企业集团发展的对策探讨，本文主要内容关键词为：企业集团论文,对策论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270.3 [文献标识码]A [文章编号]1008-9594(2001)03-0075-04
实施大集团战略，是国有企业在社会主义经济条件下进行战略重组的必然选择之一。党的“十五大”报告指出：“要以资本为纽带，通过市场竞争，形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨国经营的大企业集团。”随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善，随着世界经济一体化进程的不断加快，通过国有企业的战略性重组，组建规模大、集约化程度高、在同行业中占主导地位、对产业发展能起导向作用的大型企业集团，不仅是保证国有经济主导作用的必然要求，也是使国有企业提高在国际竞争环境中的生存能力和竞争能力的客观要求。
在实施大集团战略的过程中，笔者认为以下几个方面的问题值得探讨。
一 规模扩张必须以提高效益为目标
企业集团由于规模大，行业集中度高，市场份额高，因而具有规模经济的优势。所谓规模经济，是指在技术水平不变时，n倍的投入产生了大于n倍的产出，这也被称为递增的规模收益。如果随着产出的增加，单位产品成本逐渐降低，就说明存在规模经济。如果n倍的投入产生了小于n倍的产出，就是规模不经济。规模经济本质上是一种适应性生产经营规模带来的效率和效益。企业规模不是越小越好，同样也不是越大越好。企业集团如果一味地为扩大规模而扩大规模，不注重经济效益的提高，最终仍会导致破产。所以，组建企业集团，要以提高效益为目标。
在这个问题上，我国某些企业在实施集团战略，追求规模经济的过程中，在认识上存在一些不正确的看法，对规模经济的理解庸俗化、片面化。主要表现在：一是拿我国企业的资产、销售额与欧、美、日等国家的大集团公司相比，我国企业普遍规模偏小，认为把若干个独立的企业联合在一起，就可能形成规模经济，于是提出了要在本世纪初使一些企业进入世界500强的目标，结果在工作方法上，一些地区出现了某些不尊重客观的现象和行为，以“拉郎配”、“归大堆”的方式将许多企业强行并到一起。这样一来，确实在短期内使企业集团的销售额、资产额显得很大，但企业集团内成员企业的研发水平、管理水平等却没有发生实质性的变化。尽管这样的大企业在短时期内市场垄断或寡占也会产生一些经济效益，但从长远看，则会因管理不善、内耗严重而造成更大的困难。事实上，集团规模的扩大是不是经济的，关键要看集团有没有未被充分利用的不可分要素，看能不能提高专业化水平和技术水平，如果不存在未被充分利用的不可分要素，不能提高专业水平和技术水平，则企业集团规模的扩张就不会产生经济效益。二是把规模扩张简单化。有些地方不分行业，不分产业，不分领域，都千篇一律地要求搞大集团，将企业集团的发展引向歧途。事实上，有些行业适宜搞大集团，而有些行业可能并不适宜搞大集团。同时，如其他事物一样，规模扩张过程中的“规模”也不是固定划一的。影响这个“度”的因素很多，如行业特点、科技水平、市场结构、劳动力素质和空间布局等等。
组建企业集团，在以提高效益为目标时，一定要研究企业集团的聚集效率。所谓聚集效率是指由n个企业经过分工协作、次序重组形成集体后，产生的综合效益大于n个成员企业的经济效益之和。聚集效率是由多种因素决定的。集团内成员企业间以资本为纽带的关联性，是企业集团产生聚集效率的基础；控股、参股等手段的运用，可以达到以少量的资本积聚大量的社会资金，进行大规模经济活动的目的；市场垄断性，有利于保证集团的大规模生产和销售的稳定发展；市场份额增大，也便于集团产销的良性循环；产品结构的兼容性，有利于产品结构的优化组合，在各企业之间形成优势互补的格局；成员企业的协同性，是提高聚集效率的关键。所有这些因素，都是企业集团进行规模扩张时必须考虑的。
二 多元化经营战略的实施必须慎重
多元化经营是企业集团实现规模扩张的一个重要手段。一般来说，企业通过从事多元化生产经营活动，充分利用了共同的设备、无形资产、开发机构、管理人才，可以带来生产经营成本降低、风险分散、收益递增。
生产经营多元化的目标是效率和效益，而不是经营范围本身。企业的生产经营范围不是越宽越好，企业在实施多元化战略时，不能盲目进行经营领域的扩张。如果企业实行无关联多元化战略，进入与原来业务无关的领域，会使企业所有者和高层决策者进入一个全新的领域，“隔行如隔山”，对新的行业不太熟悉。在这种情况下，企业高层决策者所作出的决策就不一定都是正确的，而失误的决策不仅不会使新的支柱产业建立起来，反而会使原有的支柱产业增加许多负担。此外，过分追求多元化经营还可能造成管理质量下降。这是因为，实行关联多元化战略会使企业的分支机构增多，管理链条加长而导致管理质量下降。同时，由于产品系列过多，也会增大企业的研发成本，使企业的整体效益下降，从而削弱企业的竞争能力。
分析国内外企业集团的发展，实行多元化经营至少要考虑以下几个方面的因素：(1)经济实力。即企业综合经济实力必须达到一定水平，特别是主业的实力，它足以支撑企业。(2)管理水平。即企业的经营管理能力和水平必须达到一定的高度，在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展；(3)企业实行多元化经营的行业和业主之间应当具有相当密切的关系；(4)市场、品牌和人才优势。即企业必须具有较大的市场优势和良好的市场前景，必须有相应的品牌和优势和足够的人才力量；(5)发展预期。即企业必须对其多元化的选择具有超前性和长期性的考虑，对其多元化经营所进入的领域有相当的了解和合理的预测，乃至绝对的把握。如果企业不考虑这些因素，不具备这些条件，盲目追求所谓的多元化经营，到头来，这种多元化战略的选择，不但不会提高竞争力和分散经营风险，反而会带来灭顶之灾。因此，实行多元化经营必须持慎重态度，不可盲目蛮干。
三 组建企业集团要注意内部组织体制的改造
按照企业集团的概念，企业集团应当是一个以实力雄厚的大型企业功能控股公司为核心，以资本关系为纽带，以母子关系为主体，把经济、技术、生产经营上有联系的多个企业、事业单位联结在一起的多法人经济联合体。而任何形式的企业集团，为实施管理功能，实现经营目标，都要有一定的组织形式与其相适应。企业集团经营管理的好坏，往往与其组织结构是否合理、企业的整体功能是否充分发挥有着直接的关系。为了确保企业集团按其内在机理正常发展，必须对这些企业集团的内部组织体制进行改造。
对企业集团的组织体制进行改造的原因主要有以下几个方面：
（一）为了理顺集团内部控股关系。企业集团经过一系列联合、收购、兼并、合并以后，集团内部的产权关系比较混乱。集团为了理顺内部的控股关系，按照生产经营过程中的有序性和相关性的原则，通过内部收购、换股和兼并等方式，进行相应的资产重组，既能理顺产权关系，又能理顺建立在产权基础上的各种权利关系，为企业集团内部机构设置、职权划分奠定基础。
（二）为了理顺集团内部行业组合。进入集团的各类企业的来源不同，水平参差不齐，即使是业务相同或相近的企业，效益好坏也有很大差别。在这种情况下，为了提高企业集团的整体效益，必须按照行业、业务类型特征集中的原则进行改组。使企业集团的行业组合、业务组合、职能组合、产品组合和服务组合能有序地结合在一起。
（三）为了掌握成员企业的经营权。企业集团要确保在经营决策上的统一性和经营活动上的协调性，在企业收购、兼并等活动完成后，对于集团中某些企业需要进行机构、人事调整，以切实掌握这些企业的经营权，这就引发了集团内部组织结构的改组。
（四）为了进行市场区域的重新划分。由于历史的原因，企业集团的成员企业可能集中在某一地区，目标市场互相重叠，形成“自相残杀”的局面。因此，企业集团需要重新进行市场划分，以避免成员企业在同一市场相互竞争。市场的重新划分，也相应地会造成企业集团组织结构的改组。
四 组建企业集团的行业是企业，而不是政府
在组建企业集团的过程中谁是行为的主体，是政府，还是企业？显然，在市场经济条件下，企业集团的组建无疑是一种追求规模与效益的企业行为，企业的兼并和重组必须遵循市场经济的规则，企业的各项决策都要服从于市场，服务于市场，企业的战略性重组应该以企业为主体。而政府的作用，主要是解决市场失灵问题。但在我国组建企业集团过程中，由于国家的倾斜性鼓励政策，以及对重组主体认识的不明确，使地方政府在利益的诱使下，纷纷以政府命令来要求企业组建企业集团。由此组建起来的集团，存在着种种弊端：
(1)地方政府没有充分考虑到市场经济条件下企业发展的规律性，强行牵线搭桥；没有充分考虑企业集团内部的分工协作以及管理上的协调配合，造成集团内部混乱，各自为政。(2)由于政府的过度保护，使企业集团对政府产生依赖性，缺乏主动闯市场的勇气和经营过程中的自我纠错能力。(3)在政府出面组建的企业集团内部的人员安排上，往往由政府任命，使企业家失去脱颖而出的机会。与此同时，企业集团成了政府安排行政干部的场所，挫伤了一些长期在企业从事经营工作人员的积极性。
当然我们也必须认识到，政府对企业集团组建的推动作用是非常重要的。我国是社会主义国家，因而政府不能完全对国有企业之间的兼并和重组撒手不管。在企业集团组建过程中政府的作用有两个：一是推动作用。国有产权管理长期存在的部门所有制、地方所有制使得跨行业、跨地区兼并比较困难，政府推动重组则能消除或减少这方面的困难。二是服务作用。重点在于加快配套改革，搞好配套设施建设。国有企业战略重组中的许多问题，特别是一些历史问题如债务、富余人员的处理等，需要政府来协调处理。因此，企业也不能幻想政府在兼并和重组过程中“净身出户”，这既不可能，又不现实，组建企业集团撇开所有者是荒谬的。很多成功的兼并表明政府的支持是成功的重要条件。如深圳“三九”集团就是在四川雅安市政府的支持下成功地兼并了雅安中药厂组建了雅安“三九”。
因此，在组建企业集团的过程中，政府和企业一定要找准自己的位置，扮演好自己的角色，充分发挥自己的作用，千万不能越位。从企业看，既不能“等、靠、要”，也不能把政府完全抛开单独行事。从政府看，切忌乱点“鸳鸯谱”，更不能搞“拉郎配”。
[收稿日期]2000-11-15