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出生于上世纪80～90年代的新生代员工已进入就业高峰期，并逐步成为中国劳动力市场的主力军。由于成长环境的差异，这些新生代员工在价值观、职业发展、组织承诺和职业承诺、工作满意度、工作期望、离职意愿等方面，与60后、70后员工相比具有显著差异。他们所具有的鲜明个性特质与现有企业的管理风格、管理模式往往存在着或多或少的冲突，使企业人力资源管理正面临着前所未有的挑战。 不过，如果说中国企业人力资源管理总体还在学习西方，对80、90后新生代员工的管理则俨然已走出了一条属于自己的创新之路。中国企业的人力资源管理创新更多考虑他们的个性化诉求与个人价值实现。通过对中国在新生代员工管理方面取得良好进展的知名企业的调研分析，本文归纳出中国特定情境下针对新生代员工的有效人力资源管理九大管理实践。 个性化招聘选人才 由于新生代员工具有鲜明的个性特征，有前瞻性的企业已经从传统的、单一的招聘方式向个性化、多元化招聘方式转变，从注重学历到注重价值观、兴趣、发展潜质转变。 在招聘中这些企业对新生代员工的价值观、兴趣和素质与发展潜力进行严格的考察、如在面试过程中就将其工作职责、工作范围、工作权限、工资待遇、激励考核等与员工进行充分沟通。在招聘流程方面也比较规范，具体包括初步筛选、面试、笔试、价值观测试等多个环节。 腾讯公司1998年成立之初只有5个人，2013年已超过两万名员工，主要人才的补充渠道是学生。腾讯公司在招聘时选择了个性化的方式，并总结出三大军规：好玩、网络包围现实及良好互动。同时还尝试新的招聘渠道，如新媒体招聘，也尝试运用手机游戏的通关式玩法来招聘。此外，还在微信平台上设置社会招聘和校园招聘按钮，应聘者可以通过手机微信平台实时关注面试进展。 安利（中国）校园宣讲会别具一格，应聘者可通过微博“抢座”、微直播、随手拍亮点、二维码寻宝等新鲜方式参与互动。此外，每位毕业生进场都须填写入职第一个月的“愿望卡”，若应聘成功，公司将实现入职新员工的愿望。 定制化培训助成长 员工培训在提升人力资本及企业组织资本方面的作用不可替代。过去很长一段时间，许多企业的员工培训往往流于形式，仅将培训作为员工熟悉企业情况的方式，既浪费人力又剥夺了员工进步的机会，将培训做成了“赔本生意”。 近几年一些大企业开始建立自己的企业大学或人才实训基地，并针对新生代员工采用了多样化、个性化的系统培训项目。将对员工的培训与员工的阶段性成长、发展结合起来，在培训中将企业的价值观、发展目标与远景规划等植入员工内心，让员工渐渐成长为企业最忠实可靠的一分子。 京东商城定制化地实施了针对新生代员工的“京鹰团”计划，重点考虑几个环节：第一，阶梯式人才培养路径设计；第二，完整的培训课程支撑，通过对通用力、专业力和领导力的培训，迅速帮助员工完成角色转换；第三，高效的沟通机制和辅导计划。此外，“我和东哥做校友”和“我在京东上大学”两个极具特色的人力资源培训项目取得了良好的效果。 华为对新生代员工实行“721”培训法，提倡员工70%的能力提升来自实践，20%的能力提升来自导师帮助，1O%的能力提升来自课堂学习。为此，对新生代员工进行入职前的引导培训、入职时的集中培训、入职后有针对性的实践培训这三个阶段的培训。 自助式福利保激励 有竞争力的、多样化的和基于绩效的薪酬福利体系可以提高企业凝聚力以及员工归属感。在企业的具体实践中，这些薪酬项目主要有利润分享计划、虚拟/期权股权激励、专项奖励、激励基金以及形式多样的福利项目等。此外，由于新生代员工价值观的多样化，单纯的金钱激励对其吸引力越来越弱，一些企业开始采用灵活的奖金制度和自助式的福利体系。具体来说，企业向新生代员工提供一定数量的福利政策项目，让员工依据自身需求选择不同的福利项目。 联想集团在为员工提供国家规定的各项社会保险的基础上，还制定了丰富多样的综合福利，主要有：员工餐厅提供免费午餐和加班餐、体现亲情关爱文化的生日蛋糕、节假日慰问，凭借胸卡在多家饮食、娱乐消费场所均可享受优惠折扣，还为员工提供了内部优惠购机的福利待遇，以及员工还享有补充门急诊保险、补充住院医疗保险、女性生育保障、团体定期寿险等多种形式的商业补充保险。 发展空间激发活力 除了物质性的激励计划外，明确的职业生涯发展空间不仅能够帮助新生代员工明确自己的职业发展路线，还能够激励他们为实现自身的职业发展而努力，它是企业吸引、保留和激励员工的重要手段之一。新生代员工注重自我价值实现、渴望成就、追求事业成功。在新生代员工跳槽的所有原因中，职业生涯发展空间受到限制成为跳槽、闪辞的主要原因。目前国内一些企业已经采取了诸如内部晋升、职业发展多通道等具体方式来指导和规划员工的职业发展路径。 百度推出“少帅计划”项目，符合项目要求的员工，一年后获得不少于半年赴百度美国硅谷研发中心工作机会，或去美国顶尖高校MIT/Stanford等任Visiting Researcher。三年后有机会获得“百度天使投资”，带领20～30入团队，独立领导一个创新项目。 万科在新生代员工就职几个月内就交给他们比较重要的项目，表现优秀的员工可直接进入“大雁行动”培训计划，作为管理人才储备。如果能力达到要求又有岗位空缺，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理。在新经理工作两三年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养方向为资深经理。 弹性工作提升效益 新生代员工具有不喜欢规则、强烈反对官僚主义以及自我实现欲望强烈等个性特征，一些企业开始采用包括为员工提供工作内容丰富及具有激励性的工作岗位、设计合理的工作作息制度、建立弹性工作制、工作轮岗、多元化的工作形式等具体实践来吸引、保留和利用新生代员工的个性特征为企业创造价值。 宝洁（中国）对于新生代员工采取弹性工作制。宝洁员工周一到周五可以挑一天在家办公，每天早上7点到晚上10点区间可以任意选择一个时间段，工作满8小时就可以。 在优酷土豆，针对新生代员工易跳槽的问题，专门出台了一项政策，即如果员工对现有岗位不满意，可以调换去公司内部的其他岗位，员工只需向总部人力资源部申请，甚至不需要得到上级主管的批准。 全面考核显示公平 由于新生代员工关注公平平等的工作氛围、注重自我发展、不喜欢被控制、抗挫折和自我控制能力差，企业采用高压式绩效考核不仅起不到积极效果，还可能对反生产行为具有推波助澜的作用。因此，在对新生代员工进行绩效考核与管理时，需要构建公平合理的以结果为导向的全面绩效考核体系。 中粮集团对员工的业绩考核，年初由员工与直接上级进行沟通，依据部门职责和直接上级的业绩合同确定业绩指标；年末，直接上级依据年初设定的业绩指标对员工进行打分，并及时向员工反馈绩效结果，对于考核结果不满意的员工，可以直接通过专门的申诉渠道进行沟通交流。 万达集团每年定期或者不定期地由人力资源部到全国各地进行考核。任何一个人的提拔或免职都必须进行全方位的考核。具体分为三个方面：全员满意度调查、员工访谈和管理者评价。另外，万达集团通过制度规定不允许打击报复，如果有任何的打击报复行为，员工都可以直接打电话到集团人力资源部或集团审计部门投诉，审计部也是董事长直接管理的唯一部门。 工作生活相互平衡 有效的工作生活平衡计划能够带来高的生产率、低的离职率、高的组织承诺、高的工作满意度和企业的竞争优势。新生代员工对工作和生活平衡的要求很强烈。此外，与前几代的员工不同，新生代员工的亲属朋友在他们的工作中扮演了更多的参谋策划角色。企业应该采取一些实践措施让员工在完成工作目标的前提下，自主地安排自己的生活。 海底捞针对性地设立了“家长参观日”，邀请家属参加企业庆典，给家属办理各种保险等，在赢得员工家庭对企业的支持和理解方面具有重要影响。 安利（中国）采取了“健康身心，美丽人生”项目、健康步行计划、家庭同乐日等一系列的工作生活平衡实践活动，使其员工满意度、敬业度和归属感指标一路领跑同行业。 平等授权加快融合 新生代员工开放性高、接受新事物能力强，通过塑造鼓励创新、授权参与、尊重平等、互惠信任的强组织文化氛围，能够积极迎合并利用新生代员工的这些优秀品质，针对新生代员工的一些群体特征，在组织中推行导师制不仅能够为新生代员工提供职业指导与帮助，还能够加快新生代员工与老员工之间的融合。 在优酷土豆内部，大家都互称同学老师，领导们开会也被称作“班干部会议”。包括董事长兼CEO古永锵在内的所有公司高层均无独立办公室，与员工在同一空间办公，甚至没有玻璃墙或屏风隔断。同样，在联想，根本听不到“某董”、“某总”等职位性称呼，无论官阶如何，都彼此直呼其名，显示大家只是分工不同，而无级别隔阂。 华为是实行导师制并取得较好效果的典型企业。在华为，导师除了对新员工进行工作上指导、岗位知识传授外，还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。另外，对于导师制的推行，华为也制定了相对应的保障措施：一是晋升限制，凡是没有担任过导师的人不能得到提拔：二是给予导师补贴：三是开展年度“优秀导师”评选活动，以及导师和新员工的“一对红”评选活动，在公司年会上表彰。 授权参与管理，不仅在经营管理方面可以化消极的服从为积极的参与，同时在经营决策方面，使主管人员通过参与活动，收到集思广益而明智的决策效果。新生代员工主动性、创造性都很强，推行授权参与式管理可以大大调动新生代员工的积极性和主动性，提高其敬业度和工作效率。 某家民营企业的工资在行业中并不具有优势，员工离职率却不高。这家企业定期会对员工满意度进行调查，让员工对管理需要改进的地方以及如何改进发出自己的声音：在出台相关涉及员工利益的政策前，都会充分征求员工意见。另外，这家企业还会向员工公开财务支出和企业的盈亏状况，员工可以就财务支出问题提出疑问，并有权获得合理解释。这种做法大大提高了员工的参与感，并使得员工认识到公司的盈亏状况与自身直接相关。正如一位员工所说，“在这里，我感到我是这家企业的主人之一，这在其他企业是很难实现的”。 多元沟通增加理解 新生代员工比较注重个人意见，对碰到的问题愿意发表自己的想法。多元化的、符合新生代员工个性特点的沟通渠道和沟通方式，不仅能够确保企业管理相关信息及时、准确地传递到新生代员工，还能够有效收集员工对目前管理、未来发展的意见或建议。 在联想的校园招聘中，凡是与其签约的学生可以通过QQ群、微信群等方式，随时进行对话沟通，并将好的建议和意见随时反馈给高管层。 TCL采用了微信、微博等工具与员工交流，并根据员工的不同特点采取不同的管理方式。 西门子（中国）开发了属于自己的导师在线系统，其关键功能是实现导师与学员之间的自动匹配，就如同普通社交媒体应用中的“加好友”，而不是传统的强制指派，员工可以根据自己的需求主动寻找自己喜欢的导师，与其进行沟通探讨。 新生代员工鲜明的个性特征，要求企业必须采用针对性的人力资源管理实践。尽管越来越多的企业开始关注新生代员工的管理问题，并在某些方面取得了良好的进展，但还尚未提出系统的人力资源管理实践措施。人力资源管理实践作为一个有机系统，需要各实践模块协调整合，只有这样才能促进企业持续发展。 （中国人民大学商学院王冬冬对本文亦有贡献）。标签：中国新生代论文;