摘要：分包商是工程分包商项目的重要参与者，同时，分包商安全能力以及总包商安全管理薄弱，已成为导致工程项目事故多发的重要原因。总包商必须意识到，总包商安全管理建设是分包商安全管理的基础及前提，作为项目安全的总负责单位，总包商必须切实履行好自身职责，创造良好的安全体系，强化安全建设，对分包商进行全过程安全控制。本文通过对总包项目工程分包的采购管理、合同管理、工程实施等方面存在的问题进行分析，探索总承包企业在分包管理方面应采取的有效措施。
关键词：总包项目分包管理；存在问题；应对措施
近年来国务院及各部委陆续发布了一系列规定和政策，明确提出了“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”的要求,鼓励企业创新合作机制和投融资模式。随着EPC、EMC、PPP等模式在电力工程领域的不断应用,工程总包项目的数量及规模快速增长。工程总包企业为提高工作效率，加快施工进度，通常会将部分工程进行分包，总包项目分包管理中存在的问题也逐渐显现，被总承包企业所重视。本文通过对总包项目工程分包的采购管理、合同管理、工程实施等方面存在的问题进行分析，探索总承包企业在分包管理方面应采取的有效措施。
一、总包项目分包管理中存在的问题
（一）采购管理方面
1.存在以劳务分包之名行专业分包之实。分包承接单位将工程进行拆分，分别签订劳务分包和机械租赁、施工材料购置等合同或签订1份劳务分包合同，但合同中除计取劳务作业费用外，还计取主要建筑材料款、周转材料款和大中型施工机械设备使用等费用，名为劳务分包实为违法工程分包。
2.应招未招。许多工程总包项目是以暂估价形式中标获得，其中部分工程、货物、服务是以暂估价形式包括在总承包范围内。根据法律规定该类型总包项目内的工程、货物、服务属于依法必须进行招标的项目范围且达到国家规定规模标准的，应当依法进行招标。但在实际分包过程中，存在总承包单位未依规进行招标的情况。
3.工程分包给不具备相应资质条件的单位。工程总承包单位在分包工程时，未能对分包单位的资质、业绩等方面进行尽职调查，将工程分包给无资质或资质不合格单位。
4.分包商不具有相应的履约能力。工程总承包单位在分包工程时，往往采取多种隐蔽形式将主体工程中的一部分分包给分包单位，有些分包单位虽然拥有相应资质，但是人力、资金、技术等力量比较薄弱，难以保证施工质量和安全。一旦监管不到位，就会给项目带来巨大的风险和隐患。
(二)合同管理方面
1.分包合同签订不严谨。在分包合同签订中，存在总包、分包合同的履约条款不对等、一些敏感的经济条款未能及时进行书面约定、未明确违约情形及责任条款、未签合同先开工等问题。
2.分包合同变更缺乏有效管理。存在总包合同变更但分包合同未及时变更，从而导致损失的情况；存在分包项目呈报预结算增加费用、签订补充协议增加费用时，未按规定履行审批手续的现象；存在违规进行合同外结算的问题。
（三）工程实施方面
1.分包预算编制不规范。部分总包项目在图纸不齐、工程量清单不全的情况下，为尽早开工，分包采购采用费率招标方式，存在“控了造价控不了质量，控了质量控不了造价”的潜在风险。
2.分包工程过程管理不到位。一是总承包单位过分依赖分包商，项目实施过程中缺乏对项目分包工作管理的有效指导，缺乏对分包商施工过程有效的监管，存在“包而不管”或“以包代管”现象。二是分包结算管理工作流程不规范。资金支付审批程序不完善，未按合同约定付款，出现超付款现象。三是分包合同履约担保不到位或担保流于形式。
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二、解决问题的思路和应对措施
（一）健全管理制度，规范分包行为
总承包企业在项目管理中扮演着重要的角色，所以，其主体责任的确定，是基于工程建设的基本情况，以及业主、分包单位等。总承包商应根据自身的情况在不违反国家相关法律法规的条件下，制订属于企业内部的分包管理制度，明确分包管理对象及管理职责，遏制分包中的异常情况，保证总包项目工程质量和施工安全，是先工程各方面的全面把控，提高总承包企业经济效益。
（二）加强采购管理、确保过程合规
明确劳务分包与专业分包的界定标准及履约过程中的责任和义务。认清合法分包的界限，厘清可分包内容，避免总承包企业在分包过程中涉及违法分包。建立责任机制，逐级落实责任，实行“一级对一级”负责制度。梳理不同工程分包的资质和业绩要求，逐渐建立分包商信息库并不断完善信息库中的内容。分包采购过程中，详细审查分包商资质业绩，确保中选分包商同项目要求的主体适格。
（三）规范合同签订，划清风险界面
加强合同签订前的内部评审、审核，对分包价格、结算支付、技术及工期要求、质量标准、材料供应及资源配置、合同变更、违约责任等关键内容提出具体意见。总承包单位与分包商订立合同时，要确保分包合同符合总承包合同中的要求，明确分包商应承担相应义务和风险，并以书面方式进行确定。对合同签订的时限、签字盖章、授权委托、合同变更、补充协议管理等容易出现问题的地方，加强管控，对合同执行进行动态跟踪，实时分析，及时纠正文法合同的行为。所有工程资料要及时收集、整理、归档，保证工程自来哦的真实性、及时性、完整性，有效控制总承包项目合同风险。
（四）加强过程管理，厘清分包成本
做好履约过程中的变更、确认工作，不同资料之间要形成完整的证据链。总承包单位要避免采用“一刀切”的简单提点方式来确定分包价格，应配置具有专业水平的技术人员对总包项目及分包外委实施集中、全面的预算管理，对分包工程的工序价格构成和现场实际情况进行详细具体的分析。聘请相关专家对一些专业性强、制度未明确规定，如定额套用、计价规则、变更索赔等予以协助。通过提高总承包单位的专业管理能力和预算能力，提升对整个工程的成本管理。
（五）严控分包付款，减少项目垫资
在采购阶段要按照主合同的收款条款科学地做好采购付款的规划，积极争取更有利的付款方式，规避垫资的风险。工程实施中，认真审核分包工程进度和工程量，严格按照采购合同条款付款，防范超额支付工程款。
（六）优化工程管理，减少外界干扰
总承包商对工期的侧重，常常会消弱质量管理的作用，出现安全管理隐患。建筑工程的基本要求是保证所有质量合格，全面把控施工质量，工程质量必须符合合同内的规定，优化管理，这是项目管理的基本目标。明确工作思路，严控各环节工作的进行，以及时消除不稳定因素，抑制问题出现。在实际管理中，优化合同管理和分包管理，并控制工程中成本的使用。其中，合同管理是构建合同管理体系，明确体系的内容，让所有合同内容都可以从实际操作中体现出来，而多方签订合同后，也会进行实施过程的管理，减少合同实施中外界带来的干扰。
结束语
建筑工程总承包项目管理的问题及对策，是基于某工程的管理情况，总结出管理管理的现状，包括总承包商与业主的沟通、采购管理、合同签订、成本管理、工程进度及质量管理的力度不足等，对此，需用相应的方式，消除这些现状，以此优化总承包项目管理的实践效果，保证工程的施工质量。为了做好分包工程的管理工作，分包单位要努力提高自身管理能力，提高人员综合素质；总包单位积极履行对分包单位的管理职责，以总包方的技术能力支持分包单位的管理；业主及监理单位做好管理、配合工作，积极协调各方关系，做好项目核心管理。
参考文献
[1]叶青：建筑工程总承包项目管理中存在的问题及对策[Z].中国期刊网，2018（10）.
[2]赵连强：工程项目总包商如何加强分包安全管理建设[J].项目管理技术，2012（10）.
论文作者:李洪波
论文发表刊物:《基层建设》2019年第25期
论文发表时间:2019/12/12
标签：工程论文; 合同论文; 总承包论文; 项目论文; 单位论文; 资质论文; 项目管理论文; 《基层建设》2019年第25期论文;