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2000年，甲骨文公司的创办人兼 CEO拉里·埃利森和他的首席运营官 (COO)雷·莱恩分道扬镳。消息一出，媒体报道铺天盖地，那种阵势通常只在名人离婚事件中才看得到。福布斯网站的记者戴维·爱因斯坦写道：“莱恩是主动请辞还是惨遭解雇？”他希望自己能捕捉到一些线索，“弄清这个为埃利森做了 8年副手的人，为什么突然卷铺盖走人”。紧接着，CNET科技资讯网评论道：“莱恩在这家强大的科技公司的遭遇，是一个关于傲慢、贪婪、背叛和醒悟的故事……”这些报道给读者留下两个待解的谜团。第一，莱恩一直业绩骄人，他为什么要离职？第二，这个事件为什么会被渲染上如此浓重的戏剧色彩？高管变换职位本是常事，但这个故事所影射的“宫廷”阴谋和激烈冲突使它注定成为引人入胜的话题。
对我们来说，该事件再次证明了 COO这个角色的特殊性，而这是一个被组织学者普遍忽视的课题。从那时起，我们对COO角色内在的差异性进行了更细致的研究。通过深入采访数十位担任过COO的高管以及曾与COO共事的 CEO，我们有了不少发现。这些发现不仅让我们更加看清了不时成为媒体头条、颇富戏剧性的高管拆伙事件，而且还发掘出许多未受媒体报道的C00的成功经历。在本文中，我们将介绍COO成功和失败的因素，以及我们对相关问题的分析。这些问题包括：二把手的作用是不是在某些环境中特别突出？是否有某些情形会不可避免地制造紧张和冲突？
我们有必要了解COO取得成功的要素，因为在许多企业，COO（或冠以其他任何头衔的运营负责人）的工作成效都事关公司命运。这个坐着公司第二把交椅的运营高管，理当成为一个越来越普遍的角色，然而事实却并非如此，可能是因为这个角色遭受的误解太深了吧。
以CEO为参照点来定义COO
当你将COO作为一个群体来考察时，你会立刻发现这样一个事实：有关 COO的事情，基本上毫无定数可言。晋升到这一职务并取得成功的人，他们的背景千差万别。这种多变性给研究带来了困难，因为COO之间没有太大的可比性，你很难得出确定无疑的结论。
对销售或营销人员来说，他们在一家公司开发的业务工具，通常可以有效地应用到另一家公司，甚至应用到一个截然不同的行业。同样，财务高管和人力资源高管，也有一套标准的执业惯例。但是，你很难判断在一家公司做得不错的COO能否胜任另一家公司的同一职位，因为COO所需的技能既不具有通用性，也不太容易转移。甚至是同一家公司，对COO素养的要求也不是一成不变的。eBay的COO梅纳德·韦伯向我们描述了他自己和他的前任在技术背景上的差别：“第一位COO布赖恩·斯威特的工作和我的工作完全不同……布赖恩负责销售和营销。他让各业务单元直接向他汇报，而我做的事情他一样都不管。”
另外，人们也很难确切地指出哪些环境最适合COO大显身手。虽然人们通常觉得COO在运营密集型企业中最普遍，可实际上他们会出现在各种类型的公司里，与此同时，每个行业又都有不设 COO的公司。即使是同一个企业，也是时而设COO，时而不设。例如，2003年 Crist Associates猎头公司进行的一项研究显示，在2002年将COO提拔为CEO的众多公司中，只有17%的公司重新任命了COO。
最后，这个岗位不仅没有一个得到普遍认可的职责范围，就连名称也不统一。许多公司往往将运营领域的责任统统交给COO，这些责任通常包括生产、营销和销售，以及研究和开发。在有些公司，这个职位就是为“主外”的CEO“主内”。而在另一些公司，COO的任务则专注于某种特定的业务需要。例如，微软去年夏天把凯文·特纳从沃尔玛请来，担任长期空缺的COO一职，就是希望特纳能利用自己的零售经验领导微软拓展消费产品业务。其实，如果对 COO的岗位设计做一次广泛调查，哪怕它再粗略，也能揭示出这个岗位在控制范围、决策权、汇报关系等方面存在着巨大的差异。
一个头衔居然包含如此之多的变数，为何还有存在的意义？要回答这个问题，我们得换一个思考角度，关键是要想想这个角色怎么来定位。在定义其他岗位时，我们一般会结合工作内容和组织框架来进行考量，而在定义COO角色时我们则要考虑到COO同CEO个人之间的关系。
正如下文将要探讨的那样，这种关系有多种形式。在许多情况下，C00的工作就是帮助CEO把愿景变为现实。有时，COO的任务是让CEO更有成效或更加完美。还有很多公司计划让COO最终成为CEO。但在所有这些安排中， CEO都像一个磁场源，COO必须同磁力线的方向保持一致。于是乎，提出“什么样的人能成为出色的COO?”这个问题，就好像是在问：“什么样的人能成为出色的美国副总统候选人？”是南方浸礼会教友，还是外交政策专家，或者富有魅力的竞选活动家，抑或中间派人士？答案完全取决于等式的另一半，即一把手。这就是人们不甚了解COO群体的原因所在：这一角色在结构、战略、社会和政治背景方面都是独一无二的，而且完全因所处环境而异。
COO的七种类型
既然COO的角色主要是根据CEO来定义的，而世界上又没有哪两个CEO一模一样，那么这是否意味着对这个岗位进行定义是根本不可能的？不尽然。我们通过研究发现，COO角色之间的差别首先是由设立这一职位的不同动机所导致的。公司设立COO，通常可归于7种原因，而这些原因导致了COO相对于 CEO可以扮演7种角色。下面我们将分别阐述这7种角色，但你会看到，它们并不是彼此排斥的。
执行者 COO的角色之一就是领导员工执行由高管团队制定的战略。对于要承担数不清的外部责任的CEO来说，这个角色可以降低CEO工作的复杂性，帮助其缩小职责范围。管理一家规模庞大而且通常是全球化经营的企业，有时需要两套班子。在这种情况下， C00往往负责实现日常经营目标和季度计划。
运营密集型企业（例如航空公司和汽车行业），以及市场竞争激烈和环境变化频繁的企业（例如高科技公司），几乎都设有C00一职，原因就在于此。举例来说，希捷科技公司(Seagate Technology)CEO比尔·沃特金斯就是依靠C00戴维·威克沙姆来保持企业的出色业绩。这并非沃特金斯自己不善执行；事实上，他正是因为担任COO成绩斐然才得到提升，从前任CEO斯蒂芬·卢卡佐手中接过帅印。但是，希捷是一家纵向一体化的磁盘驱动器企业，年收入高达80亿美元。管理这么庞大的企业很不容易。让COO来领导并监控日常运营活动，沃特金斯就能集中精力应对公司面临的长期战略挑战。CEO沃特金斯明确地将自己定位成“抬头看方向”的角色，也就是谋求公司未来的成功；COO威克沙姆则担负起“低头赶路”的任务，也就是重点关注运营细节，以保证公司今日的成功。
变革推动者 正如前面提到的微软聘用凯文·特纳的例子一样，有些公司会任命一位COO来领导一项重要的战略任务，例如实现扭亏为盈、发起重大的组织变革，或者完成迅速扩张。从广度上来说，这项任务虽然比不上执行总体战略，但是难度也相当大，所以担当变革推动者的COO也需要像担当执行者的COO那样，拥有无可置疑的权威。事实上，这正是甲骨文公司从博思艾伦咨询公司 (Booz Allen Hamilton)把雷·莱恩挖来的原因——寄希望于他来拯救深陷困境的销售和营销部门。在莱恩的带领下，公司的销售额增长了近10倍，从10亿美元攀升至100多亿美元，与此同时净利润也增加了2倍。与此类似，AirTran航空公司的CEO乔·伦纳德聘任罗伯特·福纳尔罗为COO，就是想让他领导一场轰轰烈烈的大逆转。用伦纳德的话来说，公司快要“油尽灯枯”，得动大手术才能免于一死。
导师 有些公司聘用COO来指导年轻或经验不足的CEO（通常是公司的创办人）。快速增长的新创企业可能会找一位经验丰富的业内人士来帮助 CEO和企业茁壮成长，此人必须成熟老练、才智出众、交际广泛。可以预见，随着CEO日益成熟，COO一职不是被取消，就是职责会有大幅度调整。
COO角色之间的差别，首先是由设立这一职位的不同动机所导致的。
从许多方面来看，正是这一点促使年轻的迈克尔·戴尔在 1994年聘用了莫特·托普夫。当时，戴尔公司正经历快速增长，其创办人的管理经验几乎要跟不上它的发展需要了。迈克尔·戴尔有足够的自知之明，认识到自己需要有经验丰富的高管来辅佐，这既是为了抓住市场机会，也是为了加快自己领导才能的培养。当时托普夫57岁，在摩托罗拉任职23年，成功地做到执行副总裁。他加入戴尔，显然无意成为 CEO，而是为了辅佐29岁的迈克尔。在网景和谷歌，我们也见到了类似的安排——网景请詹姆斯·巴克斯代尔担任创始人之一马克·安德森的导师，谷歌聘用埃里克·史密特来辅佐创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林。
互补者 一家公司引入COO可能不是让他来当导师，而是扮演互补的角色，对CEO的经验、风格、知识基础或性格倾向进行补充。观察人士认为，比尔·盖茨和他的两位前任COO乔恩·谢利和迈克尔·霍尔曼之间就是这种关系。其中有一位观察者说，乔恩·谢利用“平和而谦逊的风格”平衡盖茨那种光彩夺目、时常咄咄逼人的性格。在这种情况下， COO通常不会再晋升。当私人股权投资公司Kohlberg Kravis Roberts现任董事总经理肯·弗里曼在康宁公司的分拆企业Quest Diagnostics（医疗测试和诊断公司）担任CEO时，他就刻意寻找一位技能与自己不同的接班人。最后，他聘用了苏里亚·默哈帕特拉(Surya Mohapatra)，当时正逢Quest对另一家大型测试公司的收购。他对我们解释说：“我想，在一家年收入从15亿美元变为32亿美元的公司中，聘用一位在医疗行业有丰富经验的人会很有帮助——尤其是因为我是在玻璃行业中成长起来的！”
合作伙伴 有些CEO是那种需要与他人并肩作战才能有最出色表现的人，这会促成一种叫做“双首长制”的模式，类似于戴维·希南和沃伦·本尼斯所称的“协同领导”。实际上，希南和本尼斯主张，更多的公司应该建立并培育这种协同领导式结构。但正如有些网球选手擅长双打一样，只有某些高管是在与人搭档时更富成效。戴尔电脑公司的董事长兼CEO迈克尔·戴尔和他在1996年聘请的COO凯文·罗林斯，遵照的就是这一模式。他们一直致力于携手领导这家公司，现在戴尔只当董事长，罗林斯则升任了CEO。他们甚至选择在相邻的工作区域内“协同办公”，中间只隔着一层玻璃。
接班人 在许多情况下，设立 COO一职最主要的原因，就是锻炼或考验公司的CEO候选人。该岗位的权限很宽，因此能让接班人了解整个公司，包括它的业务、环境和人员。最近就有这样的几个例子。大陆航空公司的CEO戈登·贝休恩将火炬传递给自己的COO罗瑞凯，而贝休恩本人最初也是以 COO的身份加入这家公司的。同样，在雷克斯·蒂勒森坐上埃克森石油公司的第二把交椅之后，观察家注意到他的公众曝光度日益增加。他们认为这是一种刻意的安排，目的是让他顺利接替CEO李·雷蒙德。而当Norfolk Southern运输公司任命查尔斯·穆尔曼为二把手时，就公开称他为接班人，坚持了自己宣称的“选择足够年轻的高管，领导公司至少10年”的做法。
当然，被列为接班人并不代表接班就是铁板钉钉。一方面，如果一把手的位子最后给了别人，或者迟迟没有移交，那么这位本想大展宏图的COO也许会走人。另一方面，从COO的实际工作表现来看，授予他接班人的头衔可能也不合适或为时过早。在过去几年中，我们看到一些备受瞩目的COO，几乎就要迈进CEO办公室的门槛，但最终还是离开了公司。例如，吉百利史威士 (Cadbury Schweppes)的约翰·布罗克，摩托罗拉的迈克·扎菲罗夫斯基，美国电话电报公司的约翰·沃尔特），以及花旗集团的罗伯特·维尔伦斯坦德。这些人离职无论是出于什么原因——可能是因为没能得到CEO的宝座，也可能因为继任时间与事先告知不符，或者他们找到了另谋高就的机会——总之，继任计划算是泡汤了。
最具价值者 最后，一些公司如果认为某位高管极具价值，绝对不能失去，特别是不能让竞争对手抢走，就会将这名高管提拔为COO。新闻集团的子公司福克斯娱乐集团似乎就属于这种情况。该公司曾宣布，总裁兼COO彼得·切宁已经签订了一份新的聘任协议，因此他将跳槽到竞争对手迪士尼公司的谣言也就不攻自破。与此类似，麦当劳公司在2004年夏天重组美国和欧洲区总裁的职位，被分析师认为是反挖人之举。企业可以利用这条策略来努力留住人才——不指定接班人，也不设定接班时间表，而是吊起高潜质高管们的胃口，让他们尽情遐想留任之后的前景。
难以捉摸的规律
正如我们所说的那样，在现实情况里，这7种角色并不是相互排斥的。虽然很难想像有人会集好几种角色于一身，但COO同时扮演其中两种角色是大有可能的。不过，分别了解这些角色，并且思考它们之间的差别，我们就能弄清三个方面的事实。
首先，从上面的分类中，我们可以很容易看出，对COO进行任何科学意义上的调查为什么会那么困难，而即使有过一些研究，人们也无法从中总结出多少有用的经验教训。例如，在为数不多的对COO角色进行的实证研究中，有一项是由宾夕法尼亚州立大学的唐纳德·汉布里克和当时供职于得克萨斯农工大学的小阿尔伯特·坎内拉完成的，他们的研究成果发表在《战略管理杂志》2004年10月号。他们在报告中指出，400家公司10年来的数据显示，采用CEO-COO结构的公司，业绩还比不上它们的业内同行。这一发现令人气恼，但它的含义还远未明朗。是这种结构本身不合适？还是说聘用COO就是为了弥补CEO的弱势？换句话说，COO究竟是导致这个问题的一个原因，还是解决这个问题的一种手段？汉布里克和坎内拉认为二者兼而有之，当然也可能有其他的解释。我们的研究成果表明，根据这种泛泛的调查来揣测问题的答案，肯定十分困难，因为 COO工作的性质取决于具体的情境。
其次，了解COO所扮演角色的多样性有助于说明“COO正在消失”这一现象。一些公司拒绝填补COO的空位，于是一些观察家得出结论说：这个职位正在走向消亡。COO离职后，他原来的工作常常被分派给几位高管，而且不会造成多大的混乱。史蒂夫·海尔(Steve Heyer)离开可口可乐公司后，他的职责就是以这种方式分拆的，他留下的空缺也没有被填补。加里·戴兴特刚刚干了 3个月就离开了北电网络，他的工作就由当时的CEO欧伟博承担了下来。但是，有些公司后来又恢复了这一职位，还有些从未设立过COO的公司创立了这个职位。例如，微软将取消COO一职的传言最终被证明是危言耸听，因为这一岗位虽然在里克·贝卢佐离职后闲置了好几年，但在凯文·特纳受聘后又得以恢复。
最后，COO角色和职责的千变万化显然表明，“卓越COO”的标准特质是不存在的。这就使高管猎头公司难以找到合适的候选人（本文作者之一可以证明这一点）。更重要的是，这给必须对COO候选人做出甄别的CEO和董事会制造了难题。COO和CEO之间的个人关系必须融洽，这是最基本的要求（这种要求本身也是变化无穷）。除此之外，7种不同角色的存在表明，COO至少有7种不同的特质组合。
COO成功的基础
虽然COO的角色是如此的“因地制宜”，但我们在与高管的访谈过程中发现，尽管受访高管处境各异，可有一些成功因素是他们在谈话中都始终提及的。我们很快认识到，CEO-COO搭档要取得成功，最关键的是他们二人要充分信任。信任是一个老生常谈的话题，但是接受采访的高管们反复强调这一点，这说明他们认为CEO与COO之间的信任要比其他任何商业关系中的信任都更为重要。在康宁公司从COO升至CEO的魏文德(Wendell Weeks)提到了建立“不折不扣的真正伙伴关系”的必要性。他说，这种信任必须是绝对的，“因为组织中总有那么一些人，一有机会就会挑拨离间”。还有一些高管则特别提到“背靠背”这个比方。听过他们的评论后，我们想起了哈里·莱文森于1993年发表在 Academy of Manage-ment Executive杂志上的一篇见地深刻的文章《CEO与 COO》。他在文中写道：“这种关系……充满了诸多复杂的心理纠葛。它也许是所有组织工作关系中最难处理的一种，因为它与其他关系不同，它是权力门槛上的一种平衡行为。”莱文森进一步探究了在这种情形下可能出现的恶果：不当竞争、相互提防、过度控制、固执己见、误解和怀疑。
“COO必须跳出对日常事多亲力亲为的指挥和领导，转而把重点放在对其他人员的指引和教导上。”
一对高管搭档如何能避开这种危险，并建立起高度的信任感？从访谈中反复出现的主题，我们再一次看到了问题的答案：CEO必须确信COO与自己有共同的愿景，不会觊觎最高职位，并能够做好他自己的工作；反过来，COO也必须确信CEO会为自己的工作提供一切必要的支持，不会设置任何障碍，也不会阻挠自己的升迁。下面，我们将根据一方对另一方应尽的义务，更加深人地探讨这一问题。
COO对CEO应尽的义务
真正的尊重 由于CEO非常倚重自己的副将来实现关键目标，因此 COO必须毫无保留地相信CEO的战略领导力。COO本来就才干出众，又在组织中身居要职，势必成为众人瞩目的对象，而且手握重权。如果COO不认同 CEO的愿景，或者不相信CEO能找到公司的最佳发展道路，那么这位副手就会制造祸害。雅虎的COO罗森格告诉我们，他在加盟公司之前，与CEO特里·塞梅尔交谈了很长时间。罗森格之所以投入那么多的时间，用他自己的话来说是因为“你必须和CEO保持同步。如果你的工作日程和CEO的工作日程合不上拍，你是绝对管不好公司的”。
自信而不自负 在我们的采访中，特别是在对COO的采访中，我们反复听到的是，对于二把手来说自我克制有多么的重要。要具备这样的自制力是需要技巧的，因为COO显然必须是一位充满自信的领导人。eBay的COO梅纳德·韦伯强调说：“你必须一边领导，一边服务。”他又立刻补充道：“在我做过的工作中，这是最难的一个。”有趣的是，他随后又举出另一条理由来解释为什么 COO如此难做：“它和我以前从事过的职能性工作都不一样，不会马上带来满足感。当你在解决诸如网站是否正常运行这类技术问题时，情况相当分明，你很快就能看到一些结果。但作为COO，你要透过很多层次来办事，所以结果要过很长时间才能显现出来。”COO难做的这两条原因似乎大相径庭，但我们认为它们是有一定内在联系的。通常来说， COO出成果确实比较慢，而且人们也很难分清其中哪些功劳应当归于COO。无论COO的工作做得怎样出色，他们也不一定会受到赞誉，因为人们通常会认为这是CEO的功劳。
强调执行 在20世纪90年代，公司里的人喜欢开玩笑似的将电视剧《星际旅行：下一代》中的一句台词挂在嘴边。在该剧中，飞船船长毕凯在制定一条行动方针之后，总是简短地命令船员们：“去实现它吧。”CEO的做法常常不会简单到这个程度，但由于他们侧重的是制定战略，因此要依靠COO来实施公司的战略。所以，COO必须能让CEO放心地把当前问题交给自己，这样CEO能腾出精力来处理更长远、更全局性的问题。即使COO的主要角色不是执行者，也应该有执行的意识，注重行动。
善于教导和协调 C00必须能够给公司上下的其他人员提供指引和教导。百事公司董事长雷孟夫谈了他对这一挑战的看法。他曾经在领导过一个事业部之后被提拔为COO。他说：“（接受 COO一职之前）我不得不花很多时间，认真想想自己是否真的愿意放弃日常经营工作，承担起教导和协调的角色。”他解释说，事业部总裁“是一项需要亲力亲为的工作。你要制定战略，指导每天的行动。你有职能人员帮助你，有团队来执行任务，这是一种令人兴奋的体验”。COO的工作则正好相反，它需要你“能跳出对日常事务亲力亲为的指挥和领导，转而把重点放在对其他人员的指引和教导上”。同样，不管COO在7种角色中扮演的是哪一种，他都必须能让CEO确信他具备该角色的技能。
如果CEO不刻意去做这件事，董事会就不可能对二号人物留下深刻的印象，导致COO得不到提拔。
CEO对COO应尽的义务
沟通 在采访中，我们发现COO都知道，自己的职责就是接受CEO的战略，并努力去实现它。但是，没有人能够执行一项沟通不清楚、不直接的计划。CEO时常会有一些关于运营的新想法，他们一定要养成习惯，尽快同自己的COO就这些想法进行讨论。肯·弗里曼谈到了他在Quest Diagnostics担任 CEO时，是怎样同COO苏里亚，默哈帕特拉保持积极沟通的。他说：“星期日下午4点开始我们进行长时间的讨论……当然，我们在公司也经常碰面，但在那里我们会忙得团团转，要处理（合并后）公司的整合问题，推动公司的业绩，让一切正常运转。从4点开始，我们就通过电话进行专心致志的交谈，5年来几乎每个星期日都是如此。”另一位 CEO坦承他早年曾犯过一个错误：他将新任COO的办公室安排在另一栋楼里，这样就丧失了工作地点的邻近所带来的大量沟通机会。
明确决策权 接受访问的高管都强调了在CEO和COO之间明确而合理地划分职责的必要性。虽然大家对于这两个岗位各自具体应该承担哪些工作并未形成共识，但每个人都认为，这一问题必须在CEO-COO关系确立之初就得到解决。如果两个人的能力明显互补，而且自然而然地侧重于不同专业领域，界限的划分就会相当容易。两个人能力的重叠之处越多，COO就越有可能感到CEO事无巨细样样都管，而且总是放马后炮 （这种感觉也许是对的）。 CEO的这种行为在COO看来就是对自己的不信任，因而造成二人之间的摩擦。我们向微软的另一位前COO鲍勃·赫伯尔德提到这一点，他回答说：“在我看来，这是个关键问题。有效的方法是，两个人通过不断摸索和讨论来弄清谁应当做些什么、谁需要在关键决策上同谁协商……至于怎样做到这一点，两个人在关系建立之初就要统一认识。”
锁住后门 显然，设立COO一职后，从前可以直接接触到CEO的高管，现在得先同COO打交道，这等于增加了一个管理层级。COO面临的最初挑战之一就是同直接下属培养关系，防止他们暗地里向CEO汇报。与此同时，COO必须依靠CEO来杜绝这种越级行为。当然，这样做的目的并不是限制人们去接触CEO。摩托罗拉公司现任CEO爱德华·詹德曾在Sun公司的斯科特·麦克尼利手下担任COO。詹德说，虽然他们二人明确规定，COO的任何一位直接下属都有权去找麦克尼利谈工作，但是他们仍然尊重彼此的职责权限。“有一件事斯科特做得非常好，那就是他从来不拆我的台。”詹德告诉我们，“他总是支持我所有的决策。他会听完别人的话，不过随后就打发他们来找我。”
有不少受访者提出，要维持这种职责界限，CEO必须非常自律。“为了把后门钉牢锁紧，我花了不少工夫。”eBay的COO韦伯对我们说，“我觉得做到这样很难，尤其是如果你的CEO是一个喜欢参与解决问题，总想搭把手的人。我认为，在这种情况下你要做的就是促进沟通，而不是控制沟通，并且开诚布公。”
共事荣誉 我们访问过的COO无一例外都接受这么一个事实：他们的工作就是帮助CEO取得成功。而这样一来，他们自己的贡献就有些被埋没。这无疑让COO进退维谷，对于那些渴望成为CEO的COO来说尤其如此。星巴克的总裁兼CEO吉姆·唐纳德指出，有的高管凭借某些素质升任了总裁和 COO，但这些素质“不一定能让他们登上CEO的宝座。一旦当上了COO，你就必须……拓宽自己的工作范围。你需要与董事会合作，与CEO合作，还要努力领导其他人取得成功”。
CEO有责任确保COO顺利完成这一自我提升，并抓住一切适当的时机让大家了解COO的功劳。如果CEO不刻意去做这件事，董事会就不可能对二号人物留下深刻的印象，导致COO得不到提拔。安进公司的凯文·夏尔是从COO升到CEO的，他非常强调这一点。他说， CEO-COO关系的成功有“75%取决于 CEO所做的一些事”。他以一连串的问题形式为我们列出了这些事情：
首先，CEO有没有赋予二把手真正的权威、真正的运营责任和真正的权力，也就是让公司中其他人都不容置疑的权力？其次，一把手是否真的鼓励并允许二把手在董事会会议或运营评估会议上发表意见？第三，CEO是否向二把手提供指导和咨询，并真正将二把手的成功视为公司成功的一部分？
COO会越来越普遍？
去问问任何一位担任过COO或与 COO共过事的人，他都会告诉你做这份工作不容易。现在，我们也知道了它是独一无二的。为什么在“C”打头的高管头衔中，唯独COO没有专门的杂志？原因大概就在于此。这不是什么大发现，但很能说明问题：人们在这里根本没有找到真正有意义的共同议题和兴趣点。
COO正日渐式微吗？我们前面讲过，一些观察家的确是这样认为的。例如，汉布里克和坎内拉在研究中发现，设有COO一职的公司在10年里减少了22%。然而在过去几年中，各行各业的许多公司都任命了新的COO，包括微软、 RadioShack、空中客车、好事达、毕马威的美国子公司、阿尔卡特、Chiron、日产、贝尔南方、康卡斯特、礼来、苹果以及美敦力。
我们可以轻易地证明企业界对这一角色的需求正日益旺盛。首先，CEO的职责范围在不断拓宽。现如今，公司规模越来越大，其全球运营活动不断扩张，收购活动也频频开展。CEO需要成为公众人物，同众多的利益相关者进行沟通。与此同时，企业的民主化程度和知识水平越来越高，这要求CEO们付出大量的时间和精力，才能在内部推动他们希望实行的变革。其次，公司在制订继任计划时越来越深思熟虑。董事会急于确定并培养接班人，于是常常将 COO一职视为继任规划过程中的重要一环。最后，顶级人才很容易流失，所以企业必须设法留住最有价值的非CEO高管，而设立COO可以有效地推迟他们跳槽。
在这些趋势的推动下，COO一职却没有变得更加普遍，这不禁让人觉得有些意外。我们估计，如果少一些变数和混乱，这个角色就会大行其道。目前的现状是：董事会成员无法确定这一职位在什么情况下才能增加价值；猎头公司没有现成的人才库；CEO不知道该信任谁；有可能成为COO的人不知道这份工作是否适合自己。因此，企业很有必要在本文的基础上继续这方面的探索。随着COO的神秘面纱被进一步揭开，将有更多的公司能够提高它们的领导力。