客户赢利性分析——支持客户满意战略的方法，本文主要内容关键词为：客户满意论文,战略论文,客户论文,方法论文,赢利性论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
客户赢利性分析(customer profitability analysis)作为实施客户满意战略的管理技术支持方法应运而生。所谓客户赢利性分析就是将客户产生的成本与客户产生的收益进行比较，根据客户是否为企业带来盈利进行决策的方法。客户赢利性分析产生的背景是分销渠道的增长和客户支持服务的增加，这些营销活动增加了企业的营销成本。哈佛大学著名会计学家罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)对瑞典某企业的调查表明，该企业的营销成本占总成本的34%，而直接人工成本仅占19%。显然，一个企业对占其总成本34%的营销成本不能忽视。更重要的是，卡普兰还发现，5%赢利性最大的客户为企业提供的利润占企业利润总额的150%；10%的赢利性最差的客户为企业造成的损失占企业利润总额的120%。可见，控制营销和客户支持成本对企业赢利至关重要。
"80/20"管理原则认为“企业80%的利润来自20%的客户”，少量的客户为企业创造了大量的利润。由此可见，每个客户对企业的贡献率是不同的，这就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一个客户身上，而应该充分关注重要客户，将有限的营销资源用在能为企业创造80%利润的关键客户身上，如大量使用者、老客户以及某些关键客户。但是，企业也不能尽快地减少不赢利的客户，因为企业与客户的关系通常都是长期的。进一步讲，提供多种产品或服务的企业在评估客户的赢利性之前应该识别与客户的交易。例如，一家银行可能发现为一名客户提供传统的银行服务赔了钱，但是通过与这位客户进行外汇交易和信托业务能获得更多的补偿。“客户经理制”是90年代在全球银行业兴起的金融服务创新方式，这一方式要求在银行内部设立与传统意义不同的专门为客户服务的岗位，这个岗位不仅要负责了解现有和潜在客户的需求，而且要为客户提供资产、负债、中间业务等多层次、全方位的金融服务。实施客户经理制的关键是对客户进行赢利性分析。
一、客户信息获取的方法——建立客户数据库
在实施客户满意战略的企业看来，客户是最宝贵的资源。因此，企业必须像管理其他资源一样对客户进行管理，做到像了解公司商品一样了解客户，像了解库存变化一样了解客户的变化。
1.客户数据库 客户数据库是企业内部最容易收集到的营销信息，是企业决策的重要信息。信息技术的广泛使用为企业建立客户数据库打下了良好的基础。客户数据库可以容纳很多详尽的信息，通过有效使用此类数据库，公司可以更好地了解客户的需求，然后再按客户需求设计产品、提供劳务，从而加强与客户的关系。此外，数据库信息可以令企业与客户产生直接而具体的沟通，或一对一的沟通。而现在多数公司采取的是大众化的沟通，未能有针对性地与客户沟通。
2.客户数据库的内容 客户数据库不仅仅是通讯录，而且还是一个客户的资料宝库。它包括：(1)储存有关每个客户喜欢什么和不喜欢什么的信息；(2)人口统计资料和生活方式资料；(3)购物基本情况，如购买频率、最近一次购物的时间，花钱多少、商品等级、所需要的服务、付款记录、公司与客户联系情况（如联系时间、建议提供的产品和劳务种类及价格、付款条件）、客户与公司联系的情况（所需信息和提出的意见）。
3.客户数据库在营销决策中的价值 通过对客户数据的精度加工可以得出非常有用的决策信息。一个客户到一家公司购物的次数越频繁，就说明这个客户的“价值”越大。客户是为公司建议提供的产品所吸引，还是为商品或劳务的价格所吸引？或是为公司所提供的商品或劳务的品种齐全所吸引？公司销售人员在数据库营销的导向下，将更加科学地管理客户，而不是传统的上门推销。访问客户的动力也不再主要是的经济刺激，而是将销售人员当作客户的代表。他们与客户保持密切的联系，各种营销沟通活动都可以是一对一的。在新产品导入时，经由客户数据库，企业可以进行产品市场测试。现有产品的营销也可以使用数据库进行检验，以确定最优营销组合。利用客户数据库还可实施旨在加强客户关系的各式促销活动。总之，企业要牢记客户数据库不是一些无关紧要的数据，而是重要的公司资产，能否正确、有效使用它们将决定公司的成败。
国内企业如何建立客户数据库？国内企业使用数据库营销会有先后，银行、保险、电信、医院、教育机构、旅游、航空运输等服务业最应该也最容易在公司内部收集信息建立数据库。因为这些服务业在与客户的交易中已经产生了很多客户信息，只要进行加工整理就可应用。其次，一些耐用品制造商，其售后服务的重要性迫使其也要使用数据库营销。最后，才是一般消费品制造商，数量众多而且分散的客户使企业难以建立最终数据库。不过，经销商的数据信息是完全应该也最容易开发的。但目前，只有耐用品生产商使用数据库，服务业因其垄断性经营而无视数据库的重要性。总的来说，国内各类企业使用数据库都不迫切。
4.如何获取客户信息资料 我们每日每次与客户接触时，就产生了这些资料的原始记录，包括：(1)科学的销售日记；(2)促销活动中客户的资料；(3)客户联谊会；(4)产品售后服务维修记录；(5)客户服务部的热线电话。
此外，通过营销专业服务机构也可获取相关信息。国外有专门的营销专业服务机构可以为企业收集定制的客户资料，并制定一对一的沟通方式。国内的营销专业服务机构如广告公司、市场研究公司也开始意识到这一点，但人力资源有限，提供此类服务的质量不稳定。此外，他们难以说服生产商购买此类服务，生产商的意识不强，所以国内企业尚未认识到客户资料库的营销价值。
二、支持客户赢利性分析的管理会计方法——作业成本法
管理会计是一个为组织的员工和各级管理者提供财务和业务信息的信息系统。这个信息系统受组织内部所有人员对信息的需求所驱动，并能引导他们作出各种经营和投资决策。作业成本法是管理会计中的重要方法，它使企业对每位客户进行赢利性分析成为可能。作业成本法产生于20世纪80年代，日益激烈的竞争，要求企业以客户需求为导向，将企业设计成一系列作业(activities)的集合体，形成了一个由此及彼、由内到外的作业链(activities chain)。因为在为客户提供产品和服务的作业链中，从客户角度来讲，每完成一项作业，都要增加一定的价值，所以作业链也被叫做价值链(value chain)。
企业管理深入到作业水平，就好比物理学上对物质的认识由分子层次上升到了原子层次。这样，在企业管理领域就形成了以作业基础的管理，或称作业管理（activity-based management，简称ABM）。作业成本法（activity-based costing，简称ABC）则是一个以作业为基础的信息系统，贯穿于作业管理的始终，通过对所有作业活动追踪进行动态反映，借以更好地发挥其在决策、计划和控制中的作用，它是作业管理的核心与中介。
为什么说作业成本法是客户赢利性分析的支持方法呢？通过成本计算的简单历史我们能够找到问题的答案。一个企业选取何种成本制度，是在成本效益原则的指导下，对“成本计算精确程度”与“建立成本制度的成本”两者之间的一种权衡。18世纪发端于英国的产业革命极大地推动了生产力发展，企业生产规模日益扩大，要求企业进行成本核算。在很长一段时间内，企业的成本主要为生产成本，在生产成本中直接材料、直接人工成本占绝对比重，间接成本比重较小。此时的成本计算主要围绕着材料、人工费用的分配，由于间接费用的分配精确与否对成本计算并不会造成明显影响，在成本计算精度与费用分配自身成本的权衡中，企业选择了单一的间接费用分配标准，如直接人工小时、机器加工小时等。另一方面，由于企业中研发、营销、售后服务活动极少，甚至不存在，这类成本的计量分配也未引起企业的重视。进入20世纪后，尤其是二战以后，企业竞争加剧，客户需求趋于多样化，导致企业的生产方式由单一品种、大规模生产转向多品种、小批量生产。适应这种生产方式，计算机集成制造等各种先进制造技术的不断出现，在新的制造环境下，企业产品成本构成中，间接成本比重日益增加。如果继续延用传统成本分配法，按照单一分配标准将间接费用分配给各种产品，将会导致产品成本计算的严重失真，进而影响企业的相关决策。在此背景下，20世纪80年代作业成本法应运而生，作业成本法的成本观是“作业消耗资源、产品消耗作业”。与传统成本方法相比，作业成本法最主要的创新就是引入了作业动因。所谓作业动因，就是各项作业被最终产品或劳务消耗的方式和原因。它反映了产品或服务消耗作业的情况，作为成本分配到产品中去的标准。例如，如果在各种产品或劳务的每份定单上所耕用的费用基本相当，那么就可以按照定单份数来向各种产品或劳务分配定单作业成本。在这里，定单就是一项作业动因。利用这些成本动因分配的产品成本都是清晰且可归属的，因为这些成本动因将产品同其所消耗的资源之间建立起一种因果关系，而在传统成本计算方法下，因为选用单一的数量分配标准（如直接人工小时），是没有这种因果关系的。简而言之，作业成本法通过选取更多的成本分配标准，使间接费用分配得更为精确。
日益激烈的竞争，不仅使企业的生产成本构成发生变化，而且研发、营销、分销、售后服务成本所占的比重日益增大。作业成本法提供了将研发、营销、分销和售后服务费用分配给客户的方法。作业成本法极大地拓宽了成本计算的范围，为企业的研发、制造、营销等经济活动提供了有利的信息支持，在欧美企业广泛应用，成效显著。而经营活动主要集中于营销、服务的服务行业，更是积极引入源于制造业的包括作业成本法在内的各种管理会计方法，在实践中取得了令人激动的发展。90年代初，管理思想大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)就敏锐地指出，由于银行产品面和客户面在成本结构方面的高度共享性，传统的成本制度对类似银行这样的服务性企业根本不适用，更好的选择是作业成本法制度。目前，花旗银行等一批国际性商业银行已纷纷开始推行作业成本法制度。
在作业成本法的实践中，根据企业自身的业务经营特点，国外有些大型企业将自己的经营活动分解为上千项作业。在传统的手工方式下，应用作业成本法几乎是不可能的。作业成本法的应用得益于信息技术的进步和发展。在营销管理中，它大大降低了获得每位客户收益和成本信息的代价。
通过上述分析，我们可以找出前面所提问题的答案，作业成本法使成本分配更为精确，通过成本动因选取使投入（作业）与产出（产品或服务）之间建立起了一种更为直接的因果关系，从而使企业作出正确的决策。而信息技术的发展更是如虎添翼，降低了获取信息的成本，有力地推动了作业成本法的开展和应用。
作业成本法使管理者能够识别为一些客户提供服务比向其他的客户提供服务更昂贵还是更便宜的问题。表1显示了高服务成本和低服务成本客户的特征。
表1
高服务成本和低服务成本客户的特征
高服务成本客户
低服务成本客户
购买特制产品 购买标准产品
小批量定货
大批量定货
提出不可预料的需求 提出可预料的需求
特殊的交货方式 普通交货方式
交货要求有变化 交货要求无变化
更换交货时间 不更换交货时间
手工加工
机器加工
大量的售前准备较少的售前准备
大量的售后服务无售后服务
要求高技术保障不要求高技术保障
需要企业保留存货
随生产补充
付款缓慢、应收帐款多 及时付款
所有的企业大致上都能识别高服务成本客户的部分或全部特征。有时，企业幸运地遇到一些低服务成本的客户，但当客户发现他的行为降低了供应商的成本时，就会要求降低价格。比如，许多熟练的电脑用户不需要过多的技术支持，他们认为电脑售价中包含过多的售后服务成本对他们是不公平的。基于此种情况，一些电脑厂商提供的某些型号的电脑售价中不包含售后服务成本，如果客户需要售后服务的话，需要另外支付费用。这样，既满足了不需要售后服务客户对低成本的要求，同时，电脑厂商仍可保持适当的利润水平。
三、通过客户赢利性分析制定战略规划
当企业应用作业成本法对客户赢利性进行分析时，表1所例示的特征区别可以通过图1看出。图1中，纵轴表示向客户销售产品获得的净收益，横轴表示向客户提供服务的成本，包括与定单相关的成本，加上根据作业成本法得出的服务于每一特定客户所需的营销、技术、销售和管理费用。
从图中可以看出，客户可以被分为四类：(1)高收益，低服务成本；(2)高收益，高服务成本；(3)低收益，低服务成本；(4)低收益，高服务成本。只有位于图中对角线上方的客户才能为企业带来赢利。
图中左上方的客户能产生高收益且只需很低的服务成本。这些客户应受到严密的观察，因为他们面对竞争时很脆弱。当遇到竞争者威胁时，管理者可向他们提供价格折扣或其它特殊服务，以留住这些高获利性客户。
对于高服务成本的客户，首先要找出高成本的原因。或许客户是新客户，大多数成本是由于发展与客户的关系产生的，这些成本将会不断减少。如果高成本是因为特殊定货、小批量定货、临时定货等原因产生的，企业可以将这些信息提供给客户，鼓励客户同企业协作，改变客户昂贵的需求方式。企业也可以改进内部作业，与客户保持融洽的关系，以降低服务成本。
图中右上方的客户，尽管他们有很高的服务成本，但由于其能提供很高的收益，企业同样可以获利。图中右下方的客户，他们有很高的服务成本，却只能提供低收益。企业可通过改进同这些客户的关系，使他们向图标的左上方移动，以实现盈亏相抵，并进而获利。如果客户不能或不愿意改变购买和交货形式，企业可以调整价格政策，降低原准备给予的折扣，并为特殊的服务收取费用。如果收益能够补偿高服务成本，那么企业可以为这些客户继续提供同样的服务。图中左下方的客户，可能很容易服务，但他们同时要求低价格。在这种情况下，企业的收入很低，但通过客户与供应商的密切合作，企业可以降低为顾客服务所需的成本。
收稿日期：2000-12-20
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