惠普：用文化“管控”人心，本文主要内容关键词为：惠普论文,人心论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在IT业内，很多人视惠普为中国IT产业的“黄埔军校”，惠普也因此备受尊敬。因为，惠普落户中国22年来，惠普管理理念和企业文化的精髓影响着一大批IT企业的管理思维，并逐步成为众多国内企业的模仿对象。
作为一家全球著名的高科技公司，惠普不仅努力为社会提供各种各样的IT产品，更致力于惠普总部及全球各地分子公司的企业文化建设。惠普创始人之一戴维·帕卡德在接受媒体采访时曾说过：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，就是协助创设一家以价值观、做事方法和取得的成就而对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。”
戴维·帕卡德所说的“价值观、做事方法”，其实就是现在对中国企业界影响深远的惠普企业文化。现在，几乎每个惠普员工都会对惠普企业文化的五个核心价值观倒背如流：一、相信、尊重员工；二、追求卓越的成就；三、坚持诚实与正直；四、依靠团队精神达到目标；五、追求不断创新，注重速度与灵活性。
惠普的另一位创始人比尔·休利特曾经说过：“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是，我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。惠普一切决策的起点都是基于一种人性善的假定，只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”
一位从事企业文化研究的学者表示，这其实就是惠普企业文化以及惠普总部对全球各地分子公司进行文化管控的精髓。
著名管理咨询专家高建华先生曾在惠普中国公司工作十七年，先后担任过惠普中国公司市场总监、助理总裁、公司决策委员会成员，对惠普的企业文化和跨国公司的文化管控了解很深。在近期的一次演讲中，高建华表示，惠普企业文化如同血液一样，深深地影响着惠普全球各地企业和员工的理念与行为。他说，正是基于这样一个人性善的假定，惠普才建立起了独特的企业文化，制订了一系列与之配套的管理制度和规范。所以，在惠普文化的五大核心价值观里，第一条才会是“相信、尊重员工”。
惠普公司对员工的信任并不是停留在喊口号的层面上，而是在很多方面都货真价实地表现出来。例如，在各个分部的实验室里，所有存放各种电子零部件的备件库从来不上锁，工程师可以随意取用；各种文具用品也都是员工自己用多少拿多少，没有人监督，文具柜也从不上锁。高建华说，这样做的结果是让员工感到自己被尊重，是一个值得信赖的人，所以，员工就会愿意发自内心地为公司做贡献，回报公司的信任。
同样，惠普总部对各地分子公司的管理层也总是给予充分的信任，只要是你认为业务发展需要，不管是设备采购、项目考察，还是研发投入，你都可以做出预算，一旦总部批准，子公司就可以放手去做，总部绝对不会中途干预，也不会怀疑你把预算的费用挪作他用。面对这种信任，子公司的管理层通常都是“将心换心”，并不会因为“山高皇帝远”而胡作非为。
高建华介绍说，在惠普，令员工最先感受到人性善理念的是公司的考勤制度。在惠普的所有分支机构里，从来不打卡、不考勤。因为公司相信员工，如果公司假定人性善，却又打卡、记考勤，就很难自圆其说，等于就是假定人性恶了。所以，要真正落实人性善的理念，可不是件简单的事情，公司整个配套的管理系统也必须是基于人性善去设计的。高建华相信，人性善的假定可以启发员工的善心，把员工往向好、向善的方面引导。“其实，每个人都有善的一面，也有恶的一面，关键是如何启发员工的善心，让他们变得越来越善，这就需要营造一个环境。一个企业就是一个小环境，人会适应环境，环境也会改变人。如果能营造出一个向善的环境的话，大家就会变得越来越善，人们就不好意思暴露出自己恶的一面来。”
而令员工最深刻感受到惠普人性善理念的是公司在员工出国培训的事情上所表现出来的大度。特别是在上世纪九十年代，对本地员工来说，出国培训还是比较难得的机会，很多人都希望出国。在九十年代初，惠普中国公司派了一批员工到美国参加培训。但个别员工出国培训后，却趁机滞留美国。这对惠普管理层来说是一件很棘手的事情，也给管理层带来了不小的压力，今后怎么办？还继续派其他员工出国吗？高建华说，在公司内部，当时也存在争论：有人建议暂时终止，因为风险太大，如果送一批，跑几个，今后如何交代？也有人提出，根据中国的国情，今后最好是要让参加出国培训的员工交纳一定数额的保证金，或者请他们的家属写一个担保书等等。但是，这些意见最后都没有被采纳，“一来因为员工都是成人，不应当让他们的家属承担连带责任；二来让员工交纳保证金就是对大家的不信任，这与充分信任员工的惠普企业文化不一致。”
为了统一大家的认识，惠普总部要求大家就此进行了深入的讨论，即“员工培训到底是工作需要，还是公司给予员工的福利？”如果是福利的话，员工似乎应该要赔偿；如果是工作需要的话，那提供培训就是公司的责任，就不应当让员工或者家属写保证书、交保证金，即使员工培训后选择马上离开惠普，他也不欠公司任何东西。高建华表示，员工培训应该是投资而不是成本。这个概念看起来很简单，但是真正落实下去就不容易了，因为如果把培训当作是成本的话，自然是越低越好；如果把培训当作是投资的话，则行为方式自然会有所不同。他说：“在惠普看来，培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司培训体系越健全，员工就越愿意留下来。因为通过培训可以开阔员工的视野、学习知识、掌握技能，是员工提高自己赚钱本领的重要手段。如果员工获得了足够的培训，即使后来从惠普离职，他在心里对惠普也会采取认同的态度，而且还会主动地在别的公司传播惠普的文化。”
高建华说，无论是在惠普美国总部，还是在惠普全球各地的分子公司，惠普管理层都坚持以人性善的理念对待员工，相信并尊重员工，由此也赢得了员工和各地基层经理人员的信任和尊重。最重要的是，惠普在全球各地分子公司以一贯之深入推广的人性善理念使惠普各地的子公司从文化上和惠普总部自觉地保持着高度的一致。
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