（昆明总医院门诊部，云南 昆明 650032 ）
摘要 目的：通过目标管理，推动医院门诊发展。方法：建立目标管理体系，对近两年门诊医疗数量变化进行比较。结果：2014年医疗年度日均门诊量、日均门诊收入、人均单次就诊费用较2013年分别增加8.10%、17.8%、8.12%。结论：目标管理是门诊管理的抓手，对推动医院科学跨越发展具有重要作用。
关键词 目标管理；大门诊小病房；作用
目标管理（management by objectives,MBO）是一种将组织目标分解到各部门及个人进行考核的方法，其核心是强调全员共同参加与制定的具体的、可行的而且能够客观衡量的目标；是比较先进和使用的管理工具之一【1】。其主要内涵是依据外部环境和内部条件的综合平衡，确立在一定时间预订达到的成果、并制定出目标，为实现该目标而进行的组织、激励、控制、和检查方法【2】。现今MBO在医院全面质量管理中得到了广泛应用，实践证明，对规范医院管理、全面提高医疗数、质量、提高医院综合实力和促进医院可持续发展等方面具有明显的推动效应。
我院于2012年初启动了目标管理工作，提出“一强五好”和“大门诊，小病房”【3】的建院和发展目标，使医院由数量规模型向质量、效能转型，由粗放型管理向精细化管理转变。医院相继出台了216份管理规定和规章制度，并借等级医院评定之机，首先在门诊搭建了信息化平台，优化了门诊就医流程。使2012、2013年门诊医疗数、质量指标有了明显提升，但与医院的等级和规模不相匹配，离“大门诊，小病房”【3】的发展目标还有距离，于是2014医疗年度，医院制定了门诊量较2013年增加15万，门诊收入占全院收入的占比达到25%，预约人数增加15%的年度总目标。据此目标，我们依托各科室2012、2013医疗年度门诊各项医疗指数，将2014年医院总目标细化到科室和门诊每位医生、专家上，对门诊量、人均费用、药占比、预约人次，复诊人次进行细化、量化考核，取得了明显成效，现报道如下：
1 背景
2012年以来，经过一年多的努力，医院“大门诊、小病房”的发展目标已经得到了初步体现，2012年门诊量较2011年实现了47﹪的增长，达到92万余人次；门诊收入占全院收入的结构比从16.0％增加到17.8％；2013年门诊量较2012年实现了11.30%的增长，达到102.4万人次；门诊收入占全院收入占比从17.8%提升到21.0%。但是，与全国同级先进医院和昆明市的“三甲”医院相比还有差距，距“大门诊小病房”【3】发展目标还有距离，于是制定了2014医疗年度门诊目标。
2 目标管理考核指标的建立
2.1 指标考核制定的原则【2】
2.1.1 期望原则：无论是医院的总体目标还是科室的目标、个人目标，必须遵循通过努力可以达到的原则。
2.1.2 制定的目标必须是清楚、明确、具体、可测量、合理的的目标。
2.1.3 个性化原则：参考各科室2012、2013年各科室指标，兼顾考虑各科室门诊检查、治疗、病种特点等具体情况。
3 目标考核的构成和考核细则
3.1 门诊医疗数量目标考核构成及细则
根据2012、2013年各科室门诊工作量构成比，结合2014年目标，走精细化管理之路，对门诊医生和专家门诊人次、药占比、门诊专家预约人次、门诊患者次均费、门诊医生复诊人次五个方面进行考核。前四项每一项每增减1%增减目标考核1分，每增减5%增减目标考核3分，每增减10%增减目标考核5分；每一位门诊医生门诊复诊人次必须达到门诊量的10%（它是体现门诊医生诊疗和服务质量的重要指标），每增减≤10%目标考核增减1分, 增减＞10%,目标考核增减3分，增减≥20%,目标考核增减5分。
4 取得的成效
5 讨论
小门诊指的是门诊量与床位数较小，发达国家的门诊人数和住院病人人数之比大约1:1或1:2；即所谓“小门诊，大病房”，基本是小病由社区医生或私人医生处理，大病进医院，手术后在家恢复【3】。所谓“大门诊，小病房”，指门诊病人多，病床少，根据卫生部1987年《中国卫生统计提要》报道，我国门诊人次与入院人次之比约为100：（1.9~2.0），其中县级以上医院为100：（2.19~2.23）【3】。在国内病人愿意到大医院就诊，所以多数三甲等级医院病人过度集中，人满为患。尤其是一些技术设备条件较好，交通比较便利的城市医院门诊病人更为集中，现一般省级综合医院的日门诊量4000--12000人次。改革开放以后，伴随着治疗手段的先进、治疗技术的成熟和生活节奏的加快，95%的患者愿意也能够在门诊得到有效的治疗。当一所医院的门诊部在建筑面积、服务时间、服务方式、经济效益、社会影响等比住院部具有明显优势时，门诊部的建设就会带动医院学科内涵提升和病房发展，医院学科内涵和病房发展就会促进医院建设发展的良性循环，形成医院“大门诊，大病房”建设的良性格局。这种发展理念，顺应国家医改医院由数量规模型向质量效能型转变的要求，缓解“看病难、看病贵”的矛盾，提高医疗资源的利用，实现医疗卫生服务共同体的和谐共赢。国外已有成功的经验【4-6】。本院地处昆明市，属军队医院，担负为兵服务、抗震、救灾、训练等任务，具有任务重，任务多样性的特点；地域内有“三级甲等”医院6所，还受地方政府保护主义的限制，且近两年来还新建了4所大型综合型医院并相继投入使用，还将引进技术好、管理理念先进的医疗单位合建1000张床位以上脑科医院和心血管病专科医院。为了在激烈的医疗市场竞争中谋发展，医院充分调研，审时度势，提出“大门诊，小住院”建设发展理念，充分发挥门诊的功能和作用，缩短平均住院日，使门诊两个功能最大化，彻底改变我院“小门诊，大病房”的不良格局，使医院走上健康发展之路。经过二年多的努力，医院的“大门诊，小病房”医疗格局已初步形成并取得了显著成效，特别是2014年医院制订了实现医院“大门诊，小病房”的年度门诊总目标，门诊部据此部再细化到每一位医生、专家上，取得了明显成效。2014年日均门诊量、日均门诊收入、人均单次就诊费用分别较2013年增加8.10%、17.8%、8.12%，门诊收入占全院总收入的比较2013年增加2.76%,门诊收入增加5200万元，较2013年增加19%，为历年增加最多的一年，平均住院日从10.23天降至9.36天，在医院控制规模的情况下，相当于增加床位350张。医院的诊疗能力和学科影响力得到了大幅提升。
目标管理是一个系统的、动态管理活动【7-8】，但必需遵循PDCAR循环的管理原则，即计划→执行→检查→行动→记录。只有通过门诊医生、专家对目标的认同，共同努力，最终达到通过目标管理提高医院精细化管理，实现医院 “大门诊小病房”的建设目标。我院通过两年多的探索和实践，门诊各项医疗指数的提升，充分证明了目标管理对我院“大门诊，小病房”的建设和提升在当地的影响力具有巨大的推动作用，值得遵循和保持。
参考文献
〔1〕陈永进，潘珍珠，董美丽.基于MBO、BSC、KPI的整合模式（MBK）探讨〔J〕.现代商业，2010，（20）:136
〔2〕唐月红，李建文，姜小明.目标管理在医院精细化管理中的应用与效果〔J〕.《中国卫生经济》，2013，32（6）:85-87
〔3〕马全福，王发强，黄茂辉.现代医院门诊管理〔M〕.北京：化学工业出版社，2006:8-9.
〔4〕周绿林。卫生经济及政策分析[M]。南京：东南大学出版社，2004.
〔5〕中国疾病预防控制中心。2012年中国卫生统计提要[EB/OL].http://www.chinacdc.cn/tjsj/gjwstjsj/201206/w020120608368277572334.pdf.
〔6〕Massachusetts Eye and Ear Website. Massachusetts Eys and.EarInfirmary.Annual.Report.for.2011[EB/LO].http://www.mass-yeandear.org/gedownload!/MEEI%20ARP%2011%20100.0。pdf?item-id=70805146&version-id=70805147.
〔7〕Johns Hopkins Medicine website.Excellence and Discovery ABrief[EB/OL].http://www.hopkinsmedicine.org/about/down-loads/JHM-Brief.pdf.
〔8〕胡永昌.医院目标管理的实践探讨[J].中国卫生质量管理，2010，17（2）:60-61
论文作者:王明圣,靳杭红,宋海兵
论文发表刊物:《健康世界》2015年5期
论文发表时间:2015/9/25
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