日产的起死回生，本文主要内容关键词为：起死回生论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日本第二大汽车公司日产公司到1999年，已经连续26年下滑，背负着2兆5000亿日元的巨额负债，当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体，几度赴海外磋商，最后与法国雷诺达成合作协议，雷诺以54亿美元的价格收购日产36.8%的股权。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的，就是时任霄诺第二把手的卡洛斯·戈恩。
卡洛斯·戈恩生于巴西，是黎巴嫩的第三代移民，后加入法国籍，他能讲五国语言，在到雷诺公司之前，在米其林公司工作了18年。1999年3月，作为雷诺、日产合同的一部分，戈恩走马上任，到了东京。
戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查，他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室，听取每一位职员对日产复兴的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。
上任后的第四个月，戈恩来到位于北海道的日产公司试车场，亲自测试了25部日产汽车，其中一部的时速甚至超过200公里。而此前的日本高层员工，连方向盘都没摸过。戈恩到任后的一系列亲善行动，大受底层员工欢迎，日产的复兴计划，以日本人能接受的温和方式开始。
戈恩使日产起死回生的三大策略是：砍杀成本，变革组织，调整战略。
一、压缩成本是企业再生的普遍规律
为了保密，戈恩要求所有参与制定复兴计划的人都必须发誓严守秘密，“如果泄露就引咎辞职”。为了保密，戈恩决定在印制复兴计划的书面印刷品时，选择了与以往不同的印刷商。
1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将1300多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。
消息发布后，和日产汽车多年来互相参股、有着千丝万缕关系的零部件供应商大惊失色，形容自己是“受惊的小鹿”。而许多员工则是“止不住流出了眼泪”。
“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。
就像唐吉诃德有桑丘一样，成本杀手卡洛斯·戈恩有他的左膀右臂。从雷诺带来的三员大将中，一是担任商品开发的帕特里克·佩拉塔，另一个人是担当财务经理的提艾拉·姆龙戈。
提艾拉·姆龙戈热衷于数字，他办事“心狠手辣”。他在着手拆解、压缩尼桑1300多家供应商时说：要么把价格降下来，要么终止合同。供应商们选择了前者。
戈恩说，公司要复兴，应该加速与刹车并行，像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”，刹车是退出，是不为，是抛弃沉重的负担；加速是挺进，是有为，是发起新的方向战略。这就是遵循变革规律的日产恢复的过程，就是一边削减成本一边积极扩张。根据复兴计划，他通过减少供应商、减少销售成本和管理成本等方式，削减成本1万亿日元。2000年他还关闭3家装配厂，实现生产效率的最优化。因此裁掉的5200名员工，绝大多数得到妥善的安置，其中4000人内部转岗，1100人退休。
资产出售降低了日产汽车的债务负担，对加强投资也发挥了重要作用。2000财政年度，日产汽车出售了一部分与主业关系不大的资产，如股票、房地产等，带来了3400亿日元的现金收入。
在关键战略上加大投入。削减成本的同时，日产汽车积极进行扩张。他们大幅度提高了产品开发的力度，研发投资增加了50%。
二、独自挑战日本企业组织弊端
日本企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构，严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。
戈恩的手术刀随后划向了日本企业的根基“年功序列”。一位课长表现突出，戈恩让他一日内连升5级；只要能干，不论资排辈，立即提拔。由于年轻人受到重用，“能力主义”取代了论资排辈。
戈恩坦言，自己来日产后关注的首件事是，出错时无人出来承担责任。为此，戈恩为员工设下清晰目标，声言达不到目标后果自负。刚上任接见管理层员工时，他便坦言：“必须把成本降低20%。”
戈恩说，“采购、工程或行政部门无人能获加薪，直至他们表现出对此目标有所贡献为止。我不想员工以为这只是尝试，这计划务必100%做到。”
戈恩把用人惟才、论功行赏的理念带进日产，不可避免动摇了日本企业论资排辈的传统。戈恩打破的另一传统是管理层抗拒裁员的心理障碍，他毅然计划3年内减少2.1万个职位。
这两大“破天荒”行动起初在个别圈子内惹来恶评如潮，一份日文报章大字标题：“打倒这个外国人”。一些前日产管理人埋怨日产沦为“法国殖民地”。
对于种种批评，戈恩早有心理准备，他说：“我不知什么是日本公司，与其他地方一样，只有好公司和坏公司之分。”他终于以成绩证明了自己。
戈恩说：我从来没有把承担日产的责任看得容易，因为任何机遇同时都伴随着困难。
他说：我觉得好的管理不是技术，也不是处方、药方，也不是列出一件件事情，你把它做了，事情就会好起来。我更愿意把管理比做一种艺术，一种手艺，在做手艺的时候，手艺人要根据实际的情况、材料的情况来做更改。作为好的管理者不仅要知道该做什么，还要知道为什么做，而且还要了解具体的结果。你要对你的目标有个了解，要有长远的目标。而且要创造特殊的解决方案。
三、调整发展战略
卡洛斯·戈恩说道：在我来日产之前，我被告知，会受到一些出于文化上的阻力。可是实际上，大家都期盼着一个好计划，从外部找到一些解决日产问题的方案。当然，我在实行我的计划中，不时地会遇到一些摩擦，遇到一些争论。但这些摩擦和争论都是很正常的，是健康和良好的。其实我经常鼓舞、鼓励我的下属们进行争论。每个人看事物的角度不同，都有各自的想法，最好的方案往往是从争论中得出来的。最关键的一条、最基本的一条方针是“不偏离方向”，方向是不容争议的。
戈恩1999年10月公布重组计划时，大胆作出一个破釜沉舟的承诺——2001年若不能转亏为盈，他将连同其管理班子一起辞职。事隔一年多，戈恩扬眉吐气，日产截至2001年3月结年度税后纯利达27亿美元，汽车环节债务减至77亿美元（约9530亿日元），是15年来首次少过1万亿日元。
日产重组计划的三大目标是：一、第一年财年度转亏为盈；二、第二年债务减半；三、第三年把营运利润在净营业额所占比率减至4.5%。
重组计划初见成效，最显著的成绩是一方面削减采购、销售和管理成本，另一方面是提高来自最大海外市场—北美的利润。
市场是企业的生存之本，每一个成功的企业成功之处都在于能够挖掘到极具潜力的市场，开拓并发展它。
在经历了近十年的亏损后，日本第二大汽车公司日产终于实现赢利，并表示将进军中国市场。
戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢？
(1)戈恩认为：日产复兴的第一步是制定一份长期利润计划。戈恩认为这是一个重要的开始。为了这个2000年至2005年的日产复兴计划，他动用200人，组成9个跨功能的工作组，采取自上而下和自下而上两种途径，参考了2000条建议。
(2)管理依旧是最重要的。戈恩说，制定计划只是任务的5%，剩余的95%在于计划的执行上。而真正最困难的是推进计划。为此，他采取了以下措施：明确重点及责任制，实施严格监控，进行量化考核，包括向执行委员会进行报告，这些报告必须建立在事实和数据的基础上，并且每个关键目标都具有指标数据。