动态联盟——21世纪超越竞争的新模式，本文主要内容关键词为：新模式论文,竞争论文,世纪论文,动态论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２１世纪的市场环境变幻莫测，商业机会转瞬即逝，面对这样的挑战，传统的“你死我活的竞争模式必然导致两败俱伤，企业根本无力独自满足消费者多样化和个性化的需求。因此，以合作赢得竞争已成为各国企业的共识，而“动态联盟”恰是最有效的能够获得“双赢”的合作方式，它将成为新世纪企业超越传统竞争的新模式。
一、动态联盟提出的背景
随着科学技术特别是信息技术的发展，全球政治、经济环境发生很大变化，消费者观念将向个性化、多样化转变，市场需求不确定性大大增加。这就要求企业具有很强的柔性和市场应变能力。一方面，多变的市场要求企业的管理结构简单化，便于重组和调整，而这恰恰是巨型公司最大的困难；另一方面，产品需求的多样性和个性化又要求企业具有快速开发新产品的创新能力，而这又正是传统中小企业难以做到的。因此，这就势必促使企业界、管理学界重新审视传统的生产经营方式与竞争模式，寻求适应新时代的新途径。正因为如此，１９９１年美国利海大学艾科卡研究所的专家和教授们，在美国国防部及著名企业的支持下，向国会提交了一份“２１世纪制造企业战略”报告。这篇报告创造性地构想了一种称为“动态联盟”（Ｄｙｎａｍｉｃ．Ａｌｌｉａｎｃｅ）的新型组织。
二、动态联盟形成的内在动因
动态联盟是指企业为了快捷抓住市场机遇，利用现代网络技术，将不同企业的技术优势整合在一起，利用各自的资源，组成一个有限的、没有围墙的超越空间约束的、互惠互利的、协同作战的“联合组织”。动态联盟的实质是突破企业有形界限，延伸和整合各企业的优势功能。动态联盟的出现，除有其渊源之外，还有其内在动因。其根本动因主要包括两个方面：其一，实现“集成”的目标；其二，获取“敏捷”的效果。
（一）实现“集成”的目标。“集成”是指具有不同经营优势的相关企业，能够贡献出各自的核心竞争力，由动态联盟将其整合在一起，充分发挥整体效益，形成超常的竞争优势。“集成”所能创造的优势，主要是通过“资源相似”联盟和“资源互补”联盟得以实现的。（１）“资源相似”联盟。它往往是在生产作业和技术开发中进行的。首先，生产作业联盟，可以将各企业现有的生产能力“集成”，使得企业不必增加新的固定资产，在较短时间内形成规模经济。一方面，企业可以充分利用现有资源，并把有限的资源投入到最能产生价值的领域；另一方面，当市场对该生产能力的需求下降时，企业也不必为设备和员工等问题而担忧，企业极容易转换经营方向。其次，技术开发联盟，能够将各企业的技术力量联合起来，共同开发新技术、新产品。这样，可以在技术开发活动中实现规模效益，降低研究开发费用，缩短开发周期，有利于企业迅速占领市场。再者，当不同企业的技术开发人员合作时，可以将各自的技术优势整合为新的技术力量，这样就更具有创造力。因此，动态联盟比单个企业更容易创新，形成新的技术优势。（２）“资源互补”联盟。它是指各联盟企业利用各自的核心竞争力完成价值链中的不同活动。
一个企业往往仅具备某一项或几项核心竞争力，如果若干个企业将各自不同的核心技术“集成”，形成互补联盟，则可以将各合作企业的价值链“集成”重构，便能形成一条更加优化的价值链，因此，为联盟企业创造了独特的竞争优势。对于以技术为核心的高新技术企业，更需要同生产能力强的企业联盟，这样可尽早将技术成果转化为产品推向市场。对于生产企业来说在与高新技术企业合作过程中，能够学到新技术，提高产品的技术含量，增强企业的核心竞争力。销售网络是企业将产品和服务成功推向市场的关键。但是，企业建立有效的销售网络和培养一支训练有素营销队伍需要大量的资金和时间。因此，对于营销力量薄弱的企业可以与营销网络完善的企业联盟，这样不仅能够获得营销渠道，还可共享市场和顾客的忠诚度。尤其是在急于把新产品推向市场时，联盟既可以减少投资，又能够大大缩短新产品推向市场的时间。
（二）获取“敏捷”的效果。“敏捷”是指企业对市场的不同需求有快速反应能力和灵捷的适应能力，能够及时满足顾客动态性的需求。面对瞬息万变的市场机遇，企业有两种选择：其一，加大投资培训人才，将不足的能力弥补上。但这样做，耗资大，周期长，而且从长远发展看，未必有利；其二，选择最佳的合作伙伴组建动态联盟。显然可见，后者是上策。在动态联盟中，一方面，不仅可以灵捷、低成本地获得所需资源和能力，而且各企业并行开展价值链中不同活动，能大大缩短将概念转化为产品或服务以及推向市场的时间。另一方面，可以根据顾客个性化需求，通过选择合作伙伴来优化价值链，这使企业能够针对顾客特定的需求，提供满意的“解决方案”，这是对顾客需求变化所作出的有效反应。
三、动态联盟的形式日益多样化
（一）联合生产型。ＳＯＮＹ公司自从成立之日起，就认识到自身的制造能力并不是最强的，因此把其核心竞争优势确定为产品设计和全球市场营销能力，实行业务外包，进行联合生产。像波音７４７飞机的制造需要４００万多个零部件，但这些零部件的绝大部分都不是由波音公司内部生产的，而是由６５个国家中的１５００个大企业和１５００个中小企业所提供的。又如：耐克公司是世界上驰名的运动鞋制造商，但它从未生产过一双完整的运动鞋，只生产其中最关键的部分———耐克鞋的气垫系统，而其余部分都是由外部供应商提供的。耐克公司把主要力量集中在新产品的研制和市场营销上，制造方面采取“多层伙伴”联合生产，按照不同合作对象的特点，采取不同的合作方式。还有像克莱斯勒、德尔电脑等世界知名大公司，它们都从联合生产中获得了巨大收益。不言而喻，实施联合生产的优势是显而易见的。第一，可以降低生产成本；第二，便于大公司适当缩小规模，保持敏捷性；第三，有利于转移经营风险；第四，既可以实现高效率、低成本的专业化服务，又可将自身的核心竞争力集中于核心产品，有利于提高公司的生产效率。
（二）联合共生型。当两个企业有着共同的需求目标，为便于技术保密和成本的控制，共同出资组建联盟，实行共同生产、共享利益、共担风险。哈尔滨电机厂与渤海船厂组建的动态联盟，就是联合共生的成功典范。哈尔滨电机厂在国内水电设备市场上拥有很高的市场占有率，但是该企业没有生产和运输水电大件的能力，经过慎重考虑后，决定与拥有亚洲最大的造船厂房、得天独厚的厂内移位和海上运输条件的渤海造船厂进行联盟合作，共同发展水电大件加工，成功地开拓了独立无法占领的市场。像国家光盘工程研究中心实验室与清华同方企业集团组建联盟；又如１９９９年中国石化集团与德国巴斯夫股份公司签定了“扬子———巴斯夫一体化跨世纪大型石油化工合作项目”。诸如此类的联盟，都充分
发挥了各方面的优势，不仅能够求得“共生”，而且会取得“双赢”的结果。
（三）联合销售型。ＩＢＭ公司利用外部市场的各种优势生产销售ＰＣ机。在销售过程中，ＩＢＭ充分利用市场上已经完善的ＰＣ机经销网来拓展产品的销售渠道。经过合作，仅在初期ＰＣ机的销售网点就达到２０００多个。另外，ＩＢＭ公司与理光公司合作销售个人电脑，与富士银行合作销售金融软件。再者，德国的雷诺公司与美国的汽车公司达成协议，雷诺公司通过美国汽车公司１７００个经销商网点，在全美销售其汽车。而销售联盟在商业领域中具有代表性的是特许经营，它是目前世界上最流行的一种商业理念，有利于销售网络低成本地快速增长。所以，企业界已形成共识，一致认为它是一种既安全又收益快的动态联盟形式。
（四）策略联盟型。当若干个企业拥有不同的核心技术和优势资源，而且彼此市场互不冲突时，可以考虑组建策略联盟，共创竞争优势。全球计算机行业的软件大王微软公司和芯片大王英特尔公司组建的Ｗｉｎｔｅｌ联盟是计算机软件、硬件组合的具有垄断性的动态联盟。他们不但决定了现有ＰＣ机的基本架构，使其产品和知识产权像幽灵般附于每台ＰＣ机，而且更重要的是决定于ＰＣ技术的未来发展趋势和前进步骤。两家公司通过组建策略联盟，创造了计算机业的产品技术标准，进而获得了强大的垄断地位，使得该产品的任何厂商都必须在他们的控制下生存。所以，他们在一浪高过一浪的计算机技术创新大潮中，始终保持着强大的竞争优势。
（五）联合研制型。这种联盟是世界各国企业为研究开发新技术、新产品而经常采用的形式。例如：通用、福特和克莱斯勒三家公司组建了一个ＵＳＣＡＲ俱乐部，将三家公司的技术联合起来，共同进行原材料及各种元件的研究开发。事实说明：三大汽车公司在技术开发领域的联盟是大有潜力的。又如：在核工业领域，通用电器、东芝、日立和西门子公司，为改进热水反应堆技术而联合起来共同研究。美国１８家电脑厂商与半导体制造商实施一项称之为ＭＣＣ的联盟计划。他们共同研究包括新结构、软件和人工智能的第五代电脑，等等。这些联盟有利于整合各方优势资源，节省研究费用，缩短研究周期，分担投资风险。
四、我国企业实施“动态联盟”的措施
（一）更新传统经营观念，正确认识竞争与合作的关系。１．树立以顾客为中心的经营观念。传统的经营观念是以低成本、高质量为中心推出产品，然而随着全球性买方市场的形成以及顾客需求的日益多样化和个性化，从客观上要求企业细分用户市场，并根据顾客的需求而定制生产。因此，这就要求我国企业要主动分析国内外用户的需求，了解用户的欲望，真正从顾客的立场出发，与多个伙伴企业合作，提供能给顾客带来更多价值的产品或服务。２．树立“双赢”的合作观念。在复杂多变的买方市场环境中，任何一个企业仅靠自己实力都很难取得经营成功。所以，依靠外部优势资源，共同开发，共享市场，是一种不失为投资少、见效快的明智之举。既竞争又合作是企业成长的“生长激素”，它的实质是更高层次的竞争。如果仅有合作，没有竞争，企业就缺乏技术创新和产品开发的动力；如果仅有竞争，没有合作，最终只能导致企业两败俱伤，谁也不能成长壮大。因此，我们必须改变“击败竞争对手才是胜利”的传统竞争观念，重新树立一种务实的“双赢”合作观念，共同营造一种坦诚合作的“动态联盟文化”。
（二）根据自身竞争优势，确定联盟领域。动态联盟并不是把企业做强、做好的唯一形式，更不是灵丹妙药，动态联盟也有失败的教训。是否选择动态联盟，要看企业是否具备参加联盟的条件，尤其是要评价企业现有产品或服务以及资源是否具有核心竞争力。因为并不是所有企业都具备实施动态联盟的条件，只有那些具有某项核心技术或核心产品优势的企业才具备实施动态联盟的条件，而且也不是所有领域都适合联盟，只有那些市场环境多变、竞争激烈的产业领域，才适合实施动态联盟。例如：发达国家的动态联盟一般都以高新技术领域为主，这一特征在新世纪会表现得更加突出。因此，企业要想成功地实施动态联盟，首先应明白自身是否具有核心竞争力及其所在领域是否适合联盟。
（三）明确联盟目标，抓住市场机遇。企业之所以要组建动态联盟，其根本目的就是为了迅速抓住市场机遇。在复杂多变的市场环境中，企业能否发现市场机遇，并能快速作出反应，关键取决于企业是否建立了一个灵敏的市场信息系统和合作伙伴网络以及能否利用现代电子商务、网络技术和管理信息系统，帮助企业及时了解顾客的需求和竞争对手在开发市场方面的成功经验和失败教训。这也是关系到企业实施动态联盟能否取得成功的首要问题。所以，企业要想能够准确捕捉市场机遇，及时推出顾客需求的产品和服务，必须具备快捷进行企业间联盟合作的能力和很高的生产柔性。因此，作为动态联盟盟主在组建动态联盟之前，必须能够识别和抓住市场机遇，明确联盟的目标。
（四）培育自身独特的竞争优势，正确选择联盟方式。目前，国内外动态联盟多为强强联合，有时也有强弱联合，但弱者必须有某种特殊资源，能为强者企业所用。在未来激烈的市场竞争环境中，企业要想立足于市场，在竞争中赢得一席之地，必须通过联盟来获得自身所缺乏的优势资源。更为重要的是企业自身要有核心竞争力。例如：只有在生产、营销、服务、研究开发等方面能够培育出某项独特的竞争优势，才能有资格选择某种联盟方式，才能有机会组建或参于动态联盟。
（五）正确评价与选择合作伙伴。在企业确定联盟方式之后，最重要的工作就是如何评价与选择合作伙伴，因为选择恰当的合作伙伴是成功实施动态联盟的关键措施之一。许多动态联盟失败的重要原因就是由于选择合作伙伴的失误。因此，在选择合作伙伴过程中，应非常谨慎，要建立一套科学评价合作伙伴的指标体系。其主要指标包括：１、“双赢性”。即合作伙伴是否能够与本企业达到增强核心竞争力的目的，实现“双赢”目标。２、“信任性”。指联盟成员彼此之间能够互相信任，信守承诺的可靠程度，它是企业实施动态联盟的关键组织原则。所以，企业应通过考察合作伙伴过去的合作行为以及相应积累的信用，再决定是否与之联盟。３、“相融性”。即彼此之间的企业文化是否能够相互融合，并且通过整合之后是否能够形成独特的协同作战的文化氛围和核心竞争优势。４、“互补性”。指合作伙伴在生产制造、技术开发、产品销售渠道和服务等方面，是否能给企业带来资源互补的优势，是否有利于动态联盟的成功。除此之外，企业可根据自身的产业特点，增加一些评价指标，并开发套适合我国国情、基于网络技术的多因素合作伙伴的模糊评价与选择系统。这对于我国企业选择最佳的合作伙伴，成功地实施动态联盟非常有利。
（六）加强动态联盟运作的管理与整合。动态联盟组建之后，运作过程中是否能取得成功，关键取决于管理与整合。当然，对于不同的联盟形式，应有不同的管理方式。无论是何种形式的联盟都应做好以下四个方面的管理工作。１、建立一个高效的管理信息系统。因为它不仅能够提供共享的信息，而且有利于群体决策；不但有助于盟友之间彼此沟通，而且能够监督联盟目标实现的进程。２、明确联盟成员各自的责、权、利，保证各自切实履行联盟协议。因为联盟各方一般都有各自的特殊优势，而且又相对独立，所以必然有目标和利益的矛盾。如果联盟各方相互不信任，即使签订了协议，也难以获得“双赢”。因此，必须通过协议来明确各方面的责、权、利，正确处理利益与风险之间的关系。在联盟内部必须实现利益分配与风险分担相对称；利益分配与成功分担相联系；利益分配同成员贡献相对应，这样可以体现公平分配的原则，也是联盟各方彼此信任的基础。风险共担、利益共享，不仅是联盟成功的保证，也是激励联盟成员努力奋斗的关键所在。３、建立一种良好的、能够跨越职能部门的信息沟通渠道，消除不必要的磨擦。在动态联盟运作过程中，出现一些纠纷和矛盾是不可避免的。及时进行信息交流与沟通，能够增进彼此之间了解，提高相互信任的程度，使合作成员同心协力，紧紧围绕联盟的目标努力进取。４、做好跨文化沟通与管理工作，培育互惠互利、协同作战、共同提高的独特组织文化。由于动态联盟的成员来自不同国家或地区，因此，他们的价值观、行为准则、经营风格各不相同，当两种不同文化相互交汇在一起时，便容易产生冲突。所以，为了动态联盟能够更好地运作，必须在经营理念、战略目标、规章制度等方面协调一致，做好跨文化的沟通与管理工作。