通信大鳄的“新本地化”，本文主要内容关键词为：大鳄论文,通信论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００１年１１月初，中国入世前夕，摩托罗拉正在北京召开全球董事会。摩托罗拉成为首批第一时间内向中国入世表示祝贺的外国公司之一，同时作出致力于在华发展的重大决策---３个１００亿美元，即在未来５年内，将累计从中国采购价值１００亿美元的零配件和服务；到２００６年，在华年产值将达到１００亿美元，在华累计投资总额将达到１００亿美元。
此消息被美国媒体以“疯了，摩托罗拉”的大字标题登上显著位置。
而就在不久前，摩托罗拉发出的２００２年营收预警称，２００２年摩托罗拉的收入将继续减少５％～１０％。这个坏消息连带爱立信与诺基亚股价应声而落。
跨国通信制造公司在全球各地纷纷削减开支，大幅裁员的同时，却都在近期加大了对中国的投资力度。爱立信全球总裁柯德川在香港宣布，截止到２０００年１０月，爱立信在华投资已经达到２４亿美元；从２００１年开始的未来５年内，爱立信对华投资额将提升到５１亿美元。
这俨然是在中国进行一场投资竞赛。
爱立信中国总裁杨迈说：中国，正成为跨国公司完成其全球竞争战略的重要资源基地，而非单纯的销售市场。中国加入ＷＴＯ意味着跨国通信制造公司将以投资方式快速完成“新本地化”，因为这将决定跨国公司利用中国市场配置全球资源的能力。
中国的位次
在爱立信一年一度召开的全球前１０大市场总裁特别会议上，爱立信中国总裁杨迈在讲话中流露出前所未有的自信。２００１年，中国市场占据其全球销售总量的１２％，占其全球利润总额的２０％以上，成为爱立信全球第一大市场；中国也成为摩托罗拉、诺基亚、北方电讯的全球第二大市场，在全球销售额中所占比例迅速向其第一大市场美国靠近；阿尔卡特２００１年年初设定在中国的增长目标是实现增长７０％，但最终几乎翻了一番。而对于西门子来讲，目前中国虽然尚非其第一大市场，但２００１年不论是销售额还是利润率，西门子中国业务的增长速度都是全球第一。
目前全球电信设备制造市场的大致规模格局是，美国市场占据了全球需求总量的１／２，欧洲和中国分别占据约１／４。美国公司的市场重点是北美，中国市场所占份额较少。但是对于欧洲公司来说，中国市场则“极端重要”。
一家公司总裁每年出访某个国家的次数能够微妙地反映出该国市场在其全球战略中的位置。爱立信全球总裁柯德川２００１年５次出访中国；诺基亚全球总裁３次来中国；西门子全球总裁也是３次，２００２年１月初再次在中国露面。他每年出访的第一站必是中国，这已成惯例；北电网络于２００１年１１月１日新换了总裁，２００２年初访问中国的日程却已早作安排；而高通公司全球总裁每年来中国的次数只能用“来来往往”形容。
２００１年的中国市场让几乎所有的跨国公司都保持了增长，２００２年电信运营业的巨大变动也为制造业的巨大市场提供了足够的想象空间。跨国通信制造企业的全球总裁频繁接触中国，这说明随着中国加入ＷＴＯ，２００２年中国电信市场的变动，将对各电信制造厂商的全球业务产生重要影响。
北电中国总裁毛渝南说：中国电信南北拆分，又不限制进入对方的区域发展业务，这使得中国电信分拆后产生的两个运营体同时身具传统运营商和新型运营商两种身份。南中国电信在南方要继续进行网络改造，扩大传统话音业务。但是，南方中国电信一旦进入北方市场，则成为新兴运营商，它提供的服务必定是基于下一代网络的服务，这都会极大地推动新技术和产品的采购量。与北方中国电信合并后的新网通也是如此。
西门子ＩＣＮ总裁于向国认为，中国电信分拆短期内会带来通信设备采购市场的疲软。分拆至少需要６个月，分拆和重组中任何事都可能会发生。如果２００２年初南北两大集团能够挂牌成立，２００２年下半年可能就会出现采购高潮。否则，要到２００３年市场才会起来。但长期来看，中国电信的分拆对通信设备市场是个利好。因为中国电信分拆后产生的两个电信公司要争取新的竞争优势，必须做到全覆盖、全业务。南北两大运营商都需要大规模投入，在对方的领域建设新网络以达到全覆盖；而全业务意味着要争取拿到第三、四张移动牌照中的一张，电信市场将出现更多的移动运营商；迫于此压力，中国移动和中国联通明年有可能提前开始投入３Ｇ。
将为通信设备制造市场带来巨大变数的不止是电信运营业，中国入世将带动流通业、金融证券、保险业等各个行业，突破原来“各自为政”的区域局限，提供全国性服务。美国零售王国沃尔玛自己专有的ＶＰＮ网是美国档次最高、最完整的网络。未来若干个行业都会出现“沃尔玛”，这对通信市场尤其是增值电信业务提出巨大的需求。
但巨大需求意味着更高层次的竞争。几乎所有的跨国公司中国总裁都承认，中国目前是世界上竞争最激烈的市场。例如目前在其他地方，交换机的价格大约是１０００元／线，但是中国市场的价格由于国内厂家的挤压，只相当于该价格的１／３。
跨国公司在中国的竞争已经走过了两个阶段：首先是“产品竞争”，初期国内企业在产品上和跨国公司存在着巨大差距，甚至根本就拿不出相似产品，跨国公司仅靠引导需求，就能够获取高额利润；第二阶段进入了“成本竞争”，在国内企业低成本挤压下，跨国公司逐步退出部分低端市场。其策略是一边低价倾销，快速清货，并选择时机推出新产品以打击追随厂家的利润积累，同时引导客户需求向高端演进，以便在新的层次上形成高利润空间。
现在跨国公司要进入竞争的第三阶段：“服务竞争”，即通过“本地化”降低成本，以客户化的解决能力来决定胜负。
这一轮的本地化在跨国公司眼里不再是设立合资厂那么简单。销售渠道、研发体系、生产配套能否同时完成“本地化”并完成整合，最终纳入全球供应链，成为决定输赢的重要筹码。跨国公司已经认识到，目前的当务之急不是提高在中国的销售额，而是在新的竞争风暴袭来前，重整在中国的所有资源。而ＷＴＯ的适时来临，正给了它们一个绝好的机会。
全球供应中枢
跨国公司在中国一掷千金的第一项企图是：扩大在华生产基地的生产能力，推动中国向全球供应中枢演变。
天津是摩托罗拉的亚洲通信生产基地，有亚洲最大规模的芯片工厂和手机工厂。未来这个基地在其全球战略中的位置会继续上升，由区域性生产基地上升为全球性生产基地；北京高新技术产业基地新建的北京首信诺基亚合资公司的新厂房（诺基亚和首信各持股５０％）占地５．６万平方米。这个合资厂已经成为诺基亚全球最大的生产中心之一。
国外厂家此时不约而同地加大在中国投资，建设全球性生产基地，这有着深刻的背景：
过去，跨国公司在中国生产和向全球供货受到了来自政策的多方限制，中国作为全球性供货中心的条件尚不成熟。换句话说，跨国公司无法完全自主地将中国的生产能力与全球供应链衔接。
有关政策规定：第一，当地含量要求，即要求外商投资企业生产的最终产品中必须有一定比例的零部件是从中国当地购买或者是当地生产的；第二，贸易平衡要求，即规定外商投资企业为进口而支出的外汇，不得超过该企业出口额的一定比例；第三，出口业绩要求，即规
定外商投资企业应出口一定比例的产品；第四，进口用汇限制，即根据外商投资企业创收外汇的数量，限制用于生产所需的进口用汇。加入ＷＴＯ后，我国将遵守世贸组织的《与贸易有关的投资措施协议》。根据该协议，以上四项投资措施将受到严格禁止。
另外，根据《１９９４年关税与贸易总协定》的最惠国待遇原则和国民待遇原则及中美ＷＴＯ协议，中国已承诺将对信息技术的国内企业和国外企业实行统一的国内税（如增值税、退税等）和关税。中国通信设备进口平均关税水平将在未来几年内由目前的８％左右降至３％，国外设备将更容易进入中国，并享受“国民待遇”，这一点非常有利于在全球范围内采购信息技术产品、利用中国廉价劳动力组装成品的跨国企业。跨国公司终于可以放心大胆地利用中国成本低廉的制造能力，向全球供货。
本地化供应链
２００１年１２月２０日，诺基亚全球总裁约玛·奥利拉与芬兰财政部长ＳａｕｌｉＮｉｉｎｉｓｔｏ一同出现在诺基亚星网（国际）工业园开业庆典上。像诺基亚这样的跨国公司在中国做市场，特别注重政府公关。因此跨国公司在中国的市场表现往往和国与国的双边关系密切相关。但仅有良好的政府关系是不够的，在中国市场竞争，更要有实力。
奥利拉认为，在中国仅仅提高现有生产能力的使用效率是不够的。诺基亚将要和其他的竞争对手，包括国内手机厂商，比谁的供应链更具柔性，更富效率，更低成本。
诺基亚按照产业链模式，在北京高新技术开发区兴建了一个投资总额高达１００亿元人民币的星网（国际）工业园，项目二期投资总额还将翻一番。星网工业园集中了诺基亚周边的数十家配套厂商，如三洋锂电池、威讯射频芯片。这些配套厂商将为诺基亚提供零库存（包括生产提供的零距离以及资金上的零运营成本）的就近配套服务。这样，每天早上，诺基亚的零部件供应商从全球各地调来各种元器件，在星网科技园里根据诺基亚的最新要求进行研发和生产，下午便可以提交给诺基亚进行组装。当晚，这批刚刚生产出来的手机便可以坐上飞机，出口到诺基亚的全球市场。
约玛·奥利拉宣布，诺基亚将通过对每天组装的２．５亿个零部件进行更好的管理和控制，以抵销手机销售的下降。诺基亚高层表示，以前诺基亚在中国的规模不足以吸引这些配套厂商的附着，但是现在条件已经成熟，而且诺基亚只有如此，其竞争力才有保证。
虽然诺基亚没有和这些配套厂商签订排他性协议，但是优先供货保证却是不言而喻。目前，供应链的竞争已经成为跨国公司竞争的重要特点，尤其是２０００年出现行业性的零部件供货不足，再加上客户采购受市场和竞争的影响增加，跨国公司的策略逐步由自我导向转为竞争导向和客户导向，这些都大大加强了突发性采购的比例。
一体化
跨国公司声称将投巨资在中国建立全球性的研发中心。但在短时间内中国研发中心并不可能成为真正意义上的全球研发中心，毕竟全球技术创新中心不在中国。跨国公司在中国建立研发中心真正的任务是将跨国公司强大的全球技术优势迅速转化成对本地需求的反应能力。
摩托罗拉准备将目前用于中国研发中心的３亿美元追加到１０亿美元，在北京建立一个与天津生产基地遥相呼应的全球研发中心；而爱立信也表示将投资增加到５１亿美元，除了扩大生产，就是用于在中国建立全球性研发基地；诺基亚也在２０００年１１月２２日宣布在杭州成立面向３Ｇ产品的全球性研发机构；高通则在北京中关村建立了全球除总部以外最大的ＣＤＭＡ研发中心。
北电中国总裁毛渝南说，既然进入服务竞争阶段，就是比拼谁的客户化解决能力更强，这就要求必须把北电在全球的技术领先优势尽快地转换到中国来，中国这边也一定要有本地研发能力接应。
西门子ＩＣＮ总裁于向国认为，把研发中心放在哪里，最关键的问题是进入市场时间的快慢。像西门子如此大的规模，不可能把研发都集中在一块做。全球性的研发中心究竟布在哪里，一个重要的砝码是这个市场的规模。中国市场的规模已经大到必须设立专门的研发中心来响应这个市场的每一个微妙变化。
跨国公司之所以如此行为，是因为此前对中国市场变化的反应较慢。例如，西门子是最早研究移动智能网产品的公司，最后却被华为占据了大部分市场份额。朗讯中国公司本地研发能力弱，导致从美国向中国的技术转移速度慢，最终产品和市场脱节，无法满足运营商对产品的需求。
所以跨国公司都意识到需要加紧其对中国研发中心的投入，做到所谓的“全球化思维，本地化反应”，让在中国的本地研发能力配合生产、销售，集结成强大的客户方案解决能力。根据阿尔卡特内部人士透露，阿尔卡特并购上海贝尔最主要的目的，是希望能够把各合资企业，包括上海贝尔的研发能力整合起来。
跨国公司不约而同地加大对中国的投资，并直扑生产、配套和研发三个环节的本地化。但是，没有销售渠道的配合，前面的投入等于做无用功。
目前跨国公司在中国的业务分为两大类，一是消费类产品如手机，中国不允许跨国公司直接销售，所以如诺基亚、爱立信、思科等都需要通过代理商分销；另外一类如系统设备，一般跨国公司的中国公司和下属合资企业都有各自的销售渠道。
消费类产品的竞争优势很大程度上取决于销售渠道，所以不能建立分销渠道一直是跨国公司做大业务的掣肘。但这将很快得到解决。根据《中美ＷＴＯ协议》，自中国加入ＷＴＯ之日起，外国公司可以分销所有在中国制造的产品；入世一年内，外商投资企业不但可以分销在中国生产的产品，而且可以分销进口产品；同时，在《中美ＷＴＯ协议》之信息技术产品协议中，中国承诺在“入世”三年内美国企业取得贸易权和分销权。这就意味着在华投资的外资企业可以比没有在华投资的企业提早两年获得贸易权和分销权。这无疑是对来华投资而非仅从事贸易销售的企业的褒奖。藉此，在通信产业投资的外资企业不但很快可以获得产、供、销完整统一的经营链条，而且相对于未投资的外国企业来说，能够取得抢占市场的先机。
而在系统设备方面，目前由于各合资企业分别承担销售任务，对跨国公司造成了很大的困扰。一些跨国公司的中国公司，如朗讯以及收购上海贝尔之前的阿尔卡特，对下属合资企业的管理力度较弱，各地合资公司独立运作，难以实现产品的组合销售。
阿尔卡特最终以黄金一股幸运地收购上海贝尔，整合了在中国设立的各个合资公司；朗讯则选择其他方式，完成了对销售渠道的整合。从２０００年开始，朗讯将朗讯中国和合资公司统一到一个销售平台上。各省市原先属于旗下不同合资公司的办事处统统并入原青岛朗讯的办事处，并将客户资源归并，实现行政资源的统一调度。这样一来，原青岛朗讯的办事处就能够销售朗讯在华的所有产品。
有人说，这是跨国公司向国内企业偷学的一招。
整合合资企业
合资企业是跨国公司最初进入中国市场的唯一选择。但是这种布局分散并且按照产品分类建立的合资企业已经不能满足跨国公司的要求。进入ＷＴＯ后，合资企业这种模式也可能很快被跨国公司直接设厂所取代。
毛渝南认为，随着技术和市场的演变加速，这些产品线单一的合资厂将很难生存。今后评判跨国公司的竞争能力不再是在华合资厂的数目，而是合资厂内涵的广度和深度。所以现在各跨国公司都在整合其在华合资企业，使之成为产品线齐全的全能型生产企业。
整合的主要手段就是控股合资企业。过去，合资企业主要是通过零部件和组件来赚取利润附加值。今后，跨国公司将加大对合资企业的直接投资，通过企业收益分配来直接获取利润。目前对合资企业的控股还需要向国家有关部门单独报批，随着ＷＴＯ的进程，其间的限制很快将放松。
但是获得更大投资并纳入跨国公司全球化运营体系的合资企业，其国际竞争能力会大大加强，这将会给这些跨国公司的全球布局带来影响。例如，上海贝尔阿尔卡特的产品如果出口欧美的能力很强，势必会影响阿尔卡特总公司自身的利益。这将形成跨国公司在短期利润和长远发展之间的矛盾。
合资厂在短时间内还会继续存在，但跨国公司希望与之合资的对象已发生了转移。制造企业和运营商的紧密结合，将成为新合资模式的主线。中国电信市场将出现五六家全程全网、提供综合业务和综合网络的大型运营企业。为了保证竞争能力，最有利的方法是和一家或几家设备制造商结盟。所以跨国公司都在近期加快了在中国的投资进程，以期在运营格局形成初期就能占据有利地位。
在这方面，反应敏锐的诺基亚又抢先了一步。２０００年１１月２１日，诺基亚与上海联合投资有限公司达成协议，将１９９８年成立的诺基亚苏州电信有限公司３０％的股份出让给上海联投，诺基亚持有剩下的７０％。这样，独资企业就变成了合资企业。该合资厂将面向中国及全球生产移动和传输设备，诺基亚称要将该企业作为诺基亚在亚洲主要的网络设备生产基地。业内人士分析，诺基亚醉翁之意不在酒，真正的目的是想通过上海联投和刚被宣布与北中国电信合并的新网通联姻。作为中国网通的股东，上海联投和网通的关系密切。
很多跨国公司表示，与国内制造企业建立合资厂，作为外商进入中国的初期阶段，很快会成为过去。中国加入ＷＴＯ，大多数企业会采用“直通车”方式，即直接投资办厂。
当在华的跨国公司迎来更自由的跨国经营环境，并顺利实现研发、生产、销售新一轮的本地化和与全球供应链的衔接。中国通信制造业将面临严峻考验。
未来，中国制造业将形成几家巨无霸垄断竞争的局面，同时众多小企业不断填补空缺，依托一两个细分市场获得生存。跨国巨鳄们如果都一一顺利实现了“新本地化”，国内企业即便不被吞并，又将有怎样的结局？
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