大型零售企业提高规模效益的途径探讨，本文主要内容关键词为：零售企业论文,效益论文,途径论文,规模论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
摘要：扭转我国大型零售企业规模效益低下的现状，其提高途径有：从盲目模仿到因地制宜；从“引厂进店”到“引店进店”；从高价策略到适价策略；从结构失衡到结构优化；从分散进货到集中进货。
关键词：零售企业 规模效益 途径
一、大型零售企业的规模效益现状
改革开放以来，在零售业的发展中，大型零售企业的发展近年来更为突出。原有的零售企业纷纷投资扩建改造，扩大营业面积，壮大企业实力。同时，社会各部门也竞相投资新建高档次的商场，从而促使大型零售企业的平均经营规模和数量迅速扩大和增加。据粗略估计，近5年新建和改扩建开业的大型零售商店数量，相当于前40年的总和。目前各地都已有不少营业面积5万平方米以上的商场，年营业额上亿元的大型商场已有300余家。结果，大型零售商店的销售额增长幅度，大大超过同期社会商品零售额的增幅。一些大城市零售企业销售额已经占当地社会商品零售额的10%以上，有的城市高达20%。
与规模的扩张相配合，我国大型零售企业在总体上是朝着实现集约型增长的方向调整和发展的。然而，在大型零售企业规模得到扩大的同时，规模效益还没有明显发挥出来。在扩大规模和调整经营方式之后，大型零售企业的流通费用和价格水平不仅没有明显的下降，多数情况下反而有所提高。而据对全国重点大型零售商业企业经营情况的统计，1995年全国消费品零售额较上一年增长约30%，而大型零售商场却有相当一批达不到这个增幅，在整体上其市场占有率有所下降。这说明，我国大零售企业的规模扩张未能做到与提高规模效益同步。
二、我国大型零售企业规模效益低下的原因
为什么我国大型零售企业普遍出现扩大规模反而降低效益的现象呢？我认为，造成我国大型零售企业规模效益低下的因素不仅仅是经济体制，当前更为重要的因素则是企业内部的管理水平跟不上企业制度的变革。主要表现为：
第一，经销方式不适应规模经营。从发展过程看，“引厂进店”、“工商联销”曾是全社会争建大商场的重要诱因。这种经销方式不仅节省资金、人力、物力，而且还避免了商业风险。然而，“引厂进店”在为大商场轻易获得高租金收益的同时，也无形地支付了代价——信誉。租金与信誉的交换，对大商场来说是一个净收益递减的过程。因为，需要进行这种交换的通常只是那些其产品竞争力差，无人愿意购买或代销的企业。随着厂家对商场信誉的使用，商场的信誉不断下降。由此可见，“引厂进店”在短期内可以为大商场取得规模效益，但是随着时间的推移这种经销方式的规模效益是递减的，长期运用会对企业的经营产生重大的负面影响。
第二，经营机制不适应规模经营。虽然许多大型零售企业都完成了股份制改造，但是在经营机制上仍然沿袭着承包制的层层承包体系。在企业集团内部，各企业都作为独立核算、自负盈亏的实体而存在，各成员企业之间缺乏分工协作，还没有一种能够协调内部利益、发挥整体实力的机制。
第三，市场定位不适应规模经营。大型零售企业过于偏重满足少数高收入阶层和境外旅游人员的需要，而把工薪阶层和一般消费者的消费需求放在次要地位或者干脆留给中小型零售商店去满足。这样的市场定位促使大型零售企业出现了营业面积求大，装修求豪华，销售商品求高档的倾向。结果，形成了与规模经营要求相背离的格局。
第四，投资结构不适应规模经营。目前，大型零售企业绝大多数还是沿袭传统的数量型投资管理方式，新建或扩建中着眼的不仅是营业面积的扩大，门面装潢标准的提高和经销商品种类的增加，在资金的投向和使用方面背离了规模经营的要求。1.在实物资本投资方面，忽视商场功能配套问题。2.重视有形资产的投资，轻视无形资产投资。3.重视实物资本的投资，轻视人力资本的投资。在大型零售企业里，由于缺乏必要的培训，规范化管理水平还很低。
三、我国大型零售企业提高规模效益的途径
根据当前的实际，大型零售企业应根据不同的组织形式如单个百货商场、超级市场或是连锁店围绕有形资产、无形资产、成本控制、市场细分（价格弹性）来调整体制和策略。
第一，从盲目模仿到因地制宜。大型零售企业扩大规模要因地制宜，实事求是。要根据经营的商品和市场定位，以方便顾客和掌握足够的客源为选址和决策的原则。
第二，从“引厂进店”到“引店进店”。“引店进店”就是把“店”中“店”的管理方式应用于大商场，建成真正的购物中心。使大型零售企业改变联销和自营形式，走向执行行业主和物业管理职能的道路。
第三，从“高价策略”到“适价策略”。大型零售企业面对中小型和个体私营商店的价格冲击，要同样实行“低价策略”是不现实的。为扭转当前的不利局面，它们适宜采用“适价策略”。所谓适价策略是在最大限度地发挥规模效应和降低成本的基础上，把价格定位在略高于或相当于中小型零售商店的水平上，同时通过市场细分改善服务吸收消费者。适价策略的内容集中在成本控制和价格策略两个方面。具体包括：1.加强成本控制。减少流通环节和降低成本。在内部管理中推行倒逼成本等方法降低库存和人工费用。2.优化经销结构。大型零售企业要朝“大而专”、“全而特”方向调整。及时砍掉那些价格缺乏竞争力、市场需求容量过小的品种，既要照顾到高收入者的消费需求，更要对广大工薪阶层提供物美价廉的商品。3.发展仓储式连锁批售。仓储式连锁批售是把成本控制与价格策略结合在一起的经营形式。进货应是知名度较高的名牌，同类产品的品种不必很多，加上连锁，可以有效加大采购量和降低进价。在销售上，基本上是整箱、整包、整桶陈列和销售，以批售换来薄利和较低的价格。
第四，从结构失衡到结构优化。首先，大型零售企业要以注重功能配套和发挥整体优势为原则，调整实物资本的投资方向，增加对最薄弱环节的投入。其次，科学地制定连锁经营的操作标准，把连锁经营中的每一个环节都加以规范，并在实施中加强协调和监督。再次，引进经营管理人才，强化员工的培训。
第五，从分散进货到集中进货。目前，要在大型零售企业建立集中进货体系，除了购置必要的设备和改善交通条件以外，关键的环节在于激励机制的重建。重建激励机制就是要在明晰产权的基础上，改革承包制下的层层承包体系。实行集中进货体制后，首先要明确商场与柜台、总店与成员店之间的经营责任，并制定相应的业绩考核办法。在分配上，可以实行基本工资与年终奖金相结合，年终奖金数额按一定比例分别与柜台或成员店和整个企业的年度利润完成指标挂钩的办法，把员工的利益与企业的整体目标联在一起。此外，还应重视企业文化的培育，使员工能够在新的体制基础上增强对企业的凝聚力。