规模本身并不是竞争力———对上海百联重组案的思考，本文主要内容关键词为：上海论文,竞争力论文,规模论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
今年４月２４日，国内最大规模的商贸流通集团———上海百联（集团）有限公司挂牌成立。新组建的上海百联（集团）有限公司，由上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、友谊（集团）有限公司和物资（集团）总公司四家大型企业归并整合而成。新集团总资产超过２８０亿元，年销售规模达到７００多亿元，是中国最大的商业集团，并跻身全国５００强企业前列。
上海市政府的这一决定从发布到执行都来得突然，这可以理解。商业零售业在一国经济中具有重要的战略地位：零售业可以通过采购渠道的布置控制市场命脉；通过在全球范围内构建的市场体系，左右制造业的生产、定价等经济行为；同时，商业零售业又掌控大量现金流的流进流出，进而影响金融市场的稳定。而以家乐福、沃尔玛为代表的跨国零售巨头在中国的发展势头越来越迅猛。如果本土零售业不振作，可能会损害国家市场经济体系的安全。实际上，这样的事情在拉丁美洲已经发生。
我们大家都不愿看到外资垄断零售业的局面。所以，上海政府希望以规模对抗规模，与外资抗衡，这一决策有其积极意义。
然而有相当一部分业内分析人士却认为，这次在政府行为主导下的“闪电式”商业重组，由于一开始走的就是“先宣布，再协调”的路子，很显然，在相当长 的一段时间里，其整合的过程并不轻松，甚至还充满了变数和悬疑。
上海百联重组案牵涉三大整合悬疑
业态整合：火速拼揍的东西易散架组建容易整合难，这是摆在新上任的百联集团董事长张新生面前最大的一个考验。分析人士认为，由于一百、华联、友谊三大集团原有的强项多是同业态的，因此要完成真正意义上的重组，张新生极有可能按照百货、超市、专场店、物流这样一个模式来进行“合并同类项”式的资源整合。然而，如何对这些早已成型的业态进行有效的整合，保留谁的品牌、谁来当头，却都是很头疼的事情。
能否实现“１＋１＋１＋１＞４”的效果，业内人士和专家似乎也并不看好。上海连锁经营进修学院顾国建教授认为，并购重组的核心问题是要能够打造企业的核心竞争力，而通过政府行为在短时间内撮合的重组，航空母舰再大，如果结构是老的，那么在猛烈的市场浪潮中仍然是不堪一击的。由于四大集团原来都是国有企业，每个企业包括它的老总都有很深的“国营”特点和政府“烙印”，那么这些企业叠加在一起的时候，只能是一种传统的叠加，尽管新集团的股权机构中含有很多的民营资本，甚至外资也占有一定的比重，但他们对来自政府行政决策的影响是微乎其微的。
事实上，国内这几年发生的零售业购并案例并不少，但多是失败的案例，如王府井和新东安、上海华联跟西单商场、超市发和天客隆，这几对的合并都不能算是成功的，甚至于首联的第一步也应该是失败的，第二步再怎么走那也是需要探索的事。清华大学经济管理学院教授李飞认为，尽管中国零售业的购并是大势所趋，但是做起来却比想像中要艰难得多，关键的原因就在于零售企业在购并过程中常易发生“恋爱期理想化症状”。
症状之一是期望通过并购来改变企业的经营机制。李教授认为，并购的目的是实现一种协同效应，即合并以后业绩水平应该比合并之前两家独立存在的情况要好，而经营机制的改变则涉及到产权改革等一系列问题，对于合并的各方来说，经营机制都是国有机制，因此要改变经营机制，跟并购并没有很大的必然联系。事实也是如此，王府井跟新东安合并以后并没有改变经营机制，新燕莎集团成立以后也没有改变经营机制，华联跟西单重组以后经营机制都没有变化，经营机制不改变，其并购活动肯定收效甚微。
症状之二是认为业态相似就会有业绩。“两家看起来很相似或者某些方面具有互补性的公司结合在一起，并不会创造价值”，波士顿咨询公司的一个顾问这样认为，“除非这种并购至少能够满足下列竞争条件之一：一是购并者必须能够进一步削弱竞争对手抢夺市场的能力，二是购并者必须能够开拓新市场，或者抢夺竞争对手的市场”。也就是说，只有具备其中之一的条件，并购的相关性才有意义。
有趣的是，对于上海百联的这次“快速拼凑，火速重组”，其不少竞争对手竟然表现出了“窃喜”的态度。一家反应最灵敏的外资商业企业老总表示，百联集团重组的过程起码需要两三年的时间，他们认为自己的发展机会到了；而在广东的民营商业企业华润万佳也表示，这样的重组也给类似他们这样的民营企业腾出了发展的空间和迅速壮大的机会。
人事整合：位置安排不好就会有震荡人事无疑是企业重组后需要考虑的一个很敏感的方面，所谓人事震荡，往往是影响企业能否稳定发展的一个重要因素。据悉，上海市国资部门对重组后的百联集团只负责任命集团党委书记和董事长，集团内原有的近３０名局级干部不再
做行政委派，而是进行身份置换，实行职业经理人制，由企业自主选用。然而，一个必然会发生的情况是，在新集团内，这个数字势必大幅下降，他们的去留引人关注。
当记者就此问题询问一超市老总的去向时，他表示，现在还没有人通知他的去向，他所能做的只是尽力把自己目前的工作做好，而对目前手下的员工也是这样要求的。显然，一切都处于一种待命的状态，另外几位接受采访的老总也表达了同样的谨慎态度。事实上，人事整合所带来的危机还远没有开始，这完全可以从最近发生在同样是商业领域的几个事件上看得清楚。
３月１９日，北京新超市发董事会违规通过一项决议，将新公司副董事长、总裁杨启瑞（原天客隆董事长兼总经理）停职检查，并决定在杨停职期间，由新超市发董事长李秀珍任代总裁。据悉，超市发与天客隆合并后，其矛盾首先便在主要领导人之间出现了。近日又传出，华润万佳再次发生高层震荡。这是自去年华润购并万佳以来，其原总经理徐刚辞职后，这家广东最大的零售企业发生的第二次震荡。据悉，在公司核心管理层中，原人力资源部总经理、原采购本部助理总经理、原广州公司副总经理等人已投奔徐刚筹备中的新超市。
如果不出意外，像上海百联这样在政府干预下成立的所谓集团公司，内部成员在人事权、控制权等存在不和谐因素是必然的。有业内人士尖锐地指出，其实重组后的企业在人事整合方面冲突，不仅代表着主要领导人之间的矛盾，同时还代表着原有两个企业的利益和他们多年带起来的各自干部队伍的利益。据杨启瑞介绍，在超市发与天客隆重组后产生的新公司中共有２５个高层干部，其中超市发占７５％，天客隆占２５％，如此比例，一旦某些干部调整，双方就会出现很 大分歧，以致难以调和，人事震荡自然就是预料之中的事了。
战略整合：同床异梦能做多久历史总是会有惊人的相似？上海百联这一商业航母的横空出世，总是会让人联想到２００１年年底成立的首联集团的命运。一年多过去了，当初由物美、小白羊、燕莎望京、京客隆、北京西单等１３家商业零售企业共同组建而成的这支首都商业航母如今已然沉默了许多，再加上其间有大股东物美集团的“戛然”退出，更让人担心这支首都航母“出海”的风险与命运。
物美集团老总张文中在谈到退出理 由时表示，这是由于首联与自己企业的发展战略不同才做出这一决定的。虽然他对于上海百联的组建对于阻击外资零售企业的大规模进入给予了乐观而积极的评价，但无可回避的是，百联集团所面临的战略重组问题依然是相当严峻的。
从战略层面看，百联旗下各集团在重组前的既定发展战略基本上是各行其道的。今年２月，友谊旗下的联华超市香港上市的申请已被中国证监会正式受理，如果上市计划能如期实现，该公司将
借助海外资本市场力量实现其进一步扩张计划；而一百集团旗下的第一百货作为中国第一大百货零售商，据悉也一直在谋求业态创新，即实现从综合百货向主题百货转变，从单体经营向专业连锁经营转变；华联集团下属的华联超市，更是商业类上市公司中的“绩优股”，其特许经营体系和现代化物流中心已在国内形成了良好的市场基础。
国务院发展研究中心任兴洲在谈到这一整合现状时表示，上海百联集团的这些成员企业都有自己的中长期发展战略。然而在实现纵向的产业链整合后，他们必将会重新考虑集团整体的发展战略和步骤，这需要相当一段时间的磨合和适应期；同时，由于都是大型上市公司，还要考虑股权的置换购并和资产、财务等方面的清算及重组，有不少上市公司都在争取融资和再融资，而企业重组后，将打乱这些公司原来的融资计划，进而在一定时间内影响其经营计划。这些都是引起集团内部产生分歧的重要因素。
业界有相当一部分舆论认为，上海百联的组建是为了应对外资商业企业的“大肆入侵”，尽管从现状来看操作手法是简单和仓促了一点，但从战略角度来看则是必要的。但中国人民大学商学院黄国雄教授则表示了不同的观点，他认为：中国零售业的重组之路到底该如何走是一个需要考虑的问题，至少在目前，中国造航空母舰条件还不成熟，很多障碍性问题还没有解除，动辄就合并，什么都统一，并不见得就是可行的。现实的做法不妨是：少造一些航空母舰，而要多造一些联合舰队，提倡以各种形式的舰队各自为战，充分发挥各自的优势，从而以联合作战的优势来考虑未来零售业的重组和竞争的问题。
做大规模仅仅是竞争的第一步
通过合并重组的方式，扩大自己的规模，希望以此与规模更大的对手竞争，这样的思路从理论上、实践中都是可行的。然而，如果我们从竞争力的角度思考这个问题，可以发现，合并所带来的规模增长，本身并不会带来企业竞争力的提升。如果单纯以合并为手段，一味追求规模，最终的结果可能就会与提升本土零售和流通业竞争力的初衷背道而驰。
按照迈克尔·波特关于竞争战略的经典理论，一个企业或一个行业的竞争状况受五种作用力共同影响———潜在进入者、替代品、顾客、供应商和现有竞争对手。这个论断反映了一个事实，那就是，对任何一个企业或行业来说，竞争的范围实际上大大超越现有的竞争对手。顾客、替代品、供应商乃至行业外的窥视者，都可以成为企业的“竞争者”。对比一心把注意力放在同类对手的传统竞争观念，这样的竞争观可以称为“拓展竞争”。举个不太恰当的例子：就好像《射雕英雄传》中大侠郭靖要与之争斗的，并不仅仅是杀父仇人段天德，还可能是认贼作父的杨康，也可能是同样喜欢黄蓉的欧阳克，也可能是欧阳克的叔叔（其实是父亲）———西毒欧阳峰，也可能是一心要取大宋天下的金六皇子完颜洪烈等等。除了敌人，还有自己内心的欲望、仇恨、亲情等影响练功和出招的情感因素。还有名望不够厚、辈分不够高、人脉不够广等“品牌”劣势。总之，要成为武林至尊，光靠练好一招“降龙十八掌”，打败某一个敌人是远远不够的。这点上很像企业所处的竞争状况。
当思考上海四大国有商业企业合并的影响和后果时，我们不妨回味一下“拓展竞争”的概念。它提醒我们，尽管跨国零售企业对国内零售业的威胁很大，但它们远不是竞争的全部内容。为了说明这个问题，有必要去看看沃尔玛、家乐福等优秀跨国零售企业的竞争优势是怎么来的。
要打败对手，必须先了解对手
家乐福、沃尔玛、普尔斯马特、宜家这样的全球性零售企业为什么比我国的零售企业更有竞争力？人们总结出的主要原因有，平价策略、高效的物流配送系统、严格的成本控制、全球性大规模采购、体贴的顾客服务，等等。
显然，在这几方面，国内企业都存在着明显的差距。然而，光看到这些表面的差距是不够的，对国内企业如何提升竞争力没有足够的指导意义。这就好比，我们去探究为什么中国足球队没有荷兰足球队强大，结论是：对手的身高比我们高，耐力比我们足，速度比我们快，球员技术比我们好，战术素养比我们强，等等。所以他们可以打赢我们。这样的分析错了吗？没错，这些结论全都是千真万确的事实。但是，光分析出这些指标上的差距，只能够证明我们比对手差在哪里，没有挖掘出造成差距深层次的原因，从中也不能得到可操作的方案去提高我们自己的竞争力。
迈克尔·波特认为，企业的竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。竞争优势来源于被称之为“价值链”的一连串活动中。将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。具体到零售企业，这样的价值链的主要环节包括采购、配送、商品管理、销售、服务等活动。沃尔玛、家乐福之所以有竞争力，就是因为它的价值链与竞争对手有些差别，构成了对竞争对手的比较优势。如果把顾客比成是贾宝玉，零售企业比成是红楼十二钗。贾宝玉这个多情的种子对水做的妹妹们都喜欢，但最爱的还是林黛玉。因为林黛玉的貌、情、才、
义、多愁善感等综合因素更吸引宝哥哥。
另外，企业的运营不光有基本价值链，还包括一个由人力资源管理、技术开发、信息系统等辅助活动构成的“支持系统”。一个横向的“基本活动价值链”和一个纵向的辅助“支持系统”，构成了一个企业完整的“价值系统”，不同企业价值系统的差别，就构成了竞争优势的源泉。
根据我对国外零售企业的研究体会，我认为采用“价值体系”的分析思路，更容易看到跨国零售巨头的竞争力全景图。让我们看看沃尔玛的价值体系，再反思我国零售企业的行为，能够发现一些有意义的差别。
和供应商关系
在零售企业的价值链中，采购是首要的环节。处理不好，商品质量、成本都无从谈起。根据我对沃尔玛、家乐福和宜家的观察，发现在采购方面中外企业的差距很大，供应商关系是外资企业竞争优势的主要来源之一。
差距是技术上的，但更是理念上的。外资零售企业有很清楚的“主角意识”。怎么讲呢？在生产技术的较落后，制造业不发达的时代，生产技术稀缺。所以，在产品由制造商至消费者之间的各种交易活动中制造厂商拥有控制权，是主角。但是从上世纪８０年代起，制造技术大大进步。尤其是消费类产品，特殊生产技术少，竞争者容易进入，商品同质化。自然地，渠道厂商掌握了营销渠道的“出口”，他们最接近消费者，也最了解顾客，就制造商立场来看，唯有货物进入销售渠道，铺入各零售点，消费者才买得到。因此，渠道厂商主导了新的竞争，成为产业链核心厂商，从“配角”升格为“主角”。
在“渠道厂商主导时代”，商业企业要善用对产业链的控制力，要具备主角意识，从产业的高度向外缘扩张，依次决定往来成员的关系以及其所应配合的机能性作业活动。它已经超越了“销售终端”的角色，而对上游产业起到总协调人的作用。具体的表现有三个：一是建立并维持供应商的自由竞争机制；二是与供应商互惠互利，建立双赢机制；三是为供应商提供增值服务。
比如沃尔玛，它已不是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而是能够将消费者的意见迅速反映到生产中，直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这样一来，沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。摆脱了简单地充当二传手或者电话话筒的角色，沃尔玛大大提升了它的竞争力。
又比如来自瑞典的宜家家居，昔日的一间小型邮购家具公司，如今发展成世界规模最大的家具商。它就善于利用自己对制造厂商的影响力，为家具制造商营造“赛马”机制，俨然是个规则制定者，对自身的“零售终端”身份实现超越。宜家最大范围地鼓励了供应商之间的自由竞争，这种竞争的压力迫使供应商参加到这场追求“价低质优”的角逐中来。为了得到宜家的大额订单，任何供应商都会考虑怎样去提高自己的竞争力，去控制成本，努力使自己供应的产品质量达到最好。因此，整个产业的竞争力都提高了。供应商一旦成为宜家合作的厂商，可享受到该公司提供的增值服务，包括技术协助以及从宜家租用生产设备。对比之下，可以发现国内零售业的差距。不仅厂家和商家的有效信息沟通少，没有整合厂商资源的“头领意识”，商家极少为厂家提供增值服务，还经常爆发通道费用等各种激化的矛盾。没有健康的供应商关系，就根本谈不上商品质量保证和提高。
客户能力
顾客是零售业的衣食父母，这点不管是国内企业还是国外企业，大家都认同。但是，就是这个简单的环节，大家执行的结果却不一样。零售外资超市为什么在中国的势头这么猛，说白了，还不是顾客选择的结果。顾客选择了家乐福、沃尔玛和宜家，并不是崇洋媚外，而是因为他们在这里获得了更多的满足。
学过市场营销原理的同志都知道两种营销观念：一种是从工厂出发，聚焦于产品，以交付产品为手段，为实现增加销量的“产品导向型”企业；另一种是从目标市场出发，聚焦于顾客需求，用交付价值的手段，实现顾客满意的“顾客导向型”企业。基本上，有竞争力的企业都是顾客导向，并且体现在公司运营的方方面面。
不妨以宜家为例。在宜家的采购体系中有一个显著的特点，一种产品被设计出来后，只有在根据目标顾客的情况确定了它的市场价格后，宜家贸易公司（实际上是采购部）的采购人员才开始运转，依据顾客定价而非简单地依据成本定价，各地采购员在得到该定价后，才开始根据规格标准向各自地区的供应商询价。这样的工作流程和组织设置就是典型的顾客导向。
国外零售企业，经过几十年市场竞争的洗礼，他们对顾客的心理揣摩得更深入。应该说，本土的商家在迎合顾客需求方面有天然的优势，但是由于我们的企业顾客导向意识刚刚建立或正在建立，在这方面还逊色于国外企业，尤其是在顾客深层次的心理需求的把握上。
比如在定价策略上。有数字表明，家乐福、伊藤洋华堂等洋商店商品整体价格实际上并不比我们国内超市价格低很多，但洋超市价格却给人非常低的感觉，原因就在于洋超市非常善于揣摩顾客心理，用价格牌的错位来给顾客传递一种低价暗示。比如大众常用的低价商品价格较低，一般不常用的随机性购买的商品价格则较高；不同时间段商品价格不同，周一到周日价格也有变化，尤其是生鲜商品，下午某一时间点后价格调低，不着急购买者或对价格较为敏感者就会选择价格回落时购买；一天中某段时间内某一类商品或某一区位商品价格调低等。这些纷繁复杂，花样迭出的“价格组合”，终极目的就是通过卖场氛围的提升来刺激顾客的购买热情，以此来增加销量，这显然要比国内的折价促销、购物赠
券等低端让利方式更胜一筹。此外，非价格竞争也是外资零销惯用的伎俩，卖场内部装潢、货架排放、商品摆设、便民设
施等能让顾客有一种耳目一新的感觉。“感觉上要舒服”这就是大多数顾客选择洋卖场的原因。
宜家家居之所以成功，很大程度上应归功于重新界定了一个新的分工关系，即顾客自己动手搬运和组合，并且以十种文字印制超过４５００万份的产品型录，提供各产品的名称、售价、材值、可供选择的颜色及保养说明，使得顾客和宜家的关系界定在合作改善家居生活。宜家的策略重心在于学习如何让顾客自行建立更好的业务运作系统，进而创造顾客自己的价值。
学了沃尔玛的形，更要学沃尔玛的神
不错，这些世界商业巨子首先都有一个巨大的规模，但在规模之外，我们还应该看到，文化和技术，一软一硬，在零售企业价值系统起到关键支撑作用的竞争因素。
先说成本控制文化，再次以沃尔玛为例。去过沃尔玛公司办公室的人一定会和我有一样的感觉，“节俭已经融入了这个零售恐龙的血液中”。关于沃尔玛的节省散见于各类报道，比如它的总部办公室如何底矮，公司的经理们出差几人同住一间房，自己倒办公室垃圾，复印纸
两面用，等等。看到这些情景和现象，我们不禁要问，为什么我们的企业做不到那么细致，他们是如何实现的呢？我想，惟一的解释就是它强大的文化支撑，这个文化来自于传统，发端于创始人山姆·沃尔顿，再经过管理层多年不遗余力的宣扬，最终沉淀为企业的核心理念。赚钱可能需要大手笔，但省钱确是细活。只有当节俭成为了文化，影响到员工的每一个行为，企业才能把成本控制做好。对商业企业来说，节俭也是竞争力。
再说技术。虽然零售企业不是ＩＴ，不是高科技产业，但它也需要技术，尤其是互联网、卫星通信等信息技术和企业管理技术结合的集成技术。优秀企业有更适用的信息管理技术，这构成了一个重要的竞争力因素。请注意，是“适用”的信息“管理”技术，为什么强调这两个词呢？企业信息系统专家告诉我们，在信息和通讯技术足够发达的今天，制约企业信息管理系统建立的瓶颈不是技术，而是基本业务流程是否合理，技术和管理水平是否匹配的问题。比如，国外企业的信息系统无一例外地把供应商纳入了信息系统，这体现了他对产业链条的主导意识。国外优秀企业在这方面十分先进，主要原因不是运用全球卫星定位系统等高科技手段，而是信息技术和业务流程良好的结合，使整个价值活动实现了三Ｃ：连锁化经营（ＣｈａｉｎＳｔｏｒｅ）、电脑化管理（Ｃｏｍｐｕｔｅｒｉｚｅ）、顾问经营技术提供（Ｃｏｎｓｕｌｔａｎｔ）。有的企业还达到了“四个一”即：“天上一颗星”———通过卫星传输市场信息；“地上一张网”———有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”———通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对店内货架进行补货；“管理一棵树”———利用计算机网络把顾客、分店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。
结论
我们不可能穷尽零售企业所有的竞争力要素，以上的论述也未必全面。但从中大家依然可以看到，在构成零售企业的主要竞争力要素中，相当多的部分是与规模无关的。没有沃尔玛们的规模，本土企业一样可以建立客户导向的流程，一样可以维持和供应商的双赢关系。我们承认，规模可以带来一定的竞争优势，但我们更应该知道，规模本身并不是竞争力，徒有规模不能构成竞争优势。所以，对于今后的百联集团，合并只是一个开始，并后的整合才是决定成败的关键。希望决策者和经营者有清醒的判断，暂时忘掉规模，忘掉“毕其功于一役”的想法，把每家店、每个环节做好，切实提高企业的竞争力。
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