上海大学 上海 201800
摘要：随着我国经济的飞速发展，市场竞争的日益加剧，国内企业为追求发展通常采取并购的方式使自己的规模不断扩大，这就导致企业与企业之间的并购越发激烈，企业只有采取合理的措施方能保证既定目标的实现。基于此，本文详细探讨了企业投资并购后财务整合存在的问题及完善措施，旨在实现企业的长远健康发展。
关键词：企业；投资并购；财务整合；问题；措施
企业并购是市场经济的产物，市场经济越发达，企业并购发生的频率和规模会越大。大量成功和失败的案例表明，并购后的整合是决定并购成败的关键因素，财务整合是企业并购整合体系的核心，财务整合的效果关系到整个并购整合的效果，也关系到并购的成败。因此，在并购交易阶段完成以后，必须对并购后的企业实施积极的、有力的财务整合，这是实现成功的并购的重要保证和必由之路。
1 财务整合在并购过程中的重要性
1.1 财务整合可进行一定的税收筹划
税收对于企业的财务决策有重大影响。不同类型的资产所征收的税率是不同的，如股息收入和利息收入、营业收益和资本收益的税率有很大区别。因此，企业利用并购后的财务整合可进行一定的税收筹划。例如，企业可利用税法中亏损递延条款来达到合理避税的目的，通过并购一个严重亏损或连续不曾盈利，拥有相当数量的累积亏损的企业，可充分利用它在税收方面的优势，节省一大笔税收。又如，当企业并购目标企业时，不是用现金直接支付，而是采用以股换股的方式，目标企业的股东既未收到现金，也未实现资本收益，即可在不纳税的情况下，实现资产的流动和转移，资产所有者也可实现追加投资和资产多样化的目的。
1.2 良好的财务整合可以降低并购风险
企业在并购后，初期处于一个不平衡且无序状态的系统，包括财务系统。这时的财务系统由并购双方的财务资源组成，内耗高而效率低，并购的风险较大。为使财务系统达到平衡状态、走向有序运作，并购企业必须进行有效的财务整合。整合过程中，通过与企业其他系统和外部环境的协调和交流来调整财务战略目标、组织人事和制度管理，实现有序的系统运作，降低并购风险。
1.3 财务整合可带来财务协同效应
企业并购的目的主要是为了强化企业核心竞争力，产生高于并购方和被并购方原有价值的新增价值，从而增加企业的利润。即企业并购后所产生的总体价值大于并购活动发生前并购方和被并购方两个独立企业各自产生的价值之和，简称为企业并购的协同效应（1+1>2的效应）。企业并购后进行有效的财务整合可实现协同效应，如合理分配资金可降低资本成本、有效的税收筹划可合理避税等。
2 并购后财务整合中应遵循的原则
2.1强制性原则
并购企业应该拥有对重大财务事项的审批权和业务控制权。在财务整合的过程中为了保证顺利地、快速地并高效率地实施控制有的整合措施必须强制实施。可以说强制性是财务整合中最显著的特征。
2.2融合性原则
在并购完成后，要站在整体的高度上进行统筹、规划，有效融合企业的资金、财务。企业可根据其发展战略的需要，灵活地运用对被并购企业改组、上市增资扩股、出售、托管、分立清算等形式，快速实现对被并购企业资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退。
2.3统一性原则
财务整合要求有统一的财务管理制度，以实现财务资源的统一配置，保证财务基准的一致性。统一性原则要求企业并购完成后首先要将财务管理目标统一，通过统一财务管理制度，统一会计核算体系来降低投资、融资以及财务方面的风险。
2.4及时性原则
在财务整合中，格外强调速度，这样可以让并购方快速了解目标企业，并可以降低风险。
3 企业并购后财务整合存在的问题
3.1并购企业对财务整合缺乏重视
有的企业只是盲目地扩大其企业营运范围，以为资产经营是支撑其长远扩展所能运用的唯一可行方式，缺乏对并购目的和长期发展目标的一个正确的认识和规划，只是想从并购活动中获得直接的利益，而不考虑并购财务整合和并购后如何发展和整合资源问题，导致许多企业并购后不但没有增值反而造成企业资产的贬值。
3.2并购企业忽视核心竞争力的提升
企业核心能力就是指企业的一种主要能力，即在竞争中使企业处于优势地位，其它对手基本上无法具备的一种能力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。在财务整合效应不太理想的企业中，企业核心竞争能力大部分出现了下降趋势。而对于并购的企业来说，企业并购的目的是想将原有企业的优势项目整合在一起，在并购企业制定的发展战略指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。所以并购后的企业对核心竞争力的培养的重视程度，也决定了并购企业能否取得较好的财务整合效应。我国企业的经营规模和市场竞争力能力与世界500强中大部分企业都存在着较大的差距，但是世界500强中绝大部分企业不断发展壮大的过程表明，企业要想赚取更多的行业利润，就必须不断的提高其企业的核心竞争能力。而我国一些企业在企业并购中涉足多元化经营，盲目扩大生产、甚至有的企业并购的目的只是为了获得眼前的经济利益，没有集中利用资源，不但没有增强自己的市场竞争能力，反倒弱化了企业的优势产业，在企业并购后，不重视培养企业核心竞争能力及在此方面的资金投入，忽视了财务整合工作，最后使企业的并购活动以失败而告终。
3.3并购企业资本结构不合理
企业并购后在企业财务整合效应较差的企业中，发展能力减弱的企业约占百分之八十，企业发展能力的增减常常用资产报酬率这个财务指标来表示。企业的发展能力不仅与企业营业利润情况有关外，还与企业资产的结构，资产的多少有着密切关系。企业忽视核心能力的培养会造成企业盈利能力的下降，企业的资本结构不理想同样也会造成企业盈利能力的下降。企业的偿债能力可以用每股净资产这个财务指标来表示，偿债能力的强弱在很大程度上也影响着企业并购财务整合的效应。在财务整合效应不太理想的企业中，偿债能力下降的企业约占百分之八十，这个结果表明，企业偿债能力下降，使得投资者的债务成本增加，企业的经营风险增大，整个资本结构不合理。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆另外，企业为了寻求规模经济、加速扩张、快速并购，但是并购后企业的财务整合工作并没有跟上，使得企业的资产和负债整合工作滞后，从而出现了不合理的资本结构，降低了财务整合效应，使企业的财务整合工作以失败而告终，使并购的企业蒙受损失，达不到企业并购的目的。
4 投资并购后财务整合的应对措施
4.1积极整合财务组织架构与职能
（1）财务管理组织架构整合。公司要考虑成本效益原则，充分留用被并购公司现财务人员，明确职责分工，财务负责人由集团总部派驻，全面负责各项财务工作的具体实施，财务专业实行集团总部垂直管理。外派财务负责人由集团统一管理，统一组织实施考核。（2）加强财务团队建设。财务整合过程中，财务人员的业务综合素质是至关重要的。财务行业本身专业性强，需要不断学习、不断实践的行业。因此，被并购公司的财务团队建设是一项系统性工程，可借助并购公司的资源优势，帮助招聘较为成熟的财务人才、加强人才梯队培养，给予更多的培训机会与锻炼，增强归属感，培养一个高素质、职业化的财务团队，从而确保财务管理体系的落地。（3）加大被并购公司的监督与控制力度。要定期开展相关工作会议，并购公司和被并购公司应积极参与其中，加强双方的沟通与交流。被并购公司要定期向并购公司提交报告，提供最为真实可行的财务资料。在被并购公司发生重大事项时，要及时告知并购公司。派驻到被并购公司的财务负责人，对被并购公司的财务活动进行严格监督管理，宣传并购公司制定的相关财务管理规章政策，并将其渗透到被并购公司的财务活动中，确保财务整合的顺利进行。
4.2加快整合会计政策及财务制度
投资并购后，被并购公司应加快会计政策及财务管理制度的整合，选用与并购公司相一致的财务会计政策，统一会计核算制度，统一会计科目设置，统一财务报表格式，夯实财务核算基础，防范会计核算风险，确保会计核算信息真实、可靠。被并购公司应按并购公司管理要求搭建财务管理制度、内部控制制度、投融资制度、信用管理制度等财务管控体系，建立完善财务管理控制点，为财务活动管控提供制度保障。
4.3加强全面预算管理建设
为确保公司并购后战略目标顺利达成，公司要加快整合被并购公司的全面预算管理，与公司战略目标相契合。被并购方要积极构建全面预算工作机制，将工作流程调整至最佳，集中整合公司业务预算和财务预算，不断细化和分解已有的财务目标，定期对预算指标的完成情况进行深入分析，针对预算差异的原因采取可行措施来加以治理。因此公司要加强全面预算管理建设，要符合公司中长期战略规划，并借助财务审计和考核等手段的应用，提高公司全面预算管理水平。
4.4加强业绩考核体系的构建
为确保被并购方经营绩效水平的稳步提升，就必须要实施完善的业绩评估考核体系，在公司并购以后，要结合战略定位对被并购方的业绩评估考核体系进行整合，重新调整被并购方财务运用指标体系，构建定量指标与定性指标，将业绩考核战略导向作用充分发挥出来，与企业考核目标相契合，对被并购方的经营业绩进行深入分析与考核。构建业绩评估考核体系时，需结合被并购公司发展阶段情况，在业绩考核方式中融入一定的创新因素，分类考核，引导被并购公司不断调整自身结构，加大自主创新力度，为被并购企业提高市场份额奠定坚实的基础。
4.5构建资金集中管理平台
对于并购交易来说，对并购公司的现金流和财务状况的运行带来了极大的压力，所以在并购完成之后，要做好被并购方的资金管理工作，避免被并购方出现预算外资金的流出。并购公司要积极构建资金集中管理平台，为资金使用效率的提升创造有利条件，保持成本的降低。在公司内部资金余缺调剂的作用下，可以大大提高公司内部资金利用效率，将公司闲置资金余额降至最低。此外，构建资金管理信息化平台，可实时监督与管理被并购公司的资金运行状况，从而避免资金风险的出现。
4.6加强财务信息平台建设
公司在投资并购以后，要加强被并购公司财务信息化建设，集中整合被并购方财务信息系统，将被并购方的财务信息化工作落实到位。运用统一的财务软件，便于统一会计核算模式，对核算数据进行实时查询和监督。为确保集团总部与子公司之间财务信息的畅通无阻，与整个财务控制体系的运行效率之间有着紧密的联系，财务信息平台的支撑起决定性作用。为此，被并购公司必须要加快财务信息系统的构建，将业务与财务数据高度集成，并将数据和报表格式进行统一，为集团和子公司经营数据的查询与分析提供基础保障，并为公司管理者的决策提供可行参考依据，实现公司内部资源的高效配置。
4.7提高并购后企业的核心竞争力
核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。核心能力理论认为，一个企业的知识、资源和能力不一定都能形成长期的竞争优势，核心能力必须是企业所独有的、当前和潜在的竞争对手所没有的一项能力；核心竞争能力必须对用户所看重的价值起重要作用；核心能力不是其他竞争企业通过学习效仿就可以得到的能力；核心能力必须在企业的一系列产品及其服务上体现出竞争优势。企业通过并购活动在获得建立核心竞争力所需的要素后，如何将这些要素有效整合形成并购后新企业的核心竞争力，就成为关键问题。近年来，我国的很多企业随着经济实力的提升，在国内外大搞合并，集中资金、人才，扩充实力，但这个过程中一定考虑自己的资源、自己企业的特点，自己企业的核心竞争力，通过并购来升华这个空间。提高并购企业的核心竞争力，首先应从并购企业最高层面的财务资源整合开始，在企业并购过程中，关注企业的核心竞争优势，合理地优化资源配置，在新的企业发展战略的指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。企业并购后的整合与企业核心能力两者之间的关系是一种相互作用的关系。在企业并购过程中，企业获得了被并购企业的独特的资源、技能和知识，也就是说获取了被并购企业的核心能力，并购企业与被并购企业之间的核心竞争力是互补的，通过并购整合形成的新的企业竞争力，使并购后的整合活动获得成功。从并购方企业角度看，如果说一个企业已经培育构筑了企业的核心能力，通过企业的并购活动，可以得到被并购企业的知识和资源，那么企业就能够更好地渗透原来已经构筑的企业核心能力，并且不断地使之扩展和延伸，最终为企业并购战略目标的实现和成功的整合提供了根本保障。所以企业并购后，要将提高企业的核心竞争力纳入并购企业整体的运营轨道。
5 结束语
综上所述，财务整合贯穿着企业并购的全过程，从并购前的财务审查到各个要素的整合，企业并购后财务发挥的监控作用，快速整合和防止财务信息泄露都是财务整合不可缺少的组成部分。并购后的财务整合主要涉及到财务制度的规范化，财务团队的建设，企业资产和负债的重组、处理，这需要并购企业特别重视对风险的防范，需要统筹规划，制定全面而详尽的融资计划及债务的偿还计划等，控制并购过程的风险。并购后的财务整合应以战略为主导，一切活动围绕战略的实现来展开，作为企业战略实现的重要保证，发挥财务应有的作用，最终确保既定目标的实现。
参考文献：
[1]韩丹.企业并购后财务整合效应的实现[D].江西财经大学，2010
[2]左春芳.企业并购后的财务整合策略分析[J].中国商贸，2014，28：91-92
论文作者:张敏杰
论文发表刊物:《中国经济社会论坛》学术版2018年第6期
论文发表时间:2019/3/19
标签：企业论文; 财务论文; 公司论文; 企业并购论文; 能力论文; 核心论文; 目的论文; 《中国经济社会论坛》学术版2018年第6期论文;