雪花啤酒的非奥运营销阳谋，本文主要内容关键词为：雪花论文,啤酒论文,奥运论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2005年8月10日和11日，燕京啤酒和青岛啤酒相继与北京奥组委签订北京奥运赞助协议，双双成为北京奥运国内啤酒赞助商，加上已与国际奥委会签约的百威啤酒，北京奥运已有三家啤酒赞助商。
随后，与“激情成就梦想”的品牌主张相呼应，青啤将2006年定位为“点燃激情”年，2007年为“传递激情”年，2008年为“释放激情”年。而在“激情点燃”之后，青啤就制定了翔实的体育营销计划，诸如“青岛啤酒·我是冠军”一类的推广活动不断上演。
与青啤相比，燕京啤酒显然占据了奥运营销的天时地利。燕京的口号比青啤还猛——“感动世界，超越梦想”，燕京的想法是通过赞助奥运成就世界名牌。很快，燕京啤酒成为QFII重仓股并得到兴业证券等多家机构的推荐评级。
相比之下，雪花啤酒的选择是典型的“无为，无不为”。
2006年5月16日，从未和奥运相关组织商谈赞助事宜的雪花啤酒，对外高调宣布了其非奥运营销战略，接着就把在央视播放的雪花啤酒广告从“畅享成长”版换成了“啤酒爱好者正式合作伙伴”版。其广告词说“没人赞助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不简单，这比赛，有我们才行……”
在中国啤酒行业，与燕京和青啤相比，雪花属于“悄悄地干活，打枪的不要”型的。从1993年开始收购沈阳雪花加入啤酒行业的残酷竞争以来，雪花似乎一直只在做一件事，那就是通过大肆收购实现高速扩张。因为华润雪花啤酒本身并不是上市公司，所以人们对它并不在意。与李福成和金志国相比，更多人不知道雪花啤酒总经理姓甚名谁。
但从2006年开始，雪花不再“低调”，开始尝试着和媒体沟通，而这种战术选择的现实基础是：实施了多年的“沿江沿海”扩张战略之后，雪花啤酒在全国的战略布局已经基本完成。
阳谋何来？
谁都知道“奥运”、“狂欢”、“啤酒”三个词连在一起想要表达的意思是什么。一个自然的推理过程是：奥运会是一场全民的狂欢节，“白日放歌须纵酒”，啤酒是释放狂欢情绪的最好载体。正是看到了2008年奥运啤酒市场放量增长的巨大机会，燕京和青啤才不惜投入巨资也要和奥运赞助紧紧捆绑在一起。确实，对很多企业来讲，能够赞助奥运不仅是一次在全球扬名立万的好机会，而且能在当时就赚个盆盈钵满，这样的例子不胜枚举。
雪花的看法有点另类。据雪花啤酒市场总监侯孝海介绍，雪花主动选择不去凑当奥运赞助商的热闹是基于如下认识：有调查表明，在那些购买奥运资源的企业中，有2／3没有达到理想的效果，而那些非奥运赞助商在奥运期间成功突围的案例比比皆是。比如，锐步公司是1996年亚特兰大奥运会正式的鞋类供应商，但是大多数人都误以为是耐克。原来耐克在可口可乐公司的奥林匹克城和奥林匹克公园旁设立了耐克体验中心，搞了一些观众参与的活动，让人们免费体验运动快乐。另外，耐克还雇佣了大学生在场馆外向观众分发耐克的胸牌挂绳，便于观众携带门票，当戴着有耐克商标挂绳的观众出现在场馆时，许多人都误以为耐克是该届奥运会的赞助商。
侯孝海承认，2008年的北京奥运对所有的啤酒厂商都是一个不容回避的话题。但是，奥运会并不是因为有明星、金牌而精彩，也不是因为运动本身而精彩，精彩源自于观众的存在和参与，这也是厂家参与奥运的根本原因。在侯孝海看来，一般的奥运赞助商把营销重点聚焦在了奥运会本身，它们试图通过影响奥运会来间接影响消费者，这样就显得与消费者“隔了一层”。其实对消费者来讲，他根本不会在乎谁是奥运会赞助商，他们在乎的是你能给他带来什么实惠。也就是说，如果啤酒公司愿意把对奥运会本身的赞助费用拿来花在消费者身上，消费者会更加满意。所以，雪花的选择是直接与消费者交流，以消费者为中心，与消费者一起面对奥运，分享奥运带来的快乐。
因此，非奥运营销不是非奥运，它是相对于奥运营销来说的。如果说奥运营销是面向奥运会、围绕奥运会、支持奥运会、影响消费者，那么，非奥运营销则是面向消费者、围绕消费者、支持消费者、借助奥运会。
雪花啤酒想直接搞定消费者，消费者会买账吗？
有效到达
非奥运营销既然是以消费者为中心的，如何在消费者需要啤酒的时候能及时、快速地将啤酒送到他们手里是该战略能否制胜的关键。如何做到快速响应？一靠渠道变革，二靠产能扩张。
事实上，早在2002年，雪花啤酒就开始挑战行业传统，进行了营销渠道大变革。啤酒行业传统的经销方式是商品经生产企业到一级经销商，然后经过多次批发进入终端。显然，这种经销方式因为过度依赖经销商，厂家对经销商的管理最多只能到两个层级，根本不能做到对终端市场的快速反应、信息收集和有效管理，而市场早已到了决胜终端的时代。雪花意识到了问题的严重性，于是，从2002年起，华润雪花啤酒开始了以服务终端为核心的深度分销模式与传统经销模式及直销模式三者配合的营销渠道实践。
所谓深度分销，简单来讲，就是一级经销商被定位为运营商，只承担区域内运输、配送任务，不再负责批发业务，二批成了真正的分销商，直接面向终端，取消三四级以及更多的批发环节，厂家的营销人员直接管理到二批和终端。
侯孝海谈起深度分销的好处时很自得：“我们现在的中枢神经能直接指挥到神经末梢了。”
当然，不能将推广深度分销的变革当成是雪花啤酒为了实施非奥运营销所做的准备，最多只能说深度分销暗合了非奥运营销战略。但是，雪花啤酒在产能上的布局不能不说是用心深远。而产能布局的直接目的，显然是为了覆盖更为广泛的目标消费群。
雪花啤酒在发展前十年的布局策略是两条线：“沿江”、“沿海”。2006年开始，雪花开始走向全国。2006年，雪花啤酒进入北京，燕京、青啤、雪花首次会战主流啤酒市场；雪花通过收购清源进入福建，燕京旗下惠泉和英博旗下雪津在福建竞争得如火如茶；雪花通过收购进入内蒙古，而内蒙古市场长期是燕京旗下雪鹿的天下；雪花通过收购进入山西；2005年雪花通过当地建厂进入华南市场，在这个市场生产着金威、珠江、青啤、燕京、金星等企业，这场大战显然要因雪花的进入而更加激烈。目前，华润雪花在中国内地已经进入15个省份，拥有超过50家啤酒厂、30多个区域品牌。
值得一提的是，近年来，在实施大范围收购战的同时，雪花啤酒自建工厂的速度也堪称迅猛，而这些新建的工厂指向非常明确：2006年，雪花啤酒完成对沈阳工厂100万吨的改造，使之成为全国首家百万吨级啤酒厂，这显然是为了坐稳东北市场。因为就在同一年，燕京也在雪花的老家沈阳建厂了。2006年，雪花啤酒进入燕京啤酒的老家北京，在燕郊、平谷分别新建、扩建了40万吨和20万吨工厂，同时进行自建渠道的努力。经过一年攻坚，目前雪花啤酒在北京的渠道铺货率高达70％。其他如在南京、兰州，雪花啤酒也新建了工厂，而在这几个城市，显然也不缺乏“地方实力派”。
蓄势？造势？
侯孝海很现实，在他看来，奥运虽好，但不到开幕那一天，再诈唬都没用。“馒头没蒸熟就揭锅盖，反倒会夹生”。2008年，雪花啤酒会将所有的促销资源和传播组合落实到消费者身上，但2007年国内外也没有什么重大赛事，所以，侯孝海把2007年定义为雪花啤酒的蓄势年。而仔细观察雪花的蓄势举措，与其说它是在蓄势，毋宁说它是在造势。
2007年3月27日，雪花啤酒在北京召开此前从未有过的大规模新闻发布会，正式宣布华润雪花全国产销量率先突破500万吨，雪花单品销量率先突破300万吨，双双取得全国销量第一。随后，雪花啤酒开始在央视、浙江卫视等电视媒体推出销量第一的广告。
为何要在2007年初传播并不断强化销量第一概念？因为雪花啤酒快速发展、敢争第一的精神与奥运精神在理念上是契合的，体育爱好者是喜欢和强者为伍的。雪花现在的品牌价值主张是“啤酒爱好者，雪花支持你”，并在广告片中让啤酒爱好者喊出“这比赛，有我们才行”，你如果没有实力，“有我们才行”就会给人留下空洞的印象。要知道，此前在人们的印象里，啤酒行业的老大不是青啤就是燕京，雪花仿佛是个小兄弟。
与此相似，为了塑造并传达积极、进取、挑战的形象，雪花2005年就开始组织了“勇闯天涯”大型品牌推广活动。2006年，“勇闯天涯”探索地点是位于青海省境内的长江源头。雪花啤酒探索队从2006年8月开始，对当地的水文、地貌、植物、动物等方面进行科考活动。该探索队成员包括关注长江源生态、关注环境保护的志愿者，国内水资源、地理地貌等环保方面专家，户外探险志愿者，专业登山人士及探索频道摄制组。有意思的是，为了持续推广“勇闯天涯”活动，雪花啤酒安排了一名市场副总经理专门负责活动的统筹指挥。
侯孝海不觉得非奥运营销有多深奥，他也坚信雪花的“阳谋”一定会成功。事实上，就在去年，侯孝海已经将非奥运营销理念实际操练了一把。去年世界杯期间，雪花在多个省份搞了“啤酒爱好者总动员”活动，活动的效果远远超过了预期。据称，雪花啤酒去年的销量因此增加了90％，而事后的调查显示，有26％的消费者认为雪花啤酒赞助了世界杯。所以，严格地讲，那次预演是一次不折不扣的非世界杯营销。
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