跨文化企业管理初探，本文主要内容关键词为：跨文化论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今时代，是人类文明史上最重要的时代，是科技发展日新月异，经济机遇空前增多，政治变革惊人的时代。在这个时代里，新的生产方式、生活方式以空前的速度在全世界传播；传统的“国内市场”与“国外市场”的界限日益被打破，全球统一市场正在形成；科学技术飞速发展，地球在日益缩小，人与人之间的距离在拉近，全世界将成为名符其实的“地球村”；技术和管理科学的飞速传播，使世界各国企业在组织机构、技术方法、控制程序等“硬件”方面全面趋同。其结果是，各地不同的公司提供着大致相同的商品和服务。所有这些，使世界似乎正在走向均质化和同质化。
但是，人们却惊异地发现，作为企业和组织深层次稳定存在的文化，这一企业运作和管理的“软件”，其个性化和差异性，在这种趋同性大潮中并没有根本改变。在全球统一的大市场中，不同文化的交流和冲突无处不在。企业作为生产经营的基本经济单元，首当其冲。如何保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，将成为全球化时代企业的生存之道。这就需要当代的企业管理者具有更多的文化敏感力，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下进行经营与管理的技巧。因而，研究跨文化企业管理，已成为不仅是文化学家，而且是企业管理者和企业家极其重视的课题。
一、跨文化企业管理的概念和内容
跨文化(Inter-Cultural)又叫交叉文化(Cross-Culture)，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用〔1〕。跨文化企业管理(Intet-Cultural enterprises Management)，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。由以上定义可知，跨文化企业管理由以下几个要素构成：跨文化企业管理的主体是企业；跨文化企业管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实行企业管理的各项职能；跨文化企业管理的对象，乃是具有不同文化背景的群体，这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等；跨文化企业管理的目的，就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。
进入20世纪以来，随着经济的发展和信息技术的推广，越来越多的企业跨出国门投入到世界市场的竞争中去。据统计，跨国经营的企业已占全世界企业总数的60%，而几乎所有的企业，其业务都与其他国家企业有直接或间接关系；或是与其他国家企业合作，或是与其他国家企业竞争。
跨国公司经营和管理的全过程都涉及到不同文化的矛盾和冲突，无可避免地都要进行跨文化企业管理。在这些企业内部，由具有不同文化背景的员工组成的各种组织，也都面临着文化差异造成的不同工作态度和追求；而管理者又有着不同的管理方法、技巧和经验；以上各种人又有着不同的语言、教育、宗教信仰等。如何进行跨文化的有效沟通、协调和管理，直接影响着企业内部运作的效果。在企业外部，跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等等条件。如何在多元文化条件下实现跨国经营，一直是困扰跨国公司发展的难题，迫使跨国公司不得不高度重视跨文化企业管理。
不仅如此，就是纯粹的国内企业，也面临跨文化管理的问题。首先，企业的产品要在国内不同的地区销售，就面临不同的区域亚文化和民族亚文化，必然就有跨文化的营销问题。其次，企业在销售过程中，面临外来产品的冲击，实际是不同文化的竞争。再次，企业要将自己的产品出口到国外参与国际竞争，作为具有文化特质的商品，如何为不同文化背景的消费者接受，也有跨文化管理的问题。最后，随着中国加入WTO，将有更多的外国企业来华投资、入股、参与企业重组、合作经营，其全过程必然贯穿跨文化的企业管理。
跨文化企业管理内容相当丰富，从管理职能的方面来说，就可以分为：跨文化沟通；跨文化激励；跨文化领导；跨文化决策等。从企业经营的各方面来说，跨文化企业管理可以分为：企业内部的跨文化管理，企业外部的跨文化管理。企业内部的跨文化管理包括：人力资源开发中的跨文化管理；研发中的跨文化管理；生产中的跨文化管理；全面质量管理中的跨文化管理；企业文化建设中的跨文化管理等等。企业外部的跨文化管理包括；市场营销中的跨文化管理；公共关系中的跨文化管理；广告中的跨文化管理等等。
二、跨文化条件对企业管理的影响
跨文化条件对企业管理的影响是多方面的。它常常在无形中发生作用，当人还没有意识到它时，后果已经形成。很多公司在经营管理过程中忽视了文化因素的影响和作用，导致管理的困难，甚至出现经营失败。文化的多国要素和多层次的差别，使跨文化冲突不可避免。表现为：
(1)忽视文化传统所塑造的不同民族性格而直接导致跨文化冲突。传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族的责任，个性与人性的冲突，往往构成跨文化沟通的困难。例如，日本民族素有喜欢使用"YES"（可以）的习惯，说"NO"（不行）在日本人心目中是无能的表现，同时也是非常不礼貌的。因此，他们在商务谈判中即使对于不同意或不能办到的事项也频繁使用"YES"，使他国谈判者不能了解他们的真正意图〔2〕(34-38页)。
(2)不同民族的不同思维模式，是导致跨文化冲突的重要原因。思维模式是民族文化的具体表征。例如，西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式的思维模式，常常是企业跨文化沟通中构成冲突的原因，使企业管理者不得不予以注意。
(3)民族文化所形成的处理问题的不同行为模式，使跨文化冲突时有发生。行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同相似的场合为人们所采用，成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式。在相同的环境中，这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。一个中美合资企业，是由中方母公司拿出一部分资产和美方成立的。中方母公司专门针对合资公司建立了一个开发公司，下设十多家具有独立地位的分公司，让它们为合资公司进行配套服务。尽管合资公司在选择配套服务的操作上，采取公开招标的形式，但中方经理人员不管开发公司是否具备条件，常常会优先考虑开发公司。这就导致合资企业的成本增加，质量下降。外方经理对中方经理的这种“肥水不流外人田”的举动十分不满，坚决主张择优中标，中外方经理矛盾越来越大。中方“肥水不流外人田”的行为模式，正是造成这种跨文化冲突的原因。可见，充分认识不同民族的行为模式，有助于调和和避免跨文化的矛盾。
(4)对文化意义符号系统的不同理解，常常造成跨文化管理冲突。符号是人的意义世界的一部分，它具有功能性的价值。不同的文化采用不同的符号表达不同的意义；或者符号虽然相同，表达的意义却迥然不同。美国的一家公司在英国大力推出一种药品，但在英国几乎无人问津。因为这种药品的包装盒上注有“打开盖后，请按下底部”的字样。这句说明文字在美国无伤大雅，但对英国人来说，俗话中的盖子指上半身，底部指屁股，所以，此话的含义颇为色情和滑稽，因而该药品在英国无人问津〔2〕(100-101页)。这便是对符号意义的不同理解所造成的文化冲突。
(5)不仅文化意义符号成为跨文化沟通中的障碍，作为文化意义符号之一部分的语境，也会成为跨文化沟通的障碍，从而引起企业管理中的种种障碍。语境即语言环境，它是文化意义符号得以理解的环境。语境是意义符号所包含的信息的一部分，它使意义符号完整地表达不同的意义。在相同意义符号中，人们的文化背景不同，会对意义符号赋予不同的语境而加以理解。索尼的盛昭夫曾举例说，我经常对助手说：“不要信任任何人”。〔3〕如果助手是日本人，他理解这句话不是不相信别人，而是说办一件事绝不要相信别人会完全按照你的意图办，不要把你应完成的任务的责任加之于他人。如果助手是美国人，他理解这句话的意思就是对任何人都不要相信，包括政府、公司、经理、丈夫或妻子。同一句话产生不同的理解，是因为日本人和美国人处在不同文化造成的语境中。企业在跨文化的沟通中，采用同样的指令，会对不同国别和民族的员工产生不同的效果，给企业管理带来不少麻烦。
(6)政治文化的不同导向，使跨文化冲突变得十分复杂。不同国家的政治体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观，企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。欧洲的某个软饮料公司，在制作商标时将六角星图案作为外形，与以色列的国旗图案相似，这就大大激怒了一部分阿拉伯消费者。虽然公司解释说，这些六角星不过是一种简单的装饰，但这些阿拉伯人却认为，它反映了这家公司支持以色列的情感，最后这家公司不得不收回所有产品，重新制造包装。
(7)不同的宗教信仰经常成为跨文化冲突发生的重要原因。最著名的例子，莫过于东印度公司在18世纪时，把涂有猪油蜡的子弹发给印度士兵，而发射这些子弹前必须先咬掉子弹上的蜡。印度士兵大多数是印度教徒和伊斯兰教徒，他们认为英国政府发这种子弹给他们，是对他们宗教的严重侮辱，因而奋起反抗，掀起了印度独立斗争的序幕。而东印度公司也因为这个小小的失误，失去了在印度实行垄断贸易的权力。
造成跨文化冲突的原因是多种多样的，企业只有认真研究不同文化的特质，才能在经营中妥善解决跨文化冲突和矛盾，才能把不同文化中的优点结合起来，建立一套有效的跨文化管理模式。
三、实施跨文化企业管理的具体步骤和方法
文化的内涵十分丰富，它具有多种成份和层次。在进行跨文化管理研究时必须对不同文化进行剖析整理，分类比较。因此，经典的跨文化管理理论大多是从不同角度开发了各自的文化维度系统，并根据这些文化维度系统把文化要素分解，进行跨文化比较，找出不同文化的特质，以便人们在跨文化管理的过程中发挥不同文化的优秀之处，有效地进行管理。这些跨文化管理理论，对企业跨文化管理有很大的借鉴意义。
经典的跨文化管理理论中影响最大的是霍夫斯泰德的文化分维系统。霍夫斯泰德是著名的荷兰跨文化研究专家，他对文化分解维度的研究做得最早，所开发的系统被接受和运用最广，因而影响也最大。早在1986年，他就开始在美国大型企业IBM公司中进行跨文化管理研究。到1973年，他已发出并回收来自72个国家和地区、使用20种不同语言的1160000份调查问卷。该问卷是对文化进行的综合性调查，涉及员工的基本价值观及信念，以及员工的收入、工作安全感、挑战性、自由、合作等工作特性，另外还涉及到管理风格等问题。通过调查，霍夫斯泰德总结出了在不同的国家和民族文化中差别最大的五个方面〔4〕：
1.权力距离（大／小）
权力距离涉及的是人的不平等问题，即人们在生产和生活中的等级差别大小和人们对此的态度。
2.不确定性避免（强／弱）
不确定性避免是指一个民族对所生存的社会感到有无把握的、不确定的或模糊的情景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定局面的发生。每个民族对不确定性的避免程度，都有显著的强弱差异。
3.个人导向性／集体导向性（强／弱）
这个文化维度主要是指人们对待集体和个人的关系，即重视集体还是个人。
4.阳刚性／阴柔性
阳刚性表明一个民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观。阴柔性则是指在生活质量、保持良好的人际关系、服务、施善和团结等方面占优势的价值观。
5.长期导向性／短期导向性
这个维度表明一个民族持有的对待长期利益或近期利益的价值观。
除了霍氏的文化分维系统以外，阿尔方斯·特龙佩纳斯、莱恩与迪斯特芬诺、罗能和斯托特帕克等人都开发出了自己的文化分维系统〔5〕。
文化分维系统作为跨文化企业管理的重要工具，可以为企业提供分析不同文化背景员工、客户和其他与企业有关的个人或群体文化取向的方法，使企业能够掌握不同文化群体的文化特点，从而在企业管理中尽量避免文化冲突和矛盾。但是，企业要真正搞好跨文化条件下的企业管理，必须根据文化分维系统所提供的不同文化的特质采取一系列步骤和方法整合不同文化，融合文化中的优秀特质，塑造新型管理文化，从而建立起一套适合跨文化条件下的企业管理新模式。笔者认为，企业应采取以下步骤和方法建立跨文化企业管理的新模式。
第一步：文化分析。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观念、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的需求和价值观、行为模式。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第一步，就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化分析的工具，就是文化分维系统。它有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法〔6〕。
第二步：文化特质对企业管理的各项职能的影响分析。文化特质决定了企业管理者的价值观体系，从而决定了他们的经营理念和管理模式。这种经营理念和管理模式，必然渗透到管理的各项职能中去。同时，不同的文化背景，导致员工对待企业管理各项职能的态度不同。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第二步，就是分析不同文化特质对企业管理各项职能的影响，从而有针对性地减少企业管理者在行使这些职能时，有可能引起的文化冲突和矛盾，为企业寻找有效的跨文化管理途径，打下坚实的基础。
第三步：找出双方文化中的共同点（交叉点），作为文化整合的基础。跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。只有在某一方面达成共识，跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第三步，就是要找出双方文化的共同点，作为跨文化沟通和进行文化整合的基点。企业管理模式作为企业文化的一部分，比一般文化形式更容易找到共同点。这是因为无论在哪一种文化氛围内，企业的终极目的就是盈利。在这种终极目的下，企业经营理念和管理模式多少都有一些相同之处。因此，找到这些相同之处，并以此为契机发展文化冲突双方都能接受的、高效的企业经营理念和管理模式，是进行跨文化企业管理的有效途径。
第四步，调查不同文化背景的员工对于外来文化的容忍度。在跨文化企业管理中，员工来自不同的文化背景，他们对某些文化方面（如需求层次、权力距离等）可能容忍程度比较高，易于接受外来文化的新作法，在另一些文化侧面上他们可能对外来文化持排斥态度（如宗教、传统习俗等方面）。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第四步，就是调查员工对不同于自己的文化的容忍程度。只有通过调查员工对异文化的容忍度，才能在制定企业管理的各项规范中，尽量避免越过员工的文化容忍界限而引起文化的冲突和矛盾。
第五步：根据企业特点，决定企业采取哪种方式进行文化整合。如前所述，不同企业中的跨文化冲突和矛盾各有特点。因此进行整合也应因地制宜，选择最适合企业实情和所处文化环境的方式。影响文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特质的差别大小和文化特质所代表的管理模式高效与否。文化特质差别大，则应减少文化冲突，整合初期采取保留型的文化融合方式。当企业运作一段时间后，再转向其他文化整合方式。文化特质差别小，则必须考察哪种文化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效，并以代表高效的文化特质为主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。
第六步：确定企业文化整合的目标——跨文化企业的经营理念（在文化融合之后）。在确定以哪一种文化特质所代表的经营理念和管理模式为主，进行文化整合以后，则应该根据双方文化的共同点，及员工对对方文化的容忍度，确定双方都能接受的企业经营理念和管理模式。
第七步：将第六步所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去，建立独特的跨文化企业的管理文化。融合了双方文化特质优点的经营理念和管理模式，只有贯彻到企业管理的各项职能和管理方法中才能检验它是否有利于减少企业跨文化冲突和矛盾，是否能提高企业管理的效率。文化整合后的企业经营理念，不仅要从制度上成为企业运作的准则，还应该通过各种激励、约束手段，使之内化为员工的价值观念和行为准则，这样企业就会形成独特的企业文化，实现对员工的软管理。
第八步：设立反馈系统，检验文化整合后的企业经营理念和管理模式是否高效，是否能提高企业竞争力，并提出修改意见。跨文化企业管理中的文化整合及新的管理模式的建立，其目的是为了更有效地进行企业管理，提高企业的运行效率，并不是片面追求文化冲突和矛盾的减少。减少文化冲突和矛盾是实现企业高效运作的手段，文化整合以后建立起来的新的经营理念和管理模式的目标是必须经得起科学检验和市场的考验。所以，必须建立起一套检验新管理模式的反馈系统。宏观的反馈系统可以通过对企业产出、利润及社会效应方面的测量和评价来进行。微观的反馈系统可以通过对企业管理各项职能效果进行测量和评价来进行。例如，跨文化激励职能的效果，就能够用员工产出和行为科学的方法来测试。通过反馈系统，我们可以不断修正企业经营理念和管理模式，并使之达到最佳效果。
进行有效的跨文化企业管理模式建设，还必须从文化融合的规律入手，掌握文化整合的方法和技巧。
首先，我们要借用不同文化中有利于提高企业效率的物质文化，如生产工具、生产技术、生产工艺等。物质文化虽然也代表了特定的价值观念，但是，它的使用价值及带来的经济利益看得见，摸得着，易于被不同文化背景的员工接受。
其次，企业在跨文化管理中，要优先引进和借用不同文化中使用价值高的文化特质。这里所说的使用价值，是指这种文化特质能为企业、员工创造物质财富和精神财富的特性。文化整合过程中，使用价值高的文化特质为企业和员工创造的物质财富和精神财富比较大。例如泰罗的科学管理理论，戴明的全面质量管理理论，都是西方的管理文化中使用价值比较高的文化成果。因此，它们在世界各国企业中，都被快速地接受和应用。
再次，企业在建立高效的跨文化管理模式中必须根据特定人群对外来文化的接收的规律，有针对性地制定文化整合的措施。企业不同的员工对待外来文化有不同的态度，例如文化融合中的革新者们因为自身素质高，人文功底深厚，自然对外来文化的容忍程度和接受程度都比较高。因此，企业领导在推动企业文化变迁时，就应该先把新的经营理念和管理模式解说给革新者听，再通过他们向全体员工解释和示范。革新者的言传身教将比直接向员工灌输外来文化更加有效。同理，也要针对文化融合过程中的其他群体制定专门的管理和培训措施，使他们更容易适应文化变迁的过程。
第四，企业在建立有效的跨文化管理模式的过程中，必须找到企业中的传统观点领袖、非正式组织的领袖，重点向他们灌输外来文化。企业中的劳模、技术能手、工会主席等传统观点领袖在员工中具有很大影响。而非正式组织的领袖，如同乡会会长等在非正式组织的成员中，也有很强的影响力。首先让传统观点领袖和非正式组织的领袖接受新的管理理念和模式，员工将自然而然地效仿他们，这将使新的管理模式潜移默化为员工的行为准则，避免引起员工的逆反心理和文化休克现象。
第五，企业在建立有效的跨文化管理模式的过程中，应该注意把外来文化的特质注入原有的文化模式，使员工易于接受。例如，某中外合资企业为了在员工中建立效率优先的观念，通过分解法把员工为国家出口创汇的数目计算出来，并公布在布告栏中，这种绩效考评加爱国主义的形式大大激励了员工。
第六，企业在建立有效的跨文化管理模式的过程中，应特别注重发挥跨文化沟通的作用。只有沟通才能理解，企业必须在各方面作好不同文化背景员工之间的沟通工作。例如，可以采取语言培训，外来文化背景介绍，员工联谊等形式来加强跨文化沟通。