竞争动态性：竞争性挑战与应战，本文主要内容关键词为：竞争性论文,竞争论文,动态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号F713.58文献标识码A文章编号1006—7426 （2001）04—0072—03
从20世纪90年代开始，企业竞争变得更加激烈、更加国际化、更加难以预测。这种形势要求我们对于竞争要有更加深刻的了解，才能获取竞争优势、保持竞争优势。这就需要了解竞争的一个重要表现形式：由竞争性挑战与应战带来的竞争动态性。
一、竞争性抗衡
所谓的竞争动态性，指的是一个企业所采取的竞争行动，会引起另一个企业（竞争者）做出其认为适当的反应；它的行动反过来又引起最先采取竞争行动的企业再次做出反应。在行业内形成一连串的循环往复挑战应战的竞争行动，就构成竞争的动态性。
在相当长的时间里，在许多行业内，相互抗衡的企业的竞争行动，大都采取你来我往的方式。就是说，当某一个企业率先发起了某一种竞争性挑战行为，其他企业寸步不让立即应战，以抵消前一个企业的挑战可能给它带来的好处。这种竞争性抗衡的目的，都是为了在市场上获得优势地位。你来我往、针锋相对的竞争性抗衡之所以越演越烈，是因为参与抗衡的某个竞争者，看到了存在着可能改善自己的市场地位的机会。在大多数行业里，一般来说，一个企业的挑战行为，会通过竞争对手看到效果。如果竞争对手无动于衷，说明挑战的效果不佳。如果对手立即应战，说明挑战给对手造成了压力，是有效的。
中国轿车业目前的家庭经济型轿车的竞争，就是这种竞争性抗衡的典型例子。上海通用率先提出10万元家用“赛欧”轿车概念，天津夏利公司立即推出“夏利2000”与之对抗。接着湖北神龙“富康”、长春一汽“捷达”等公司纷纷跟进。其最新进展是重庆长安与美国福特公司合资建立家用轿车制造厂。这些公司的竞争性抗衡说明，企业与其竞争对手存在着相互依赖的关系。企业的竞争战略的有效性，体现在竞争对手的应战反应中。可以相信，中国家用轿车的各家竞争对手，为了取得持久的竞争优势，还会上演出一系列的挑战与应战的活剧来。由于竞争性抗衡地企业战略竞争力与赢利性会带来相当大的影响，因而企业必须对竞争性抗衡的方式，以及它造成的竞争动态性予以充分关注。
竞争性挑战指的是企业为在市场上取得竞争优势而主动发起的竞争活动。它分为两种类型，一为战略性竞争行动，一为战术性竞争行动。战略性竞争行动代表的是专用性的与独特的组织资源的重大承诺，无论是执行它还是试图逆转它都十分困难。而战术行动则是为执行战略而做的一种微调。要说明这两者之间的区别，我们不妨再以前述中国家用轿车市场的竞争为例。上海通用公司推出的“赛欧”车，是一个全新的概念，填补了中国汽车市场的一个空白，属于战略性挑战；天津夏利以“夏利2000”来抗衡，是战略性应战。在这场抗衡中，一些厂家大幅降低化油器的“奥托”车的车价，则是战术性的竞争抗衡。在国际通讯市场上，美国AT&T所开发的“世界服务”项目，即专门针对跨国公司的全球通讯服务也是战略性竞争行动。这些战略行动都不例外地需要一系列的专用性与独特的组织资源，执行起来难度很大，要想逆转它或消除它也同样困难。由于这样，因此该公司便在日本与新加坡建立了战略联盟来实施这个竞争行动。
在一个具体的市场上（例如民航客运市场）采取提价或降价行动，是一种战术性竞争行动。这一行动要求少量的组织资源（例如通知产品的价格提高或改变），且执行起来难度不大，而且在短时间内可以逆转，比如很快再改变价格。改变价格可以作为一种竞争武器，从竞争对手那里夺取更大的市场份额。它还可以作为一系列的战术行动的一种，去执行某一具体的战略，例如执行低成本竞争战略，或者集中一点战略等。
竞争性应战指的是采取行动抵消竞争对手的竞争性挑战所能产生的效果。竞争对手对这种竞争行动的反应的可能性，取决于这种行动的类型，即它是战略行动还是战术行动，同时还取决于成功的机率，以及对此行动所能产生的效果的评估。并非需要对所有的竞争性行动都采取反措施。从总体上讲，对战术性行动采取应对措施的次数，要大大高于以战略性行动采取的反应措施的次数。
MCI与BT两家公司的战略联盟，就是对AT&T公司的“服务世界”战略性挑战行动的一次有利反击。BT一直就在想法对AT&T进入其市场采取行动，特别是AT&T进入国际电话市场，直接威胁了BT赢利的来源。同样的，MCI也想进入全球通讯市场，但靠其单独的力量却办不到， 更无法与AT&T进行竞争。因此，两家公司一拍即合，成立了战略联盟，各自的目的都达到了。
从挑战方来看，它发起何种竞争性挑战行动，取决于该方实施的是何种竞争战略。发起战略性竞争挑战的目的，是为了更好地执行竞争战略；发起战术性竞争挑战的目的，是为了对战略加以微调。从应战方来看，一旦面临了竞争性挑战，就必须决定是否采取回应，如果要采取行动，应该如何行动。
二、应战行动的可能性
企业发起战术性竞争挑战的次数，要大大高于战略性竞争挑战。同理，对战术性竞争行动的反击，当然也就多于对战略性挑战的反击。应战与否，需要考虑如下几点：
1.挑战类型；2.挑战者的市场声誉；3.应战者对市场的依赖程度；4.应战所需资源。
（1）挑战类型 战略性竞争挑战，需要大量的组织资源， 花费大量的时间，执行的难度很大。两样，对战略性挑战加以应战，也需要花费大量的组织资源与时间，执行的难度也相当大。上海通用公司的“赛欧”车至今未全面上市，被消费者与同行称之为“只听楼梯响，不见人下来”。通用一发言人的解释是，新车下线涉及许多方面，单是供修理用的零部件生产以及安排全国性的维修网点就需要做长时间的准备。BT与MCI为了达到战略联盟对付AT&T，谈判了三年多的时间，直到AT&T 宣布进军英国，协议才最后签订。即便如此，为了磋商某些细节，双方还又用了整整一周，每天工作15至16个小时。同样的，AT&T的大动作，也不是立即可以实现的。如果英国的电讯管理当局与AT&T的股东大会不批准，它的战略意图还不能说可以实施。这倒还不是一个非常重要的问题，更重要的是，AT&T建立世界服务项目，是其长期战略的一个部分，需要整个公司的各个方面进行配合。正因为如此，BT与MCI大约在AT&T 宣布要进入英国市场后一个半月，才做出了竞争性回应。因为战略性行动与竞争性回应，都需要很长时间才能得到执行。
与战略性挑战相比，战术性挑战通常能产生即时的效果。例如，在一个价格敏感的市场宣布降价，竞争对手一般都很快进行应战。这在价格敏感的市场特别明显。民航业的竞争是相当激烈的，对于价格特别敏感。因此，如果那一家航空公司宣布了价格变化，其竞争对手几乎不可能保持沉默。尤其是宣布降价，反应更是迅速。因为不立即做出反应，只能意味着市场份额减少。现金流是民航业竞争的行业关键因素，消费者对于价格特别敏感，因为这个行业所提供的服务，那怕形式不同，本质上几乎没有区别，更何况其形式都大同小异。
（2）挑战者市场声誉 如果是市场领导者发起了挑战， 无论是战略性行动还是战术性行动，通常要激发起一大批企业快速反应，引起它们群起效仿。这因为企业有一种模仿和追随市场领导者的趋向。模仿成功者，意味着它们也可能成功。相反，如果企业并非是行业领导，而且有过大胆冒进、业绩不佳的历史，那么个企业所采取的行动，激起其他竞争者模仿的可能性就要小一些。
（3）应战者对市场的依赖程度
如果企业对于市场的依赖程度特别高，那么在那个市场上无论出现了什么样的竞争性挑战，都极易激起应战。例如，企业的主要收入来自单一行业，那么这个企业对于竞争性挑战的反应速度，就会快于那些依赖于多个行业获取收入的企业。因为在那个市场上发生的任何变化，都与它们的业绩息息相关。它们除了应战别无选择。
（4）应战所需资源
无论是对战略性还是对战术性挑战进行应战，都需要消耗资源。资源比较匮乏的组织，对于战术性挑战做出反应的可能性，大于对战略性挑战做出的反应。
前述的BT与MCI联合对AT&T的战略性挑战进行战略性应战的例子，就极好地说明了这个观点。如果BT与MCI单独对AT&T做出战略性应战，那么它们都会感到与这巨大的竞争对手抗衡力不从心。英国BT的年收入为250亿美元，MCI的年收入为100亿美元，而AT&T的年收入达到650亿美元。显然，从实力上讲，这两家都不是AT&T的对手。因此，两家形成战略联盟，集中了它们的资源，这样就可以与AT&T一拼高低了。
中小型企业必须注意战略性挑战与应战的资源约束。如果不顾自己的力量，贸然采取行动，最后会面临极度的困难。
三、挑战应战的次序
挑战应战构成行业的竞争动态性。其中意义最大的是先发制人者、后发制人者以及最后行动者这三个方面。
先发制人者指的是那些率先发动战略性或战术性挑战行动的企业。这种企业拥有先发是所需要的能力、资源与核心技术。它们先发制人的目的，是想获得持续的竞争优势。
先发制人的好处十分明显。如果对手没有应战，甚至可能得到垄断利润。此外，先发制人者还可以得到客户忠诚，这就为后发制人者夺回这些客户，设置了极大的障碍。
先发制人者所获得的优势以及占有这种优势的时间，以行业及竞争性挑战的类型而异，此外，还受制于竞争对手的模仿程度。模仿的难度越大，则先发制人的企业所获得的优势与占有优势的时间就越长。如果先发制人者的挑战的基础是其独特的核心能力，那么它所获得的优势就更加明显。
先发制人的挑战也有不利的一面。最主要的不利因素是风险太高。在采取主动进攻行动之前，就想看清这个行动所能取得的全部效果是不可能的。而且先发制人企业的开发费用都很高，而后发制人企业则可以通过模仿而大量避免这些费用。此外，市场的不确定性也给先发制人企业带来巨大的风险。
后发制人者指的是那些针对先发制人企业的行动而采取应战行动的企业。它们的通常做法是模仿先发制人企业的行动，或者针对先发制人企业所取得的效果而采取某种抵消措施。如果后发制人企业应战的速度很快，可以一方面避免先发制人企业的种种不利，同时获得先发制人企业的某些好处。例如可以分得一些利润，保护一些顾客。它还可以分析先发制人企业的种种不足，采取进一步的措施。
后发制人企业的最大不利之处在于其行动的滞后性。举例来说，如果先发制人企业推向市场的是一种很精密的产品，而后发制人企业没有这方面的研发努力，那么它的模仿产品要推向市场，通常需要很长时间。更不利的是，等到后发制人企业的产品出现，先发制人企业可能已经把新一代产品推出了。因此，后发制人企业可能永远居于落后境地。
最后行动者指的是拖到最后才应战的企业。与前两种企业相比，这种企业通常是实力与竞争力较弱的企业。在面临前两种企业的竞争压力下，这些企业的境况一般已经相当困难。由于市场先机是取得竞争成功的相当重要的因素，企业应该想法避免作为最后行动者。
四、影响行业竞争抗衡烈度的重要因素
要弄清影响行业内竞争抗衡的重要因素，首先需要弄清行业结构及各种竞争力量。
根据迈克尔·波特的理论，行业结构由行业内现存的竞争者、新进入者、购买者讨价还价能力、供应商讨价还价能力和替代品威胁这五种力量构成。正是这五种力量的互动作用，决定了行业的竞争抗衡烈度，同时也决定了该行业的平均赢利水平。
行业内现存的竞争者对于行业竞争抗衡烈度的影响，体现在企业数量与规模上。一个行业内的企业数量越多，企业越是感觉集中度小，竞争压力大，越是觉得自己在行业内的地位可能不保，越想通过发起主动行动来改善自己的境况，攫取更大的市场份额。由于每一个企业都对自己在行业的地位产生不确定感，于是行业竞争便趋于激烈。因此可以说，行业内企业数量越多，进行合作的可能性越小、竞争越激烈。中国与美国的民航市场由于航空公司众多，因而竞争极其激烈。
行业内企业的规模越大，竞争抗衡越激烈。如果行业里只有一个大型企业，则这个企业主导了行业，对其他中小型企业的竞争行动起到抑制作用。如果行业内企业的规模相差不大，则相互间的竞争趋烈。欧洲汽车市场便是一个极好的例子。在欧洲市场上共有德国大众、意大利菲亚特和美国福特等七个规模相似的汽车制造商，每个企业的市场占有率几乎都是10%到15%不等。它们为争夺市场领导权的竞争，超过了其他地区的汽车市场竞争。
新进入者越多，则行业的竞争抗衡趋于激烈。如果一个行业表现出明显的赢利性，则试图进入这个行业的竞争者的数量就越多。新进入者的到来，加大了行业内已有的生产能力，缩小了行业的平衡赢利能力，减少了现有企业的市场份额。现有的企业为了阻止新进入者，往往会通过提高进入障碍来进行抗衡。于是行业竞争抗衡加剧。
买卖方讨价还价能力，从根本上讲，反映的实际上是行业的供需能力。当供大于求，买方的讨价还价能力提高，反之则供应方（卖方）的讨价还价能力提高。供需变化是与经济周期变化相一致的。
当供需状况大体给定，买方还可能因这种情况提高讨价还价能力：当买方集中和大指购买，贿这种购买对于卖方保持规模经济、降低成本意义重大，则买方占据上风；当买方的购买对其自身的成本降低意义重大，则买方会不顾一切要求降低价格；当买方购买的是标准化产品，则买方有其他可选择的供应渠道；当买方可能进行后向一体化的生产，则买方的议价能力提高。
反过来，当卖方的产品并无代替危胁时，卖方的讨价通价能力提高；当所供的货是买方的主要业务投入品，则买方谈判实力下降；当卖方面对的是小批量购买时，卖方谈判能力提高；当卖方产业是由几个买方支撑、集中化程度很大时，则卖方议价能力提高；当卖方有可能进行后向一体化时，买方的优势降低。
替代产品威胁既可来自新进入者，也可来自一同有的行业内竞争者。替代品威胁之所以能加剧行业的竞争抗衡，还可从对原有产品的生产者的资产专用性的能力发挥的威胁来解释。专用性资产是任何一个企业必须投资以开展具体业务的固定资产。资产专用性提高了企业在行业里的价值，同时也限制了企业进行其他选择的灵活性。换言之，企业退出的成本太高。正因为如此，那怕在经济状况极差的时期，那些资产专用性高的企业，也是拼死也要呆在行业里不退出的，因为他们的那些固定资产，除了用于给定的业务，是不能做其他业务的。替代产品占据市场，可能造成企业的专用性资产失去作用。因此，企业只能通过加剧竞争，替代产品来维持生存。
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