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企业边界是指企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模。如果说，将企业尽可能做大是所有企业家的梦想，那么企业究竟应该做多大，则是所有企业家共同的现实问题。
在现实中，杰克·韦尔奇曾选择把GE的大多数业务、尤其是亏本的业务剥离，只留下那些“数一数二”的业务，从而大幅度削减了管理成本：而充满宏大梦想的唐万新却对“规模效应”顶礼膜拜，由此为德隆打造了长长的产业链，最后却是百足之虫，既死且僵。
关于企业边界问题，最核心的考量应该是：究竟哪些业务和业务环节应该由企业自己来做，哪些又应该交给市场中的其他组织，自己只要去购买这些活动产生的产品或服务？
交易成本和管理成本约束企业边界
从本质上说，市场和企业是两种可以相互替代的资源配置手段。在机器化大工业时代，企业和市场之间的边界，主要是由交易成本和管理成本之间的比较来决定的。
经济学家罗纳德·科斯指出：“市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威（比如一位企业家）来支付资源，就能节约某些市场运行成本。”“企业的显著特征就是对价格机制的替代。”因此，企业存在的逻辑就是节约市场交易费用。
市场与企业之间的选择，取决于市场定价的成本与企业内官僚组织成本之间的关系。当组织规模扩大，管理成本提高时，组织对资源配置的效率也就下降。当组织进一步扩大，随即边际管理成本升高到与市场配置资源的边际交易成本相等时，企业的效率边界也就达到了。
于是，在产业中，我们看到两种截然相反的趋势。
第一种趋势，以雅戈尔为例。这家以服装生产为主业的公司，将业务链条延伸到了整个服装产业链的所有环节——印染厂、棉纺厂、制造厂甚至棉田，其目的就是实现大批量低成本的原材料采购，最大限度地降低成本。尽管其最终目的是为了更好地服务于消费者，实现价值的最大化，但是其途径是降低产业链上游的成本。这一逻辑，在很长时间里主宰了相当多中国企业的扩张行为。
第二种趋势，以大量的欧美企业为例。他们实行外包，把处于价值链低端的、需要占用大量人力资源的活动交给了人工成本更低、加工技术达到基本要求的中国、东南亚企业，从而最大限度地减少成本，他们自己则集中精力在研发、市场、品牌等附加值高的关键环节。
这两种趋势，尽管表面上方向相反，然而其内在逻辑是一致的。
通过一体化组织拓展企业边界
在上世纪，企业的交易形态更具连续性：从有组织的商品市场上的交易（没有任何长期合作，只有孤立的买卖行为）开始，穿过中间领域——比如传统的非战略性合作和商誉，最后到达复杂和相互关联的集团和联盟（长期、深度、战略性的合作关系）。
正如经济学家威廉姆森所言：如果交易中的某一方需要做出某些专用性投资（如A公司在下游的B公司生产配套零件,A公司先期投入大量成本设计、生产模具。这种投入就是专用性投资，无法被转移作其他用途。B如果毁约，A的投资就化为乌有），那么交易中的另一方可能采取垄断的办法将这种专用性投资所带来的好处攫为己有，这种机会主义行为使交易双方的专用性投资不能达到最优，并且使合约的谈判和执行变得更加困难，因而抬高市场交易成本。因此，企业可以采取兼并收购等一体化的方式，用企业内部活动来取代市场交易，因为在一体化组织内，机会主义要受到权威的督察。当然，对方如果是政府，或者中移动这类央企，这种纯市场手段就往往行不通了。
在现实经济中，还大量存在着既非纯粹市场，亦非企业科层组织结构的复杂多样的中间性经济组织现象，并且有蓬勃发展之势。尤其是20世纪80年代以来，一方面，随着经济全球化与信息化的推进，网络经济产生并迅速发展，各种企业集团、企业战略联盟、网络组织不断涌现；另一方面，技术创新的复杂程度进一步加深，创新已从单个企业行为演变为基于网络组织内各企业间合作的群体创新行为。仅仅在中国，高新技术产业联盟的涌现就层出不穷，比如包括90家成员单位的TD产业联盟，中国汽车信息化推进产业联盟，中国智能家居产业联盟，搜狐、爱奇艺、腾讯组建的“视频内容合作组织”等等。
“知识+感性”推动企业边界可持续扩张
进入21世纪的第二个十年，大数据、云计算悄然来临，众包模式被日益广泛采用，平台战略越发盛行。许多实力雄厚的大企业实施多元化战略，例如，比亚迪从电池行业向电动汽车行业的挺进，联想加大对现代农业的投资力度，京东商城开展酒店预订业务和电子书业务，腾讯通过微信进军移动通信，盛大网络通过盛大文学进军移动阅读，阿里巴巴通过“余额宝”进军金融，等等。
这些现象，用传统理论已很难解释。因为这些企业进入的新业务领域，和他们原来的业务似乎完全没有关系，而且还需要巨额的专用性投资。这似乎表明，在扩张问题上，企业已经完全不考虑成本、交易频率、投资风险了。那么，企业究竟考虑的是什么？
这种行为的出现，有两个前提。
第一个前提是知识经济。企业在已有的行业中浸淫多年，已经沉淀了大量的人财物等有形资源，以及与此匹配的一整套知识系统。在知识经济的背景下，企业资产越来越多地依赖于以知识为基础的无形资产，例如行业理解力、领导力、品牌、知识产权等。一旦企业决定进入新兴业务领域，就不仅意味着有形资源的投入，更意味着企业需要在新业务领域的技术和知识方面进行大量的投入和积累，建立起新的专利、商标、版权、商业秘密以及品牌、领导力等新的知识库。在这一过程中，企业原有的知识结构被打破、重组、优化，新知识结构得以形成。
在这种情况下，企业原有知识与新业务领域的知识之间必然存在协同度和替代度的问题。一方面，原有知识是否能够在技术手段、终极目标、业务拓展这三个方面为新知识提供帮助，实现良好的协同效应，从而实现一个长期的、可持续的发展趋势？如果协同效应很强，那么企业会将新业务纳入自身的管理体系，就像腾讯、盛大、阿里巴巴那样。另一方面，新知识体系的建立，是否会迅速替代原有知识，使前者很快“过时”、“作废”？如果这样，那么企业宁可将这种业务放在外部市场，交给一些独立机构甚至个人去做，以免动摇自身根本。宝洁运用众包模式开发新产品，谷歌开放安卓系统源代码，就是采用了这种“收敛”的做法。更进一步，有的企业在进行战略业务选择，尤其是涉及陌生技术领域的时候，更多地采用“强强联手”模式，用创新网络来实现彼此间知识的互补和协同，其形式包括成立合资公司、签订战略合作协议等，尤其是在高新技术产业，例如微软与雅虎合作开发Bing搜索引擎，联想与NEC合作进入移动互联网、云计算、智能电视领域，等等。
第二个前提是感性经济，或曰品牌效应。所有的企业行为，不一定是从成本出发，但绝对是从价值出发的。尤其是在感性经济的今天，“赔本赚吆喝”已经成为常态。短期的亏损，有可能意味着长期的收益——这种收益，不一定反映为传统市场的销售额或者营业收入，而更有可能反映为品牌、口碑、信任等主观指标，进而体现在资本市场上。
比亚迪对新能源汽车的投入，为其在消费者眼中塑造了“环保”、“节能”、“绿色”、“负责任”的形象；阿里巴巴推出“余额宝”涉足金融业务，使得消费者对它的信心进一步增强，反过来也刺激了其传统业务的业绩；随着微信用户群体的日益壮大，腾讯的股价更是节节攀升。
当然，这种“知识+感性”推动的企业边界扩张的可持续性，还要依赖于实实在在的资源投入、竞争策略、领导力等因素。从这个意义上说，当经济形态日益复杂之时，让管理回归本质的要义反而更加重要。
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