摘要：随着全球经济一体化的发展，海外电力工程市场也在不断扩大，电力工程项目如雨后春笋般涌现出来。近几年，国内传统火电业务逐渐萎缩，国内电建企业被迫转型或走出国门。紧跟国家“走出去”战略步伐，施工企业跨国经营已是必然趋势，我国进入海外的施工企业越来越多。然而，由于地域的不同，文化的差异，语言的障碍等因素的影响，给跨国公司海外工程管理带来了一定的影响和制约。跨国企业要生存和发展，执行本土化管理是重中之重。只有紧抓本土化管理策略，不断提升国际化经营管理水平，才能使企业实现健康、快速、平稳发展。
关键词：巴西、电力工程、跨国企业、本土化、管理
1引言
巴西是拉美地区最大的国家，2016年全国装机容量为142GW，水电装机约占总装机的61.1%，火电约占27.8%。从发电量来看，水电发电量约占总发电量的71%，火电21.3%，风电3.7%，核电2.8%，其他1.2%。按照巴西能源矿产部规划，2015至2018年巴西政府将投资1860亿雷亚尔（约合580亿美元）用于发展电力，其中1160亿雷亚尔（约合363亿美元）建设电厂，到2020年预计总装机容量将达到185GW。电源类将优先发展清洁能源和可再生能源，调整能源结构多样化。
由于巴西的水电站大部分位于西北部，而负荷中心在经济发达的东南部，因此高电压长距离的电力输送是巴西能矿部规划的重点。巴西联邦能源规划机构EPE预计，从2016-2020年，将投资310亿雷亚尔建设输变电项目，其中输电线项目占250亿雷亚尔，变电站项目占60亿雷亚尔。具体来说，这五年，巴西将投资457个输变电项目，共计建设20018千米输电线路和60个变电站，一旦建成，每年将新增5GW输电容量。
巴西发电主要依靠水电，约占发电总量的71%，北部水资源丰富，大部分的水电站都集中在北部，而巴西的大型工业城市及人口聚集城市多集中在南部，电力主要消耗在南部，一次能源和工业布局分布不平衡的特点，客观上决定了长距离输电的必要性，随着北部巨型水电基地的形成和东北部大型风电基地的建设，更需建设跨区域、大容量、远距离、低损耗的国家级输电电网。
2006年8月，巴西公司与中信集团合作，承建了巴西坎迪奥塔火电厂二期C项目，成为第一个进军巴西市场的中国电建企业。2011年7月，在里约注册成立巴西公司子公司。巴西公司先后承建了巴西南大河州CEEE一期3座、二期2座变电站，TP一期项目克罗蒂亚500kV变电站以及马托格罗索、戈亚斯、米纳斯3条500kV输电线路和世界第四、拉美第一，让世界瞩目的美丽山一期±800kV特高压直流输变电线路项目，累计施工线路长度达3500公里，成绩突出、业绩斐然。根据十多年的巴西电力工程施工管理经验，结合本土化的相关理论，进一步研究和分析本土化战略在境外电力工程执行中的重要性。
2 本土化管理概述
2.1 本土化定义
本土化，也指当地化、属地化，一般指人力资源方面的管理，是指跨国公司在国外的子公司聘请当地人员任用于关键岗位所引起的一系列管理活动。通常来讲，当地人员占比越高，本土化管理程度越高。通俗地说，本土化就是一个跨国公司为了增强竞争力，到另一个国家成立公司、分支机构、开展业务。在经营活动过程中，为了适应当地的政治、社会、经济、文化等因素，在各种生产要素和经营管理等方面都实施本土化策略，淡化企业和项目管理的母国色彩，使子公司或分支机构融入到当地社会。
2.2 推行本土化管理必要性
本土化是伴随全球化而产生的，全球化是本土化的前提，本土化是促使企业全球化战略成功的保证。
据《2001年跨国公司在中国投资报告》资料显示，全球跨国公司500强已有近400家在华投资了2000多个项目，在北京、上海、广州等地设立各种研发中心100多家，近40家具备有相当规模。这些外籍研发创新机构不仅只研究适应中国市场的产品，还研究中国社会营销环境的变化，以具有前瞻性地全方位适应本土化的需求。
海外企业跨国公司本土化管理程度的高低决定了企业是否具有竞争优势，是否能站稳脚跟。因此管理本土化是必要的，一是企业实现自身发展的需求，主动适应；二是企业在经营管理过程中受到外部环境的制约，被动而行。巴西公司的规模、战略地位、本土化进程和政策、公司的组织机构都会成为跨国公司制约因素，因此，做好本土化管理工作，才能最大限度的克服内外部影响。
海外文化及地域的差异给公司经营、项目管理带来巨大的困难，尤其巴西地域、文化、法律、风俗、语言等的不同给项目执行带来严峻考验。
3 本土化管理研究现状和思路
3.1 巴西及南美市场现状
目前巴西及整个拉美市场普遍缺少资金，现汇类公开招标项目较少，多为境内招标且有财务指标的限制，最低价中标造成价格竞争日趋白热化，主要竞争对手是本土大型承包商以及欧美大型承包商在当地注册的公司。投资、融资、垫资模式承揽项目逐渐成为主流，部分中资企业像中交、葛洲坝等承包商通过收购当地公司、运营资产的方式迅速进入巴西市场，以投资带动其工程总包业务，对我们承包模式创新、营销团队建设提出了较大挑战。
3.2 巴西公司本土化管理现状
巴西公司电力工程输变电线路业务作为公司新进入行业，在管理、技术、资源等与行业内标杆企业还存在一定差距。公司成立以来，内部管理制度建设取得了很大成绩，但制度体系还不够全面、细化，本土化管理制度较少，不少制度规定还比较粗放和模糊，制度执行、落实的刚性较差。对所在国文化差异、法律法规、制度差异、施工管理方面把握不准，对项目的地方关系协调、热带雨林气候施工、机械资源的协调难度估计不足；虽然人力资源属地化程度较高，但中方与巴方员工的管理方法、工作方法磨合还需要一段时间。
3.3 管理思路
制定本土化战略发展和管理方略，企业管理，以人为本，人员本土化是巴西公司推行本土化管理的第一步，企业经营和营销本土化紧随其后，最终打造出靠本土化企业文化管理的一流企业。
4.本土化管理经验共享
4.1人员本土化管理
巴西公司和项目部深入贯彻公司政策和方针，全球化、本土化、信息化。巴西公司中方人员150人，巴方人员3500人，人员本土化率高达95%以上。中巴融合，相辅相成，统筹协调，中巴一体，各司其职，充分发挥中方在统筹、协调、吃苦耐劳和忠于企业的优势，也要认清巴方在本土施工经验丰富、法律法规标准熟知、顺从制度、流水化分工作业的长处和特点。明确细化职责分工，中方在计划管理与目标制定、资源配置和资金使用上进行绝对领导；在工程宏观把控和目标制定与变更上，中方作为主导的同时积极听取并参考巴籍管理人员建议，并下放大部分资源的使用权至巴方生产团队，在尽可能权责相当的前提下用任务目标来给予工作压力。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆实行扁平化管理，减少管理层次、压缩职能部门，使项目的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便快速地将决策权延至生产的最前线，同时强化中方人员对巴方人员执行过程监督和结果验收兜底的作用；中巴员工不断融合，互相学习，培养国际视野，让中方员工在巴西语言、劳工、法律和对程序制度的严谨性上不断提高，让巴方人员能适应中方管理制度，对企业及其文化有归属感和认同感，中方人员尊重巴方员工的管理、作业习惯和团队文化，中巴共同形成向心力，努力将个人的价值成就和项目进展建立同向关系。
4.2项目本土化管理
随着项目工程经营模式的改变，对于项目的管理模式也不尽相同。输变电线路工程最大的特点就是点多、线长、面广，各个分项工程同时展开，需要大量的人员、机械投入，仅仅依靠中方人员管理、施工或是技术指导完全达不到最佳效果。而且管理过程中会进一步增加中方人员的管理压力和工作量，甚至每天都会超负荷工作，完全失去了跨国大公司的风范。为了减轻或消除因文化、语言、习 惯等对项目管理造成的负面影响，巴西公司不断尝试和摸索，探索出新的项目管理思路，自营管理需要大量当地管理人员和施工人员，分包管理需要大量管理人员，无论分包还是自营，都以当地人为主。从根本上转变思路，由单一的中方人员管理转向本土化管理，既减轻了中方人员的工作压力，减少中方人员各种风险，如护照、签证、非传统安全等，又能进一步加强对现场的管理和沟通，减少因文化等差异对管理造成的负面影响。
4.3经营成本本土化
经营成本管理本土化，最大的目的就是成本最小化，追求利润最大化。巴西当地劳工、环境等法律的苛刻，人工成本偏高，相比较中方人员成本仍然较低，充分利用当地资源。由于文化差异、制度限制、法律约束、税收政策的影响，巴西公司只有实行本土化战略，加大研发和创新力度并转化为生产力，打破壁垒和限制，降低成本。另外，市场营销是经营的前提，没有市场就没有现场，也就没有经营和利润由于市场的差异，产品差异，营销渠道和方式的不同，本土化实施势在必行。
4.4企业文化本土化
俗话说“一流企业靠文化，二流企业靠制度，三流企业靠人管”，要做就做一流企业，跨国公司不仅要输出自己的管理、制度、技术、材料设备，更要输出自己的文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。巴西公司在巴西业务的成功，在很大程度上是取决于巴西公司企业文化。巴西公司的企业文化与国内公司的企业文化不同，是对巴西政府、社会、民族、法律、习惯等方面的社会文化观念、思维方式、价值取向、日常行为的认同和适应。把巴西公司做成真正的巴西公司。
5.本土化施工管理建议
5.1 大力推进本土化管理，深化“属地化”用工的思路。
打造海外业务坚强素质支撑。既解决了现场人员短缺的问题，又带动了当地就业。聘请经验丰富的在CREA注册的工程师作为项目巴方高管，聘请高水平的土建、电气、机械、计划、安全、质量等专业工程师等，建立了一支高素质的外籍管理团队，生产一线工人全部实现当地招聘。按照“中方员工为主导，巴方员工为主体”原则，中方管理人员主导项目的重大事项，对项目整体策划、资源配置、资金管理等方面发挥决策、主导作用；中方项目经理全面负责项目工作，对项目整体策划及执行、计划、商务、资源、资金等发挥决策作用。施工计划及组织、技术、安全、质量等由巴方项目高管副总责；巴方员工占主体，在项目技术、施工、劳工、安全、质量、环境、后勤保障等方面发挥主体作用，处理具体施工及辅助工作。中方人员穿插到各管理部门中，不直接管理巴方施工执行团队，避免指令混乱、工作重复，从而节省管理资源，由巴方技术、施工、安全、质量等部门主管统筹安排本部门具体工作，通过合适授权，实现了“巴西人管巴西人”的目标；中方员工跟踪并检查项目部确定的施工、技术等管理任务、计划的执行情况，发现偏离计划或存在问题反馈给中方项目经理，中方项目经理与巴方高管反馈情况、分析原因并进行纠偏或改进，提高了项目执行效率。
5.2 聚力“跨文化”管理，促进海外中巴文化融合。
定期与监理、分包商以及项目所在地政府相关部门、巴方员工，举办冷餐会、联谊会、工作研讨会，较强交流与沟通，积极引导中外员工围绕公司使命和愿景努力工作。强化对巴籍员工的培训，出版葡文版《安全文明施工标准化图集》、《质量工艺手册》等培训资料，幻灯展示国内工程优秀做法。创新激励机制。开展“优秀员工”评选，选树优秀巴籍员工，树立外籍员工典范。创新“导师带徒”模式，开展“新老、中外”员工两个 “一对一”结对培训活动，巴籍员工向中方员工学技术、学管理，中方员工向巴籍员工学葡语、学文化，根据《项目部星级师徒考核办法》，开展“星级师徒”评选，中外员工一起学技术、比技能，为项目建设服务。组织丰富的足球、羽毛球、乒乓球、篮球、短跑等文体活动，巴西传统节日，分发中国特色小礼物，拉近与巴方员工的距离，一方面营造和谐氛围，一方面加强其对中国文化的认同。
5.3 充分发挥翻译人员的纽带和窗口作用。
由于语言的障碍，中巴沟通借助翻译人员必不可少。巴西翻译人员多为华裔和中巴文化的结合体，对双方都有认同感，他们既是中方获取本土信息（如当地生活、文化习俗、资源信息，员工动态等）的媒介，也是传达中方信息的媒介，所以要先注意和翻译人员的沟通，之后才是通过其与巴方员工的沟通，因为中巴文化和理念的差异，工作中难免有需要磨合的地方，交流过程中要做到耐心解释，不焦不躁，以理服人，不以权压人，充分体现人格、文化、习惯上的平等尊重，避免产生信息不畅、误解和纠纷。
5.4 多举并措，长效发展，把本土化发展坚持到底。
本土化管理，本土化发展，本土化文化。本土化是循序渐进的过程，可以模块化发展，先人员、再市场经营管理、最后到企业文化，操之过急达不到效果。有的跨国企业长期摸不到国际化企业文化的门槛，发展阻塞。新兴跨国企业不可能一蹴而就，要不断地吸取教训，积累经验，逐步扩大本土化工作面，最终，形成自己的本土化方法和本土化文化。
无论是企业还是公司，人才资源才是第一资源。人才支撑企业发展，企业的发展也造就了人才。培养国际化人才，培养一批“懂商务、会技术、善语言”的综合型人才，树立“人才国际化”和“人才是活资源”的观念，形成企业与人才同发展，产品与市场同进步，资本与技术同增值的国际良好氛围。
加强与当地分包商、供应商、设计公司、投融资公司、银行金融机构的联系与合作，建立长效合作机制，互利互惠，才能合作共赢。尤其在工程承包分包方面更是如此，寻找相对固定的合作伙伴或具有一定基础和实力的分包商长期合作，潜移默化的进行融合和了解中方的管理思路，进而接受中方的管理和工作方式，文化磨合，最终达到预期效果。
6结束语
本土化战略发展至今，已不单单是人员、产品、技术、经营、市场本土化，完全可以上升到品牌和企业文化的本土化。本土化也是达尔文进化论的充分体现，“物竞天择、适者生存”，经营国际项目就必须接受改变，接受本土化，否则被市场淘汰。深谙此道的跨国公司应高扬品牌大旗，竭力在品牌文化本土化方面大下功夫，把中国品牌做“洋”，真正做到“深耕巴西，服务南美”，把巴西公司建设成管理技术型、质量效益型国际知名工程公司。
参考文献：
[1]徐文哲.送变电企业境外工程的本土化研究.浙江：浙江工业大学，2013
[2]张弓，毛羽.浅谈海外工程本土化施工管理.北京：《电力建设》 ，2006，27（7）：46-48
[3]百度百科.人才培养.本土化战略
论文作者:王聪
论文发表刊物:《电力设备》2018年第21期
论文发表时间:2018/12/5
标签：本土化论文; 巴西论文; 中方论文; 项目论文; 人员论文; 公司论文; 员工论文; 《电力设备》2018年第21期论文;