管理组合构建竞争优势，本文主要内容关键词为：组合论文,竞争优势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
什么原因影响了产品的持续性发展
原因１：产品体系缺乏立体化结构
分析：（１）企业对产品结构缺乏系统的规划，没有充分考虑一个产品在整个产品体系中应起的作用及与其他产品之间的整合，上市一个新产品往往只因竞争对手推出了新产品便匆忙跟进。
（２）产品之间缺乏明确定位，不同产品间关系界定不清，造成整个产品体系混乱，甚至两种产品互相打架。
（３）产品结构没有与综合利益结构相联接，设计产品结构时注重的是销量和市场份额，而对最重要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等没有系统考虑，造成竞争点单一，达成目标销量以牺牲利润和品牌价值为代价。
原因２：缺乏市场细分
分析：（１）企业产品战略定位倾向于统一化，考虑的是没有差异性的大众化消费，采取的是大一统的推广方式，而没有考虑到不同层次、不同特性的消费对象。
（２）经营模式单纯强调规模，追求最大的市场份额，不考虑不同产品的差异性，这种忽视不同的消费需求的模式发展到一定程度必然阻碍企业成长。
原因３：缺乏专业管理
分析：（１）消费品企业的组织结构基本上是直线职能式的，关注的是各部门的纵向管理，对产品研、产、供、销的横向关系缺乏管理，使产品的发展过程缺乏关注而隐藏许多潜在问题。
（２）企业对整个产品体系没有采取专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责，而一旦上市又将其划入大一统的体系，造成许多新产品推广不成功，产品管理仅局限于临时性的要求。
原因４：单纯考核总量
分析：追求销量最大化的考核模式使营销人员的一切行为都是为了提高销量，只会全力去卖能带来最大销量的产 品，而不可能将精力放在对产品的系统管理上，不会去考虑利润、新产品成功率等目标。这种模式在企业发展初期能起到较大作用，但随着企业规模增长，它只能让营销人员的行为短期化，无法对产品发展进行良好的维护。
原因５：分公司平台上缺乏管理
分析：（１）企业忽视了赋予分公司产品管理的职能，其后果是总部的产品政策在分公司层面无法执行到位，分公司 只忙着完成总销量，对产品的发展无法兼顾。此外，单纯考核总量的模式决定了分公司不会对产品进行细致管理。
（２）企业的产品推广依赖于总部，认为只要总部的推广工作做得好，就可以让分公司多卖货，其实结果恰恰相反。正是因为没有将产品的推广职能下放到分公司，使得区域市场的整体推广工作缺 乏系统性，同时也缺乏总部有针对性的指导，从而在市场一线的硬拼中输给竞争对手。
什么原因影响了渠道拓展的深入性和系统性
原因１：广度和深度的矛盾
分析：（１）产品结构限制。部分以中高档产品为主的企业，其分销渠道的广度只能以发达地区为主，分销深度只能以中心城市为主，因此其分销重心较高、区域性较强，如要扩大分销渠道的广度，降低分销重心，就必须根据渠道特点研发适应的产品，而不能硬性将中高档产品向下级市场延伸。
（２）经营模式限制。消费品企业典型的经营模式有成本领先型和掌控市场型，前者强调利用渠道资源，分销重心较高，但对市场的拓展往往不深入；后者强调自建分销网络，市场渗透程度较深，但受资源限制往往只能以中心城市为主。
原因２：缺乏资源投入最佳边际效应的考虑
分析：（１）一些企业注重成本因素，渠道拓展重点在于利用经销商资源，管理重心以一类地级城市为主，分销重心过高，降低了企业对市场的把握程度，对经销商的依赖性很大。企业只考虑到当前成本的节省，没有考虑未来利益的持续来源，往往失去增长的能力。
（２）一些企业信奉市场精耕细作的理念，但往往矫枉过正，分销重心过低，在投入大量费用建设分销网络之后，发现大量利润被规模庞大的分销体系所消耗，而销量的增长并不能完全弥补这种消耗，这就是“规模递减”效应。
原因３：缺乏细致的分类管理
分析：（１）在企业注重分销成本的情况下，一个区域市场的独家经销商往往要负责覆盖各类渠道，因为厂家希望充分挖掘经销商资源，提高分销成本的利用率，但这实际上却造成分销渠道的效率降低。
（２）许多企业习惯了利用经销商来覆盖批发渠道和零售渠道，在管理上只面对经销商，最多提出对不同渠道的铺货率要求，整个模式缺乏细分意识，而经销商本身也不可能对每类渠道都很熟悉，造成渠道拓展缺乏专业化管理。
（３）企业只注重产品的利益核算，而忽视了渠道的利益核算，实际上对渠道利益进行核算也会影响到企业的整体利润结构，或者，企业只知道核算总的渠道促销费用，对于每类渠道的时间成本、开发费用、促销费用以及维护成本则没有细致核算。
原因４：经销商结构不适应渠道的专业管理
分析：（１）经销商的盈利模式是利用已构建的分销网络销售多个厂家的产品，其盈利点是利用自己已有的资源，而厂家则希望不断扩大产品在市场上的覆盖面，这两种盈利思考方式必然会产生冲突，经销商往往不按厂家的思路开发网络，分销覆盖面出现盲点或空白点。
（２）厂家希望经销商能够不断将其分销网络的重心逐渐下移，对市场精耕细作，但这会增加经销商的投入，这种风险是经销商不愿承担的，这就造成分销的深度不够。
原因５：厂商的业务管理范围交叉
分析：（１）对渠道缺乏分类管理。某些企业自组队伍对经销商未能涉及的网络拾漏补遗，但没有与经销商协调好网络的分类建设，造成厂家销售人员与经销商互相抢夺网络资源，不但网络没建好，还影响了合作关系。
（２）厂商职能定位不明确。随着市场环境变化，如今厂商之间的关系增加了物流、仓储、融资、管理、开发、联盟等多项职能，而企业还不能适应新型的厂商关系，对渠道体系中厂商各自应该承担的职责不清楚，影响对渠道的分类管理。
（３）厂家掌控渠道手段不合理。企业对业务部门职能的划分不清楚，在界定业务范围时缺乏统一标准，只考虑了填补空白，却没有从整体上考虑到整个渠道体系的平衡，这说明许多企业对渠道控制方法的运用还不娴熟。
原因６：分公司平台上缺乏整合
分析：（１）缺乏系统的渠道拓展规划。分公司一天到晚与经销商打交道，往往认为自己对渠道非常了解，不需要再做什么规划。其实正是因为每天都在与经销商打交道，才最容易忽视显而易见的东西，容易产生惰性。只有将渠道管理纳入整体的营销规划，才能对当前的分销体系有系统的认识，才能发掘分销网络建设的切入点。
（２）对重点客户缺乏系统管理。分公司对二八原则往往不能有效运用，只知道哪几家客户销量最大，但对品种销售情况、进销存情况、客户经营思路、推广重点、资金状况、销售增减原因等具体内 容并不清楚，对销售态势的了解处于模糊状态，无法掌握市场趋势。
产品＋渠道复合管理的实践效用
效用１：适应产品和渠道结构复杂化的要求
消费品企业的产品种类日益增加，这种情况下企业依靠单一产品占据较大的行业市场份额难度相当大，必须建立立体化的产品结构体系，通过满足不同细分市场的消费需求来赢得竞争优势。同时，随着市场流通结构转型，厂商相应地承担了比过去更多的职能，大型零售终端的崛起也不断影响着企业在流通领域中的话语权，渠道管理体系趋向复杂化。
效用２：适应产品和渠道结构细分化的要求
消费品种类众多而且带有明显的地域性特点，使得不同产品之间差异性很大，而适合产品销售的渠道也相应如此，即不同产品和渠道的差异性越来越大。企业设计合理的产品组合非常重要，而产品组合的依据往往来自渠道的需求，当产品根据消费者需求进行研发时，同样要考虑选择何种渠道才能顺利到达目标消费群手中，所以不同的产品和渠道需要相互对接，如果对产品和渠道没有深刻了解，则无法维护市场的顺畅运行。
效用３：适应企业整体利益结构和市场竞争结构的要求
消费品市场中往往存在几种产品和渠道组合，如批发市场与走量产品的组合，餐饮市场与赢利产品的组合，大卖场与塑造品牌产品的组合等，其目的在于使企业的整体利益最大化，而组合的合理性则基于对产品和渠道发展态势的掌握。另一方面，产品和渠道的组合又是应对竞争对手攻势的有效手段。在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品与渠道组合、大众化产品与渠道组合以及高利润产品与渠道组合，如此来应付市场不同层面的竞争。
效用４：产品和渠道在区域市场（分公司）的整合效应巨大
体现在三个方面：一是专业上的整合。在组织职能上提供保障，使企业整体的产品策略和渠道策略能够在区域市场 有效整合，具体而言就是在区域市场有专人分别对产品和渠道进行管理，不再是大一统的粗放模式，确保整体战略顺利贯彻到市场一线。二是规划上的整合。区域市场往往缺乏整体营销规划，只有目标而没有实现目标的策略，采取产品和渠道专业管理会使区域市场两项最重要的工作系统化，其中产品规划侧重于产品管理和推广，渠道规划侧重于渠道管理和推广。三是推广上的整合。以往企业开展推广时基本上是将产品和渠道分开考虑，制定推广方案时没有考虑到产品和渠道组合的因素，而产品和渠道的复合管理可以充分兼顾二者的配合，使推广效应最大化。
效用５：完善业务运作流程，关注产品和渠道的发展过程
直线职能式这种纵向管理结构，对产品和渠道的管理缺乏横向整合，往往割裂二者的完整业务运作，在整个经营链中缺乏衔接和协调。通过产品和渠道 的专业化管理，可以从完整的业务运作流程入手，全面管理业务过程，有效整合企业资源。在产品和渠道的复合管理中，负责对产品和渠道进行专门管理的部门或人员，就像企业内部一个小范围的总经理，分别以产品和渠道为核心，对其整体经营状况进行管理，照顾其发展的每一个阶段，维护良性发展的状态，并对其最终利益负责。
怎样实施产品＋渠道复合管理
实施１：从战略上整合产品和渠道结构
说明：（１）建立产品管理和渠道管理组织体系。其中产品管理隶属于市场部门，按产品类型设置产品经理或产品管理人员；渠道管理隶属于销售部门，按渠 道类型设置渠道经理或渠道管理人员。
（２）确立产品和渠道管理者的权威地位。要使产品和渠道的专业化管理产生作用，就一定要赋予这两个职能部门足够的责权利，使其真正承担起对产品 和渠道全过程管理的重担，同时要以此为核心构建其他的组织体系，确保整体上的平衡。
实施２：总部市场部承担整体产品管理职能
说明：（１）职能定位。负责产品管理的部门或人员承担某一产品的策略规划、营销推广和日常管理工作，全面照顾整个研、产、供、销的过程，并对产品的良性发展和损益目标负责。
（２）业务运作。具体包括制定产品年度营销策略规划、制定产品营销计划、负责产品市场调研、收集分析产品营销信息并提供报告、与专业市场服务公司开展合作、领导现有产品的研发及上市推广活动、制定产品整合推广计划并负责实施、协助分公司开展产品区域营销推广活动、评估产品营销推广活动成效以及负责产供销协调等，承担起有关该产品所有方面的工作。
实施３：总部销售部承担整体渠道管理职能
说明：（１）职能定位。负责渠道管理的部门或人员承担对某一渠道（如商超渠道）的策略规划、整体推广以及日常管理工作，对该渠道的发展过程全面关注，并对渠道的维护和营销目标负责。
（２）业务运作。具体包括制定整体渠道策略规划、制定渠道管理制度和渠道开发计划、收集分析渠道信息并提供报告、对区域市场提供支持、评估渠道发展趋势和收益、与产品管理部门相互协作、评估渠道推广成效等，承担有关该渠道所有方面的工作。
实施４：实行分类绩效考核
说明：（１）产品绩效考核。一方面对专门的产品管理部门实施绩效考核，另一方面对分公司实施产品分类的绩效考核，这样才能确保产品管理的整体性。产品绩效考核体系包括财务指标和管理指标，前者有销售量（额）、市场份额、利润额（率）、费用额（率）、产品销售（利润）比重等，后者有产品知名度、产品概念认知度、新产品成功率、产品推广效果等。对分公司主要考核销售量和产品销售比重。
（２）渠道绩效考核。除了对专门的渠道管理部门实施考核之外，也要对分公司实施渠道分类的绩效考核。整个考核体系包括财务指标和管理指标，前者有销售量（额）、市场份额、费用额（率）、渠道销售比重等，后者有铺货率、重点客户管理、渠道推广成效等。对分公司主要考核销售额。
实施５：在分公司对产品和渠道管理进行整合
说明：（１）设置专门管理人员。包括产品主管和渠道主管，一方面与总部专业部门衔接，另一方面在区域市场进行专业管理，将总部的政策贯彻到位。
（２）职能定位和业务运作。分公司产品主管的职能是对区域市场的产品进行分类管理，维护产品在区域市场的良性发展，对产品的策略规划、区域推广、信息收集分析、与市场部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责；渠道主管的职能是对区域市场的渠道进行分 类管理，维护渠道的良性发展，对渠道的策略规划、网络开发、渠道政策、管理制度、区域推广、信息收集分析、与销售部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责。
实施６：制订产品和渠道的分类营销规划
说明：（１）产品营销规划。产品管理部门和分公司都要制定这一规划，尤其是分公司，更要强化对区域市场产品营销的规划。这份规划是企业决策层制订政策的依据，也是各部门开展工作的指导准则，其具体内容包括：产品定位、整体策略思想、产品组合设计、产品线扩展或延伸、新产品研发、价格策略、价格体系、盈利结构、渠道策略、整体推广策略、广告促销组合、财务分析、产品营销目标等，还要有具体的实施计划。有了这份规划，对产品的管理才可能做到专业化和系统化。
（２）渠道营销规划。同样，渠道管理部门和分公司都要制定这一规划，具体内容包括：整体渠道策略思想、渠道开发策略、渠道组合设计、分销网络结构、分销管理模式、渠道销售政策、渠道推广策略、财务分析（费用预算）、渠道营销目标等，也要有具体的实施计划，以确保渠道管理的专业化和系统化。
标签：渠道管理论文; 市场营销论文; 渠道销售论文; 产品管理论文; 分销策略论文; 渠道分销论文; 分销模式论文; 渠道推广论文;