路长全[1]2000年在《论母子公司的战略定位》文中提出母公司应做什么？怎样做？子公司应做什么？怎样做？ 即母子公司的战略定位问题在我国目前企业的实际运作中出现不少的失误。 不少集团公司组建后，由于各自的战略定位不清晰， 母公司去做子公司的工作，而子公司却代替了母公司应承担的职责，例如，母公司直接进行产品销售、子公司进行资本运营等，结果，集团的整体竞争力不仅没有得以互补和加强， 反而大大削弱了下属各子公司的竞争力, 整个集团不仅没有发展的主线，而且没有有效机制将下属企业群连接成一个有机整体，形成合力，使得集团组建的目的没能得以实现,不少集团成了有其名无其实的无意义的联合体。 本篇论文分析了两个在我国境内运作成功的企业：中国远大集团和（意大利）赞邦（中国）公司。中国远大集团是近年内快速成长起来的民营型企业集团，从五年前的零资产发展到今天的40 亿人民币可控资产、年销售总额30亿人民币 的大型企业集团；（意大利）赞邦（中国）公司1997年成立，开始在中国销售其产品，同期开始筹建中国生产基地，通过两年的运作，赞邦（中国）公司在中国市场的销售额已快速升至2亿人民币，并还在以年50%的速度稳步提升。论文试图通过分析上述两个企业运作过程来说明这样的正确的战略定位: 母公司(集团公司/总公司)应定位于资本运营,这是母公司的核心竞争力所在。 母公司的核心问题是产业定位（选择获利产业<WP=3>并保持竞争优势），母公司的核心功能是资源的配置，即如何高效组织和分配企业内、外部所有可调动资源的功能，也就是资本运营的功能。如果一个母公司没有发挥这个功能，而去发挥贸易职能、市场职能、生产职能或研发职能等，整个集团必将被带入不正常的轨道；而子公司则应定位于产品经营,这是子公司的核心竞争力所在。子公司战略中最根本的是产品的市场战略，即要确定占领哪些市场层面，在该市场层面中如何开展竞争取得优势。 这样，母子公司之间不同的战略结合，才能形成集团的整体优势,这才是集团组建的意义所在。 论文进一步通过案例分析,在正确的战略定位基础上应如何进行实际的操作,即母子公司在正确的的战略选择后,需辅以的怎样的组织框架、怎样的人力资源运作和怎样的激励-控制机制。论文比较了中国远大集团大手笔的企业并购过程和赞邦（中国）公司的沉稳的市场开拓方法；论文同时比较了中国远大集团的“以人设岗”和赞邦（中国）公司的“以岗选人”的两种截然相反的人力资源管理模式。从上述的比较中可以看出我国企业和西方跨国公司运作方面的巨大差异。 论文进一步比较了案例企业的高层领导人对待财富、对待企业、对待企业家、对待人力资源、对待财务、对待管理的不同看法和他们不同的深层理念。文章分析了中国远大集团高层领导的“企业属于股东或企业家个人所有”的狭隘企业理念，也分析了赞邦公司高层认定的“企业属于社会，企业家只是社会资源的使用者”的社会化企业理<WP=4>念，论文进一步分析了企业家不同的深层理念对企业发展的不同阶段的影响。 论文结合我国企业集团的发展现状和管理现状，分析了我国企业集团管理的八大弊病： 定位模糊、分工不清；“团而不集”；企业没有明确的战略或战略不合理；战略朝令夕改；组织结构不合理；资本运营能力差；严重忽视人力资源管理；忽视企业文化建设。 论文试图通过以上的论述,说明正确战略定位是企业得以存在和发展的基本前提,与战略相适应的符合国情的务实操作是企业生存与发展的基本保证，而企业家对人类和社会的深层理念则决定了企业能否得以持续发展。 由于所分析的企业案例分属于民营企业和西方跨国公司,从中也反映出中国民营企业和西方跨国企业之间运作的差异。笔者根据自己多年来在上述企业工作的切身体会， 通过对比民营企业和跨国公司运作上的差异，揭示出中国急需一批高素质的企业家，他们既懂战略定位又懂实际运作；既有容纳不同人才和承担压力的大气和谋略，又需谨慎决策、战战兢兢的经营心态；既需掌握现代企业运作的各种新知识和管理技能，又需有社会企业的正确理念。如此，中国才有可能产生真正意义上的企业家，中国才有可能产生具有真正竞争力的企业群。
李鑫[2]2005年在《企业集团治理问题研究》文中指出随着信息技术的迅速发展,企业形态也出现了向更高级推进的趋势,诸如企业集团内部组织网络、战略联盟、虚拟企业等中间组织形态日益成为公司治理研究不能回避的问题,治理边界出现扩大化和模糊化的倾向,已超出公司法人边界的范畴,并延伸到公司实际能够实施控制的范围。 集团化运营是现代大企业发展的一种重要模式,通常企业会通过设立子公司的方式扩大业务规模,而子公司的设立不仅意味着组织机构的扩大,也是公司治理架构的延伸。企业集团化的深入,就需要解决因企业集团的复杂性而带来的治理问题,这使得企业集团治理不仅要研究单个企业内的责权利配置问题,而且必须要研究集团中各企业尤其是母子公司间的利益平衡问题。 文章从公司治理与公司管理相统一的角度出发,分析了企业集团运作中治理与管理的联系与区别,阐释了企业集团运作中治理对管理的驾御和管理对治理意图的贯彻。在此基础上,创立了一个企业集团治理研究的基础框架,分析了集团治理的主体与客体,界定了“企业集团治理”的内涵,明确了集团治理的目标。根据交易费用理论,确立了企业集团的治理边界;从内部治理与外部治理两个方面,对企业集团治理与单体企业公司治理进行了比较,阐明了两者之间的差异;指出母子公司治理架构应根据外部环境和组织发展情况进行动态调整。 在引入电子投票制度、股东诉讼制度、异议股东股份价值评估权制度、公司法人人格否认法理、战略联盟伙伴关系管理、关系资本等前沿理论的基础上,系
王保军[3]2008年在《攀钢（集团）母子公司财务管控问题研究》文中指出伴随着国际经济全球化、我国加入WTO后,需要逐步开放国内市场,而作为国民经济主体的国有企业普遍存在的规模效益不突出,市场竞争能力弱的突出问题。在政府的行政干预下,国有企业以产业和地区为基础逐步组建了一系列的国有企业集团,提升了国有企业参与市场竞争的能力,但在产品革新、管理创新、资产质量、资产运营能力、整体协同等方面,与国际上知名大企业集团还存在较大差距。其中,母子公司管控乏力最为突出,而其中又以财务管控最引人注目。本文选择了一家国务院国资委管理的中央企业母子公司财务管控作为研究对象,采取审计案例和理论分析相结合的研究方式。本文共分为五章。第一章,主要就本论文的选题背景和意义、研究方法、数据和信息来源、论文写作过程和体系结构进行阐述。第二章,首先通过分析国有企业集团的发展历程与国际上的大企业集团的不同类型,揭示了国有企业集团存在先天性缺陷的历史根源:行政性推动发展模式。然后对目前公司治理、母子公司管控和财务管控基础理论进行了梳理,为此项研究做了理论上的铺垫。第三章,首先介绍了攀钢(集团)公司的基本情况,然后就攀钢(集团)公司在公司治理结构建设、母子公司管控模式和财务管控具体做法进行了介绍,为此项研究做了背景上的铺垫。第四章,主要是针对内部审计中的一些典型案例,结合企业管理理论进行综合分析。认为:驻外控股子公司尤其是通过资本运营手段新增的控股子公司监管乏力是明显的,其中投资、资金管控是财务管控的两个薄弱环节。影响财务管控有效性的主要因素是:子公司的法人治理结构建设薄弱和母子公司管控模式不适应是目前影响攀钢(集团)公司财务管控有效性的2个宏观管控环境因素;财务管控与战略管控不协同,以及信息保障不力、预算约束软化和绩效考核不严是目前影响攀钢(集团)公司财务管控有效性的4个突出问题。第五章,主要是在第四章提出问题的基础上,提出进一步改善攀钢(集团)公司财务管控的几点建议:优化母子公司两个层次的法人治理结构、构建强有力的企业集团文化,全面改善母子公司管控环境;实施以市场为导向的分类管控,不断完善母子公司管控模式;以构建企业整体管理信息系统为基础,实施科学、严谨的全面预算管理和绩效考核管理,促进财务管控的有效实施;加强战略管控的协同,提高投资管控和资金管控水平;加强组织建设和制度建设,实施扁平化管理,强化规范管控;进一步改善内部审计监督职能,为有效财务管控提供机制保障。
赵月华[4]2014年在《山东盐业集团有限公司走出提升核心竞争力成功之路》文中指出近几年,山东盐业集团有限公司坚持盐业体制市场化改革方向,把握转变经济发展方式这一主线,紧密结合实际,始终把培育提升自身核心竞争力作为根本之策、长远大计来抓,实施科学决策,谋划重大举措,积极创新实践,初步走出了一条加快提升盐业集团核心竞争力的成功路子,为今后公司的科学发展奠定了良好基础、提供了有力支撑。一、正视制约难题,在提升核心竞争力上形成共识山东省盐业集团有限公司成立之初,就具备了一定的竞争发展能力。但由于思想观念、体制机
赵志宏[5]2014年在《中资银行在海外如何“创价值”——中资银行全球化战略再思考》文中提出对支撑中资银行海外业务从“走出去铺摊子”到“创价值立长远”所应关注的定位、方式、路径等问题.应多做一些思考。人民币国际化为中资商业银行提供了在国际舞台赶超国际银行的历史机遇,但在机遇面前作为不够,也面临更快被边缘化、被淘汰的风险。在银行业“走出去”热潮中,需要对支撑中资银行海外业务从“走出去铺摊子”到“创价值立长远”所应关注的定位、方式、路径等问题,做一些思考。
参考文献：
[1]. 论母子公司的战略定位[D]. 路长全. 对外经济贸易大学. 2000
[2]. 企业集团治理问题研究[D]. 李鑫. 山东大学. 2005
[3]. 攀钢（集团）母子公司财务管控问题研究[D]. 王保军. 电子科技大学. 2008
[4]. 山东盐业集团有限公司走出提升核心竞争力成功之路[J]. 赵月华. 中国盐业. 2014
[5]. 中资银行在海外如何“创价值”——中资银行全球化战略再思考[J]. 赵志宏. 当代金融家. 2014
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