企业集团的矩阵管理，本文主要内容关键词为：矩阵论文,企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战。
经营体制变了，管理体制也要变
1996年以前，春兰公司的主导产品比较单一，采用的是典型的直线职能制管理模式。它的优点是管理简单，步调一致，政令通畅，适应了当时企业高速发展和快速决策、高效运行的管理需要。
1997年以后，春兰公司组建五大产业公司，组织机构越来越庞大，管理体制和企业管理层次越来越多。为适应这种变化，集团公司组织机构的设立着眼于建立三个中心：将集团总部的生产经营决策权下移，集中精力实施重大项目和投资决策，使集团总部由原来的资本经营和生产经营双重功能逐步向以资本经营为主要功能过渡，总部成为集团的投资中心；按产业类别，分别组建电器、电子、自动车、海外、商务等五大产业公司，直接面向市场，负责各自产业范围内的科研、产品开发和生产、经营活动，产业公司成为春兰的利润中心；春兰的42个独立子公司负责产品制造、成本控制，质量管理和各自相关的具体业务运作，成为春兰的成本中心。
实行这种管理机制，在一定程度上有效地调动了产业公司的积极性。在这种管理模式运作的早期，保持了企业持续发展的良好势头。但是随着企业的发展，也逐渐暴露出一些弊端总部的决策指令不能得到很好的实施；出现了滥用权力和权力不能得到正确运用的情况：信息衰减和信息反馈不及时的情况比较严重；产业公司各自为战，相互之间横向联系较差，不能密切合作，资源得不到有效的整合和利用，企业的综合竞争能力得不到加强，对企业发展形成负面影响。
比如，春兰（集团）公司下属的家电、自动车两个产业公司，各自有销售公司承担本产业产品的销售任务。因此，全国大中城市都同时设立家电产品和自动车产品的分销机构，分销机构业务人员多，管理难度大，年度费用高，加之两销售公司仅对产业公司负责，往往出于局部利益和眼前利益的考虑，置总部的总体战略部署于不顾，违规操作，对部分大经销商的跨区销售和低价销售等行为监控不力，甚至听之任之，致使公司销售成本剧增，利润降低，市场价格混乱，挫伤了经销商的积极性，在部分地区出现了市场份额下降的严重情况。在产品库存量、产品调运，铺底资金的用量以及营销政策的执行等方面，暴露出来的问题愈来愈多。信息传递渠道不畅、报喜不报忧的情况也日趋严重。1998、1999两年中驻外分销机构每年的费用平均达到4000万元，分销机构滞留的产品库存资金达到4亿元。
再如，随着春兰（集团）公司的不断发展和壮大，各基层单位由于工作的需要，都配有自己的小汽车。全集团共有小汽车85辆，配备驾驶员95人。由于每天用车次数和时间不一致，导致汽车使用频率有高有低。大部分单位的小汽车利用率很低，车和驾驶员都处于闲置状态，客观上造成车辆资源和人力资源使用不平衡和极大浪费。按照原小汽车的数量和配备的驾驶员，每年费用就高达355万元（出差费、路桥费、汽油费不在其内）。
为了解决分权后出现的种种问题，保证企业的持续、健康发展，春兰集团决策层意识到，必须对企业管理体制进行根本性的改革，实施管理创新。
变“各自为战”为“整体运作，四面出击”
春兰矩阵管理把“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”十六字作为管理机制发挥作用的指导方针。
1.横向立法。横向“立法”系统承担“立法”，监督，支持和服务的功能。横向“立法”系统中的有关职能副总裁和职能部门负责“立法”，根据国家经济发展的方针、政策和有关法律、法规，按照国内、国际市场的有关运行规则，制定一系列适合于企业自身需要的管理规则，经总部批准，按照制定的规则对运行系统实施有效的监管和提供专家支持与服务。
2.纵向运行。纵向运行系统承担本产业或本单位经济运营的功能。纵向运行系统中的有关运行副总裁和运行部门按照运行规则，负责在规定的范围内严格有序地运行。在运行中接受横向立法系统的监管以及专家支持，同时也可以在规则内提出运行中的建议和意见。纵向运行必须执行集权下的正确分权，充分发挥纵向系统的主观能动性和创造性。
3.资源共享。资源共享使企业人力、资金、物资、技术以及信息等全部资源得到全面整合、合理配置，为运行系统服务。运行系统中的各个基层单位可以依据运行规则，在职能部门的支持和帮助下，共享企业的资源，促进管理创新和技术创新，实现效益最大化。
4.合成作战。合成作战是职能部门与运行部门之间、运行部门与运行部门之间，充分发挥团队合作精神，在总部统一规划下，整合利用企业中的一切资源，围绕企业总体目标，有效开展科技、营销和生产领域的攻坚和创新活动。
为了保证春兰矩阵管理得到更好的贯彻，春兰将企业精神由原来的“团结、奉献、务实、拼搏”升华为“执行、合作、创新”使春兰员工的规则意识、监管和被监管意识、资源共享意识、专家支持意识以及合作精神和创新思维有了进一步的强化。
矩阵管理：横向监督、纵向运行、整体操作
春兰矩阵管理是在集团公司CEO的领导下，由横向职能系统和纵向运行系统构成总体管理运行矩阵。
横向职能系统：定规矩、监执行、协助处理问题
横向职能系统是“立法”和监督系统。除了履行传统的计划、组织、协调等管理职能外，关键是在履行好以下三种职能的过程中发挥作用。
一是制定规则。横向职能系统在集团公司的授权下，按照国家经济法规、政策，国家经济发展方针，市场游戏规则，根据集团公司的发展战略和总体目标，制订或修订各项规章制度，并以集团公司名义颁布实施。在设计矩阵管理方案时，公司各职能副总裁及其领导的职能部门先后制订和修订了计划、财务、科技、物资、经营、质量、人事、法务等11项规章制度，使企业生产经营活动有章可循、有法可依。
二是进行监管。公司各职能副总裁和职能部门依据各项规章制度对各生产经营单位的业务活动进行监督、检查，发现违规现象，及时纠偏和处理，并将有关信息反馈给公司CEO。例如，公司财务副总裁和财务、审计部门按月对各基层单位进行财务和物资管理检查，并定期组织审计。2000年底，在财务检查时，发现部分基层单位存在大量呆滞物资（主要是半成品和配套件），且库存成品损坏情况严重，如不及时处理，损失将达5000万元以上。财务副总裁根据公司CEO授权，立即责成有关单位进行清理，本着资源共享的原则，将能够在集团范围内其他单位使用的物资及时调拨和处理，将库存状态不良的物资进行修整，避免了公司的重大损失。
三是提供支持。集团公司各职能部门，对所有生产经营单位的生产经营活动给予专家支持和提供优质服务，协助其处理好各种业务问题，共同完成集团公司确定的经营战略和经营目标。比如，公司技术副总裁除对公司各单位在技术和产品开发中遇到的“疑难杂症”提供专家支持、帮助解决实际问题外，还组织技术管理部门按月对各基层单位产品质量状态进行统计、分析，按季对各基层单位质量管理情况进行检查，及时发现并解决问题。2000年，由于冰箱产品设计更新较快，一度出现了一次送检合格率降低、质量问题离散率较高的情况。公司技术副总裁立即深入生产一线，帮助工厂分析排查原因，研究解决办法，经过一段时间的技术攻关、工艺调整和加强质量管理，使冰箱产品的质量问题离散率降低到合理水平，一次送检合格率也由原来的94.6％稳定提高到99％以上。
纵向运行系统：借助管理平台，实施经营计划
纵向运行系统按照集团公司确定的中长期发展战略、经营目标和制订的各项规章制度以及各产业公司及下属单位的职责，围绕各自的年度计划目标和月度经济目标任务，开展生产和经营活动，努力实现各自承担的经营目标和生产任务。
公司运行副总裁每月月底在征求相关职能副总裁意见的基础上，对其下属基层单位的下个月的月度综合计划进行审核，并提交公司总部在每月初的基层单位月度例会上进行审议。审议通过后，运行副总裁负责组织基层单位实施，并对基层单位的推进情况进行指导、监督和检查，月底再对基层单位的月度计划完成情况进行考核。
运行中，各基层单位既要充分发挥各自的积极性、主动性、创造性，又要接受横向监督系统监督检查，同时还可以在运行规则范围内向集团公司提出建议和意见。如果生产经营活动遇到困难，会迅速得到横向系统提供的专家支持和服务。
春兰矩阵管理的纵向运行系统和横向立法系统都在同一个层面上，这两个系统都必须同时接受CEO的领导，既互不干扰，又相互联系。
春兰矩阵管理模式如下图所示。
图中的“○”表示“单位簇”，它既接受运行副总裁的领导，同时又必须在职能副总裁制订的规则和条例的范围内运行。
按照矩阵管理的原则，集团总部对公司组织体系进行了重新整合。实施矩阵管理后，物资采购和产品营销权限上收，撤销了产业公司的物资采购部门和产品营销部门。集团公司新设了物资采购中心和营销公司，实行物资集中采购和销售统一管理。原有的财务和科技职能部门机构仍在，但其管理权限和管理职能都进行了较大调整与完善。按照十六字方针，将物资采购、产品营销、科技管理、财务管理整合为四个管理平台。
1.物资采购平台
实施矩阵管理后，一改原来每个单位都有自己的采购部门、所需各种物资各自采购的状态，统一成立春兰公司采购中心。采购中心对全集团所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种大宗物资实行招标，在面向全球，比质竞价的基础上，集中统一采购。采购中心实行四个统一，即统一计划、统一采购渠道、统一价格、统一采购方法、避免过去各单位因采购渠道多、定价尺度不一致出现同样物资不同价格的现象。
2.营销平台
由于产业的多元化，以前春兰公司各产业公司都有独立的销售、宣传、服务、财务等系统，一个城市同时分设几个互相独立的系统，营销力量和信息传递系统分散，这不仅在管理上难以控制，而且造成资源的大量浪费。从2000年开始，公司把驻外代表处和营销公司的驻外星威连锁店合并，建立不分产业的销售平台，平台由直属公司总部的星威公司统一管理。各成品制造工厂派驻营业代表进驻平台，负责各自产品的销售。经过营销机构整合后，形成直接面对市场的产品终端销售平台。
3.科技平台
按照“当前与长远相结合，基础和应用研究并举”的科技战略方针，春兰构建了科技平台。其主要职能是：
（1）建立了面向全球的开放式科研平台。在世界范围内公开选择符合春兰发展战略和产业发展方向的科研项目，实行项目开放、人员开放、科研资金开放和研究成果开放。
（2）实施项目课题研究和新品开发的合成作战。在全集团3000多名技术人员中，实行科研项目招标。技术人员自行组织团队，自行申报项目，薪酬与课题完成情况紧密挂钩。公司各级技术管理部门负责对项目课题招标实施全过程的监督和指导，对项目完成情况组织评审。
4.财务控制平台
春兰实施矩阵管理后，财务平台运行是在总部制定的《物资管理条例》、《资金管理条例》等规范下，将全集团的物流和资金流进行了整合利用，关键是强化财务审核和监控。从而大幅度地提高了物资和资金的利用效率，极大地降低了企业运行成本，使企业财务运行呈现出良好的质态，企业持续发展有了更加坚实的基础。