简单带来的缺陷，本文主要内容关键词为：缺陷论文,简单论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例
中南公司是一家提供安全环保产品与相关服务的大型科技企业，始建于 1959年，是原冶金工业部直属的重点企业，也是我国安全环保产业领域的重点企业和行业的第一品牌。2001年，公司员工 4000余人（其中技术人员达2300多人），销售收入超过12亿元人民币。
在集团化发展思路下，中南公司于 1995年至1998年间，在原业务部门的基础上，先后成立了12个子公司。在子公司成立的同时，总公司就把对业务的具体经营和生产管理职能进行了一次性下放，目的是在一开始就实现标准的母子公司管理模式。此后，中南公司步入了连续几年的高速发展期，业务收入和利润节节攀升。但是到了2000年，中南公司却凸现出“子公司做不大，总公司又成了空壳子”的严峻现实问题。
1995年以前的中南公司内设11个业务单位，其中9个业务部门由公司统一经营、集中计划管理，下属的经贸公司为独立于公司，自主经营，另有一个工厂是简易自制安保产品的加工和装配部门，主要为经贸公司提供相关产品，中南公司对其采用的是内部承包管理方式。另外，公司还有总经办、市场经营部、外经外事部、生产管理部等12个职能部门。
1995年，中南公司业务规模为近8亿元人民币，其中来自9个业务部门的收入为6.5亿元人民币。
1995年开始，为实现公司更大规模的发展，也为了适应涵盖专业领域较多的业务特点，中南公司决定采用集团化发展模式，把原业务部门改制为子公司。1995年，公司在产品和技术比较成熟、市场业绩较好的大气污染治理业务部和通风防尘业务部基础上，成立了3个子公司。其中，大气污染治理业务部按业务类型进行拆分，成立了相应的工程公司和设备公司，且定位烟尘治理工程公司将重点培育工程总承包业务，这两个子公司的董事长兼总经理分别由中南公司总经理和副总经理担任。此外，在通风防尘业务部改制为子公司时，考虑对子公司高管层的激励问题，设立了少量的个人股。
1996年，中南公司又在水污染治理业务部的基础上，成立了两个子公司，并分别由母公司的另外两位副总经理担任其董事长兼总经理。此外，自1995年以后，由于遭到民营企业的激烈竞争，经贸公司业务量大幅下降，1997年初，中南公司将下属的经贸公司和工厂整体出售。
1997年和1998年，中南公司加速了对业务部门进行公司化改制的进程，把剩余的大多数业务部门改制成子公司。
截至1998年底，中南公司原九个业务部门仅剩下完整的系统安全业务部，及拆分后留下的机电安全业务部与个体防护业务部，其余都已改制成子公司。
在对于公司的管理上，公司高层认为：既然已经是“子公司”，就应该按标准的母子公司方式进行管理，赋予各子公司完整、独立的经营权、生产权和管理权。于是，在成立子公司的同时，中南公司对原职能部门进行了较大规模的撤并和职能调整，将总部原来有关业务的具体经营和生产管理职能统统一次性下放给各子公司，总部职能部门的数量从原来的12个裁减为8个，原职能大幅度减弱。
机构调整后，总公司仅就几个主要经营业绩指标对子公司进行考核，并采用利润分成的方式对于公司进行激励；总公司对子公司的监管，是以总公司高层领导担任子公司高层领导的方式来实现；各子公司独立完成业务的经营、生产和管理。
子公司的成立，及相应的激励机制安排，激发了各子公司的经营和生产积极性，各子公司在成立之初的一、两年里，业务增长速度都在30%上。因此，中南公司每增加成立一个子公司，总公司的整体业务规模就有一次明显提升，从1995年开始公司整体业务规模便一直持续增长，到1999年，业务规模总量达到了11亿多元。
但是，与市场同类企业相比，中南公司的改制效果却难以称得上理想。原因是，一方面由于安全环保领域上投资增加，安全环保市场迅速增长，行业内许多企业借此取得了更快的发展，而此时中南公司业务却相对增长速度缓慢，甚至低于市场增长速度。如在烟尘治理工程业务上，中南公司的烟尘治理工程公司1999年的业务规模仅2.4亿元，而与其同一地区也从事该类业务的另一家公司虽然 1996年才成立，但1999年的业务规模却已高达25亿元；另一方面，作为具有丰富业务经验的中南公司，这几年却经常出现工程和产品质量问题，结果导致中南公司行业第一品牌的地位已岌岌可危。如在机电安全方面，中南公司的品牌在行业内已迅速跌至第五、六位。
到了2000年，中南公司子公司的业务发展普遍出现了停滞现象，部分成立较早的子公司业务规模甚至开始下滑，而总公司由于对子公司缺乏监管，未能有效实现基于股权的控制和收益，进一步战略调整和战略发展的能力已显著下降。
案例研究与问题诊断
中南公司发展模式：“业务部门公司化”
一个企业，从较小的单体型企业发展成为多元业务的大型企业集团，一般而言需要依次经历三个发展阶段：产品增生阶段、业务部门增生阶段和公司增生阶段。相应地，以增生内容为特征的发展过程分别称为产品增生式发展模式、业务部门增生式发展模式和公司增生式发展模式。
一般来说，企业发展初期生产规模小、产品种类少，这时企业常能通过产品增生式发展模式，即主要依赖企业产品线的扩展与延伸来实现企业规模的迅速扩大；随着产品种类的增多和企业规模的扩大，多产品和多业务类型的差异对经营生产效率的影响日益突出，很多企业在产品增生式发展基础上开始转为业务部门增生式发展，即按照产品或业务类型成立相应的业务部门（实践中对其称呼有多种，如事业部、分公司、战略业务单元等），由不同的业务部门负责不同类型产品及业务的经营与生产，并通过相应资源和权力的配置来促进业务部门的发展，以实现企业的进一步发展；当企业规模和产品类型扩张到一定阶段时，企业发展开始受到市场响应速度、管理复杂程度、经营积极性等因素的严重制约，此时公司增生式发展模式逐渐代替业务部门增生式发展模式，即把相对成熟、具有独立经营和生产管理能力的业务部门公司化，成立自负盈亏、自我发展的子公司，提高其自主发展的能力和积极性，持续带动公司规模的扩张与发展。
从第一阶段发展模式转变为第二、第三阶段发展模式的过程，也是企业组织形式不断高级化的过程。这一高级化过程也使三种增生式发展模式具有一定程度的相互包含关系，如业务部门增生式发展阶段并不排斥企业继续增加产品类型——但这些类似产品增生式发展阶段的做法，显然已不是促进企业当前阶段发展的主要方式和动力。在实践中，有的企业是完整经历了三个发展阶段，有的则是从产品增生阶段直接跳跃到公司增生阶段。还有部分企业“借助”外部资源实现这一跳跃，比如通过资本市场进行兼并收购。
自1995年以后，中南公司陆续拆分或在原业务部基础上成立了相应的子公司，每一次子公司的新增都促使相应业务一度得到迅速发展，并成为推动中南公司当期发展的主要力量。随着子公司数量增多及其业务发展，它们在中南公司里的地位和作用越来越突出，子公司对应的业务规模已占比96.2%（2000年）。
因此，从业务和组织发展的特征上看，中南公司自1995年以后的发展模式属于“公司增生式发展模式”，但在采用该发展模式时中南公司也有自身的特点。例如，从组织理论上讲，“公司”本质上是一种组织形式，“业务部”本质上也是一种组织形式，只是“公司”这种组织形式理论上比“业务部”更先进。而虽然中南公司成立了一个个“子公司”，但实际上其“子公司”在组织形式上并不具有理论意义上的特点，除了法律意义上的差异外，和通常具有较完整的经营和生产自主权的“业务部”并没有很大的差异。
所以，中南公司“业务部门公司化”增生方式尽管在形式上属于“公司增生式发展模式”，但在其具体操作上还存在明显差异，而正是其中的某些差异成为导致当前困境的根本原因。
中南公司在“公司增生式发展模式”中的四个简单化做法
中南公司在通过增生子公司的方式进行发展的过程中，在操作上存在过于简单化的缺陷——这些缺陷在现实中很多采用该发展模式的企业身上也时常见到。中南公司的“公司增生式发展模式”，在做法上主要存在以下四个方面简单化导致的缺陷（简称“四个简单”）：
简单一：在子公司的股权安排上，缺乏对核心人员的长期激励
中南公司是一家主要以人力资源为资源基础的企业，但在其12个子公司中，只有通风防尘工程设备公司和噪声控制工程与设备公司有自然人股权，而且比例还很低。其他10个子公司则全部是法人股，对核心人员的激励存在着显著的股权结构缺陷。
相对于未成立子公司以前，成立子公司本身对核心人员的激励作用是很强的，但是必须认识到，这种激动本身更多是短期性激励。在核心人员受到的激励中，更多地体现在当期生产和销售等“生产性”工作上，而对于市场开发与建设、技术提升、业务基础建设等“建设性”工作的完成，则缺乏内在的激励。这样下去，子公司就会“只消耗、不建设”，久而久之，子公司在市场上的生存能力就将消耗殆尽。实际上，现在要是没有中南公司品牌的支撑着，又有几个子公司能独立生存下去呢？
在资源特点上，中南公司多数子公司都是以人力资源为主，属“知识型企业”，而非以物质资本为主的生产型企业。所以，对核心人员的长期激励问题，在中南公司子公司中就显得特别重要。对核心人员长期激励最有效和最直接的手段就是股权激励，因此，中南公司在组建子公司时，未能在股权结构的安排上使核心人员持一定比例的股份，是一个重要的缺陷。
简单二：对子公司的监管，缺乏完备的内容和健全的功能
在形式上，中南公司目前是控股公司的组织模式。控股公司组织模式中，母公司对子公司的管理至少体现在四个方面上：战略监管、人事监管、财务监管和关联资产监管。在不同的控股公司内，关联资产的性质不一样，对于中南公司关联资产更多地表现为中南公司的品牌资源。成为控股公司组织模式以后，绝不意味着母公司职能的全面弱化，弱化的仅仅是常规的经营、生产及其相应的管理功能，而像战略管理功能等需要用于监管子公司的功能却更应强化。
中南公司目前对子公司的监管，仅仅表现在人事和财务两个方面，而且还比较简单：人事监管方面主要表现在对子公司总经理的绩效考核；财务监管方面主要体现在一般性的报表管理和常规性的审计上。因此，相比控股公司组织模式对母公司的要求看，中南公司对子公司的监管体系是非常简单的，表现为：一方面，用于监管子公司的内容体系很不完备，该监管的没监管，而已监管的又没到位；另一方面，监管子公司所需的功能体系在母公司里没有健全起来。
对子公司监管简单的结果，一方面是导致中南公司缺乏战略发展的能力，容易陷入到毫无竞争力的“侏儒部落里”；另一方面，即使子公司做大了也不意味着同时做强了中南公司。
简单三：缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排
并非在工商部门一登记完成，子公司就成为高级组织形式，它只是法律性质发生了变化，要在业务组织和管理上成为真正的公司还需要较长的过渡形成期。在这个过渡形成期内，中南公司对“幼儿期”子公司的管理，不能等同于“成熟期”子公司的管理，因为不仅要对它进行监管，还要对它的组织形成和业务管理进行必要的指导、帮建和督促。
而中南公司对子公司过渡期的管理流于简单化，总部职能一次性弱化现象严重，在这方面子公司从成立之时起就基本上处于自生自灭、放任自流的状态——这无论对子公司还是对中南公司，都是极其不利的。
简单四：对工程总承包业务的培育和开展，缺乏有效的组织设计
不管有没有把工程总承包业务定位成中南公司的主业，实际上，工程总承包业务已经成为中南公司的主业了——目前有5个子公司开展工程总承包业务，同时业务收入已经占到中南公司全部业务的69.6%（2000年）。但在开展方式上，中南公司采用分散方式，由各子公司自主、独立进行工程总承包业务的培育和开展，这种做法肯定不会有效。
工程总承包业务涉及报价、设计、项目控制、采购、实施和试车等多个环节，其有效开展必须要有“大生产式”的分工和协作体系。而子公司资源有限，不可能在各个环节上进行专业化分工和培育，最终必然继续采用类似传统设计、咨询业务的经营和生产方式。这样做的结果必然是：项目小、附加值低、随机性强，而且业务经验和相关知识都分散在个人身上，很难形成组织的知识。
中南公司“公司简单增生式发展模式”的利与弊
由于中南公司在子公司增生的方式上比较简单，所以可以用“公司简单增生式发展模式”来概括中南公司前一阶段的发展。
公司简单增生式发展模式的积极意义在于：第一，它使中南公司的原有专业基本上完整地保存下来。在缺乏系统的、长远的战略思考前提下，很难立即对各专业的业务地位进行明确定位，只能边发展、边判断、边调整。如果当时就进行所谓业务定位和战略规划，对专业砍砍杀杀，那么这种“不简单”的做法可能只会带来今天更为严重的灾难；第二，它提高了销售量，增加了业务收入，企业的实力客观上也得到明显增强。原因是“地摊多了”，人员“叫卖”的积极性也高了。
而源于简单化做法，公司简单增生式发展模式给中南公司所带来的问题是多方面的，主要是：第一，中南公司的功能过于弱化，战略发展能力严重下降；第二，子公司的组织和管理素质没有提升；第三，缺乏对业务和市场的积极建设，消耗严重，各类业务的竞争力趋于下降。
“公司简单增生式发展模式”的积极意义是容易立竿见影表现出来的，如每成立一个子公司，很快就看到相应业务有较大幅度的增长；而源于“四个简单”所产生的消极影响，却以一种逐渐累积的方式慢慢表现出来，一旦感受到它们表现出来的消极影响，实际上已到了比较严重的程度。公司简单增生式发展模式的利弊及其影响，可用图1加以表现。
如图所示，中南公司的发展已经到了发展模式利弊接近的区间阶段。在该阶段内，中南公司的发展出现了较为明显的困境：“子公司发展不大，母公司又成了空壳”。
“四个简单”引发的十三大管理问题
中南公司“公司简单增生式发展模式”的四个简单化做法，本质上是中南公司在增生子公司“之前”、“之时”和“之后”三个环节上，缺乏有关的系统设想、系统设计和配套安排，内在的一些缺陷必然在后来的运行过程中导致相关问题产生。
图1 中南公司“公司简单增生式发展模式”的利弊及目前所处的利弊区间
在股权安排上缺乏对核心人员的长期激励导致的问题：
问题1：子公司经营者行为短期化
中南公司对子公司核心经营者执行的是岗位（职务）效益工资制，工资总额包括固定部分和效益工资。其中，变动部分即效益工资与子公司当年的利润指标完成情况分档挂钩；同时，中南公司对子公司（同时是对子公司核心经营人员）的考核中，也是以当期经济效益（占考核分值的比重80%）为主。即目前中南公司对子公司核心经营者的管理手段，主要是激励核心经营者追求当期的市场和利润表现。这导致子公司核心经营者行为短期化，而不是能对子公司长期发展产生积极影响的市场建设、科研开发和业务建设上。在市场开发方面，许多子公司都是在传统市场领域（如冶金行业）作收割。比如，2000年几个相关子公司在冶金市场的业务量占到各自业务总量的60%-90%，而实际上，这些子公司在其他市场领域也有很好的进入机会，但都不愿去投入开发；在科研投入方面，各子公司自成立以来，承担的科研项目一共只有两项；此外，在调研过程中也有子公司的核心经营人员抱怨说：“既然这样（指把子公司做好以后，自己却不能获取相应的收益），我干吗要想办法把公司做好，就这样算了。”
中南公司各子公司基本还处在“创业”阶段和组织转型期，基于长期发展做准备的意义远大于基于当期的经济效益，因此，核心经营者行为的短期化将阻碍子公司的健康发展，并最终难以走出“吃饭经济”的状态。
问题2：子公司核心技术人员流失严重
由于缺乏对核心技术人员的股权激励，子公司核心技术人员所能获得的总收益差不多只相当于当期收益。该当期收益并不是很高，职工之间收入差距也不大。而目前外部市场提供给这类人员的待遇在上升，如调研中有人介绍说本地另一家同行业公司对优秀技术人员甚至不惜提供几十万的年薪和住房。由于子公司核心技术人员的机会成本在急剧上升，导致了严重的人员流失，有些流失到竞争对手的公司，也有些则自己创办公司而成为新的竞争对手。
技术资源是子公司的核心资源之一，核心技术人员的流失将严重削弱子公司的资源基础、生存基础和进一步发展的基础。而且，有些技术人员流出以后，立即成为某些子公司在具体业务上的市场竞争对手，直接影响子公司当期的业务表现。
对子公司的监管不力导致的问题：
问题3：品牌缺乏建设和维护
对于各子公司而言，中南公司品牌相当于“公共产品”而具有明显的外部性，子公司不会有建设和维护的主动性，只是通过业务开展结果自然地对中南公司品牌产生影响。目前中南公司各子公司业务尚不成熟，业务生产管理也很不完善，容易出现工程或产品质量问题，子公司通过业务结果对中南公司品牌的影响也经常是负面的。如在调研过程中大家谈到太钢、武钢、鞍钢、攀钢，以前每年中南公司能从这几个客户那里获取几千万的订单，在后来合作中由于出现工程质量问题，现在基本上再难从这些老客户那获取项目，如在机电安全领域，以前中南公司在全国排在前三名，现在只能排在五、六名左右。
另外，由于中南公司的子公司都是独立的市场主体，在业务经营过程中，正在逐步推出自己的品牌，而淡化中南公司的品牌。
因此，在中南公司对子公司缺乏品牌监管的情况下，中南公司品牌实际处于缺乏建设和维护状态。如不改变现状，几十年建立起的国内安全环保领域的第一品牌，其价值可能丧失殆尽。品牌资源是目前中南公司核心资源之一（调研中许多人认为“如果不是因为中南公司的品牌，各子公司可能什么业务也争取不到”），中南公司品牌的淡化将使中南公司资源基础进一步减弱，也使中南公司该重要资产最终不能实现其经济价值。
问题4：对子公司的财务监管乏力 （略）
问题5：对子公司高层经营人员的管理不完整、不规范（略）
问题6：缺少对子公司的战略管理 （略）
问题7：监管子公司所需的功能不健全（略）
对子公司缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排导致的问题：
问题8：在子公司内，公司化的组织、管理体系难以形成
公司的高效运作，必须有良好的组织分工与职责体系；完整、合理的业务流程和管理流程；配套的业绩管理及激励、约束机制等基本的组织、管理体系。
但首先，中南公司子公司缺乏建立该体系必需的资源和能力，如各子公司人员尤其是高层管理人员，原都是中南公司的技术人员，管理知识明显欠缺；其次，由于观念、激励机制等原因，子公司未必有建立该体系的内在要求。因此，在子公司组织转型过程中，需要中南公司有相应的督导功能和机制保障，对子公司进行指导并监督完善。但由于中南公司缺乏这项职能，如在1998年至2000年间，中南公司对子公司考核中根本就没有该类考核指标（以2000年为例，见表1）。因此，子公司的公司化组织、管理体系形成缓慢、低效，子公司组织转型难以到位。
表2 中南公司近年立项的研发项目统计表
主体名称
1996年1997年1998年1999年2000年
烟尘治理工程公司 7 3 1 1 0
污水处理工程公司 5 3 0 1 1
机电安全设备公司 2 3 1 0 1
燥声控制与设备公司
2 2 1 0 0
二级单位合计23221715 9
资料来源：上海复斯管理咨询公司根据中南公司提供资料整理
表1 2000年对子公司考核指标
考核项目考核内容 分值
效益 （略）
80
科技水平 重点计划完成率3
发展 产业固定资产投入 5
科研固定资产投入 5
人才培养 技术成果、岗位培训7
问题9：过渡期内，子公司业务管理比较粗放
由于问题8的原因，各子公司组织转型缓慢，组织功能仍待培育，因此目前子公司都还处在组织转型不到位的状态，尚属过渡期内。但中南公司却没有根据子公司转型程度进行过渡性的管理安排，而是在各子公司设立之初即赋予其完整的经营、生产及管理功能，同时在中南公司总部“一次性”弱化中南公司对相应业务的经营、生产及管理功能。如中南公司的市场部仅保留合同统计等档案管理类的职能，中南公司的生产管理职能则完全取消。
这样，一方面中南公司的功能被一次性弱化，另一方面子公司尚未转型到位，有关功能如市场开发与建设、科研、质量管理未培育起来。其结果是，导致子公司在经营或业务生产时，出现功能上的残缺。在缺乏有关功能保障的情况下，子公司只能采取比较粗放的管理方式。虽然当期子公司的经营业绩有增长，但长期看是在损害各子公司的客户基础，这样下去可能是各子公司做一个项目，丢掉一片市场，最终失去生存的最基本前提。
问题10：研发体系瓦解与研发能力被破坏
中南公司的原有研发体系在“公司简单增生式发展模式”中不断被瓦解，技术研发能力遭到严重破坏。首先，中南公司组织模式变化的结果使中南公司原研发组织体系被破坏，而适应新业务和组织特点的研发体系又没有同时建立起来，研发工作失去相应的组织体系保证；其次，在公司增生过程中，主要研发人员被分散到各子公司，并成为各子公司的核心经营和生产人员，由于存在现实的经营和生产任务压力，该类人员缺乏研发的时间保证和相应的激励，中南公司研发工作失去基本的人力资源基础。
研发问题的现实表现是，中南公司基本失去研发的能力，子公司又不愿进行研发工作（见表2）。其结果是中南公司整个研发工作被严重拖延、甚至放置。
对工程总承包业务的培育和开展，缺乏有效的组织设计导致的问题：
问题11：工程总承包业务规模小、增长慢
中南公司所拥有的资金资源、管理资源、人力资源比较有限，本身满足开展工程总承包业务的需要已经很难。而中南公司在配置资源时，却仍采用分散配置的方式，由各子公司单独对工程总承包业务进行培育和发展。这使得各子公司工程总承包业务的起步资源较少，受资源的约束非常严重。
问题12：业务档次低、提高难
在资源质量较低的情况下，由于中南公司对工程总承包业务开展和培育缺乏有效的组织设计，所以是很难有效完成较大规模工程总承包项目的。如1999年烟尘治理工程公司承接了一个2.7亿元的脱硫工程总承包项目，在项目合同签订后，根据当时的市场价格情况计算，发现什么还都没干就亏损了几千万元。
用于经营工程总承包的资源质量不高，又不能通过有效的组织充分加以利用，因此，对外表现的能力和竞争力甚至低于实际可能达到的程度。所以，中南公司的各子公司只能承接到一些项目单值小、技术含量不高、赢利性低的工程总承包项目。
问题13：工程总承包业务经营、生产的组织化程度低
图2 中南公司发展模式引发的问题与当前发展困境
工程总承包业务需要有专业分工、专门的功能培育和知识积累，即必须建立在有效的组织设计之上。中南公司在增生子公司时，没有对培育和开展工程总承包业务进行有效的组织设计，加之在起步阶段各子公司业务体量较小，构建完整的总承包业务组织体系成本相对过高。其结果导致工程总承包业务经营、生产的组织化程度低，而这与该类业务要求的组织和管理方式严重不适应。
中南公司“公司简单增生式发展模式”所产生的问题，最终导致了中南公司整体性发展困境——中南公司用以发展的资源趋于枯竭，而已增生的子公司又陷于弱小和发展迟缓的状态（如图2所示）。
对于中南公司而言，要突破现阶段的发展困境，实现中南公司的整体发展，关键在于将“子公司业务”发展起来，通过发展子公司业务带动子公司和中南公司的双重发展。中南公司整体发展思路：
完善原发展模式，对其内在缺陷导致的问题进行有效解决。具体包括两方面：一方面，解决原发展模式中存在的问题，削弱或消除“简单增生”带来的各种弊端，进而完善原发展模式，消除其内在缺陷；另一方面，通过股权结构安排和其他激励约束机制的建设，进一步释放人的积极性，将原发展模式下积极性释放带来的业务增长曲线继续向上延伸。通过这两个方面的完善，促进中南公司业务的快速发展，走出现阶段发展的困境。同时，按照规范的母子公司管理体系，加强中南公司对子公司的管控，最终实现中南公司的整体发展。