、耐久性和可靠性的
原材料的能力理解）；
技术
技术含量，如专利、商供应商声誉（有效率、效
标、版权和商业机密 益、支持性和双赢的关系
和交往方式）
Zack等学者通过对企业资源和能力为基础的企业观的深入研究，发现隐藏在企业能力和资源背后的决定性因素是企业掌握的知识，在企业整个资源体系中，知识被认为是最有价值的战略性资源。按照杜兰德[12]的观点，从数据到信息、从信息到知识和专家技能存在着一系列连续发展阶段，见图1。其中专家技能是对知识和决窍进行系统性组合而成，因此可以把专家技能看作比知识还要高一个层次。
图1 从信息到专家技能的阶段
Fig.1 The phase from information to expert skill
综合以上观点，可以看出，企业的特异性知识可以看作是类似于杜兰德提出的“专家技能”，即整合有形资源和无形资源以对市场变化作出快速反应的综合能力，这种能力不是某个员工所具有的，而是由团队合作而形成的一组综合能力。
3 组织学习在战略转型中效用方式
战略转型是一种“创造性破坏”，战略转型的成功取决于企业对外部经营环境变化的准确快速把握和培育企业特异性知识以满足快速变化市场需求的能力以及两者之间的战略柔性匹配。
企业知识的来源包括个人学习和组织学习，由于个人学习是一种封闭式学习以及学习时期较长等特点，使得其难与快速变化的环境相适应，从而企业知识主要来源于建立在个人学习基础之上的组织学习。所谓组织学习是指一个学习过程，在这个过程中，善于学习和创新的个体的知识，通过组织内部的知识传播机制，最后转化成为组织共有的知识。经这样一个过程，个体的认知模式在互动中达成共识，进而形成组织共同的认知模式，并最终导致组织行为的改善。
具体来说，组织学习对于企业战略转型的效用本质上是在把握外部经营环境变化和培育企业特异性知识方面起着积极作用，但这个过程是通过中间要素并在企业战略管理的阶段中表达，从而使得组织学习对于企业战略转型过程发挥关键性作用。
3.1 战略转型中组织学习效用发挥的中间要素
企业的战略转型具体主要表现为企业的战略理念、组织结构、人力资源、运行方式以及企业文化等均需要发生根本的变化，这些变化是因为通过组织学习使所谓的中间要素变化而产生的。这些中间要素主要有：企业家的心智模式、组织惯例与程序、知识共享能力提高、新知识要素积累、目标引导团队合作。
(1)组织学习与企业家心智模式转变。企业家的心智模式是指企业家在其多年的社会生活和企业管理的过程中形成的比较固定的思维习惯和认知结构。心智模式一旦形成通常不易改变，心智模式难以改变的特点在知识经济时代环境变化很快的情况下对企业转型不利。但是也不是说人的心智模式就一定不能改变，组织学习是改变心智模式的较好方法。因为组织学习主要是团体学习，比较容易让大家激发新的思想和新的观点，进而可以扭转固定的心智模式。心智模式的转变是企业家战略理念转变的根本，事实上唯有心智模式的转变才能使企业家从根本上转变观念，可以用新的观点看新的问题。
(2)组织学习与组织惯例与程序。一般来说，新的战略需要有新的组织体系和组织惯例来支撑，因此企业战略转型必然要求企业的组织转型。组织转型的本质是组织惯例与程序的改变，因为组织惯例与程序是组织体系运作的内在依托。组织惯例与程序的改变需要依靠组织学习，通过组织学习，组织成员可以把他们的内隐知识逐渐转化为对组织的新认识，可以产生新的知识，进而有能力对原来的组织惯例与程序进行改变。
(3)组织学习与知识共享。组织学习是一种学习的方式，这种学习方式与个人学习的最大差别是组织学习特别有助于知识的共享和新知识的创造。而知识共享首先是对参加组织学习的企业员工有利，因为通过组织学习可以提高员工的知识水平和他们的能力，而且通过组织学习还可以使员工适应企业战略转型的新工作的要求。战略转型对一个企业的全体员工都是一个挑战，要求全体员工必须快速与新的战略相适应。组织学习有助于企业战略转型的核心资源——人力资源状况的改善，这点非常重要。
图2 组织学习对战略转型的效用图
Fig.2 The effects of organizational learning to the strategic transition
(4)组织学习与新知识积累。企业文化的建设和深化是组织成员不断尝试知识共享和共同发展理念的结果，也是不断引入新知识创造新文化要素的过程，这方面恰好与组织学习分不开。组织学习的结果，是企业不断地获得新知识和新文化要素，这些吸纳使企业原来的文化有了新变化，对企业的发展有很大的促进作用。
(5)组织学习与团队合作。一个企业可以通过两种途径开发其战略所需的资源，一种是内部自己开发，一种是外部获取。内部自己开发资源，必须进行研究与开发，而研究开发是一种团队项目，不可能脱离组织学习。外部获取的资源要为自己的战略所利用，有个消化吸收的过程，战略转型可能会涉及企业的各个方面、各个部门，需要企业各方面的通力合作。合作方式的不同会导致企业运行方式的不同，实际上企业的战略转型需要有运行方式的相应改变。
3.2 组织学习对战略转型过程的影响
企业的战略转型起码要经过战略转型的方向识别、目标确认和转型战略的执行三个阶段，组织学习对这三个阶段都有不同的影响。
(1)组织学习对战略转型方向识别的影响。战略转型方向识别包括外部信息的获取、外部环境的分析、内部能力的评估三个方面的整合等过程。在这个过程中，外部信息包括现行业的信息、拟转型后行业的信息，信息量很大，外部环境具有不确定性。内部能力特别是公司的核心能力是组织隐性知识的集合，这些决定了战略转型的方向识别是今复杂过程，战略转型方向识别是企业内部的一个集体性任务，单靠任何个人是不可能完成战略转型的方向识别的，集体性任务需要组织学习，而且必须依靠组织学习。当然在这个集体任务中，企业家起核心作用。
(2)组织学习对战略目标确认的影响。当企业完成战略转型方向识别后，该方向还必须接受企业中层或基层的实施预评估，中层在自己的领域里知识丰富，如果一个战略受到全体中层或基层的反对，即使高层一致通过，也不可能获取成功。从这方面看，一个好的战略转型或新的战略目标的确认，是战略转型的制定者不断与包括组织中层的组织成员交流的结果，这个交流过程就是一个组织学习的过程。该过程有两个作用，一个是进一步评估该战略的可行性，另一个是减少战略执行的障碍。一个被组织成员普遍接受的战略从某种程度上就是成功的战略。
战略转型意味着对以前的部分否定，为了转型，组织成员可能要抛掉自己以前最擅长，最专业的东西，这是一个痛苦的过程。所以在公司战略转型的时候，往往会面临战略矛盾，这时高级主管和中级主管通常会出现对立。公司怎样才能消除这种战略矛盾，通过组织学习，讨论、战略再分析建立共识，从高级主管的观念转变，贯穿到中级主管的观念转变，然后到资源的重新分配，是一连串的行动。
(3)组织学习对转型战略执行的影响。组织学习对转型战略执行的影响前面已经论及。应该说，没有组织学习，转型战略的执行简直寸步难行（如图3所示）。
图3 组织学习影响战略转型过程图
Fig.3 The influence process of organizational learning to the strategic transition
3.3 组织学习对企业持续竞争优势的作用
(1)组织学习对于企业在快速准确地把握环境变化方面的作用。国家宏观政策、产业发展趋势、竞争状况分析等涉及到的信息方方面面，特别是一些突发事件，这些都是企业难以控制但对企业经营会产生巨大影响的信息，如果依靠个人学习，不仅受个人能力限制而导致学习效率低下并且反应速度也很缓慢，难以与环境变化相匹配，但组织学习则可以在个人学习获得的信息和经验基础上，运用团队学习的方式，通过共享信息和经验等学习机制缩短信息收集、获取相关专业知识以及从数据转化为知识之间的时间，最终为企业准确快速地把握外部经营环境的变化以及制定企业发展战略方案等奠定信息知识基础。
(2)组织学习对于创造企业特异性知识的作用。每个企业都是由资源和能力组成的一种共同体，不同企业由于具有不同的资源和能力而导致异质性，主要表现为企业的核心竞争优势的差异和企业赢利能力的差异。然而即使企业拥有特异性知识，也会随着经营环境的变化而成为企业发展的障碍，因此，企业的特异性知识是一个动态的概念，其具体内容会随着环境的改变而发生变化才能保持其竞争优势。如企业的技术专利，会因一种更先进的技术被发明或专利到期而失去其竞争优势的基础。这种知识创新的过程可以通过“三个层面，包括巴（知识创新平台）、SECI过程和知识资产”[13]等三个层次来实现。可见，组织学习对于知识的创新，特别是特异性知识的创新起着关键的作用。
(3)组织学习对于确保特异性知识与外部经营环境战略柔性匹配方面的作用。企业拥有的特异性知识并不意味着企业就有核心竞争优势，只有与外部经营环境特别是市场需求相匹配，而这个匹配过程也不是自发的，需要企业不断进行尝试。组织学习对于这种尝试提供了一种途径，如把个人的成功做法或部门成功经验向其他个人或部门推广，从而有助于缩短尝试过程，提高尝试过程的成功概率，增强企业对环境变化的柔性反应能力，进而维持企业的持续竞争优势。
收稿日期：2005-03-15。