“洋超市”的经营及启示，本文主要内容关键词为：启示论文,超市论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
将他们编成12个小组，开始走访世界各国有名的摩托车生产厂家，每到一地就声称：“日本决心发展自己的摩托车工业，一是买一部分，数量很大；二是请你们帮助我们设计一个工厂。”他们参观生产现场，详细了解摩托车的性能、构造，并购置样机，说是带回国去货比三家再签合同。这下可调动了外国老板们的积极性，惟恐失去订合同的机会，纷纷争先恐后地介绍自己的产品。
一年以后，日本的12个小组满载而归，不仅得到了大批科技、考察资料，还带回了170多部样机。声东击西，虚张声势的第一步计划实现了，回国后考察小组博采众家之长，最后设计出日本自己的新型摩托车。从出国考察到建厂投产也是用了四年多的时间，但却生产出了正宗的日本国货，投入国际市场上销路很好，还造就了像本田这样的摩托车大集团公司。
随机应变 因地而战
相传某地发现了一座金矿，想发财的人一窝蜂似的往那儿拥，可是一条大河挡住了必经之路。当时众说纷纭，有说绕道走的，有说游过去的，只有一人含笑不语，转身找了一条船来。结果可想而知，去淘金的人未必满载而归，而这个搞营运的人却赚得盆满钵满。
古时候有位茶商到南方贩卖茶叶，可等他到达目的地时，当地的茶叶已被比他先到的商人订购了。情急之中，他忽然心生一计，将当地用来盛茶叶的箩筐全部买下。不久，当比他先到的商人欲将所购买的茶叶运回时，才发现街上已无箩筐可买，只好求助于这位商人，他因此“绝处逢生”，在这些先到的商人身上发了一笔大财。察势而谋，顺势而变，是最高和最难的经营境界，经营者如能准确认识“随机应变”的内涵，并能用之自如，定能“财源茂盛，生意兴隆”。
以沃尔玛、家乐福等为代表的外资零售巨头近期凭借其雄厚的品牌实力，以及一整套带有“倾销”色彩的市场战略，在我国急速扩张，呈现掌控我国流通主渠道的趋势。目前全球50家最大零售企业都进入我国市场，抢滩路线图是从南到北、从东部向中西部，逐渐完善构建自己的商业布局，本土企业受到空前挑战。
几乎所有外资连锁超市均有在我国再扩张、再投资的强烈愿望和计划。沃尔玛宣布，今年在我国开店数量要达到44家，三年内达到100家。法国家乐福在我国已开设了36家大卖场，今后每年还将新开10家分店。德国的麦德龙、普尔斯马特、泰国的易初莲花、殴尚等，也一样开始实施全面进军战略。
外资零售巨头正像潮水般涌入中国，迅速扩张市场份额，对我国传统服务业形成渗透和吞并之势。在流通业中，中外企业的激烈商战全面展开，有人认为在这场战争中，国内企业没有获胜的机会，因为从资本实力、品牌实力、经营管理水平，国内没有一家企业能与外资零售巨头相抗衡。面对洋超市，本土企业感到空前的压力与生存危机。诸如广州、上海、深圳、天津、北京等大城市的繁华商业地段，洋超市拉走了大批客流，据统计，去年全国连锁百强中有一多半企业利润下降，曾跻身2000年全国百强连锁企业的北京城市之光、福建华荣等超市则在去年倒闭。
难道本土超市真的没有活路了吗？真的只能坐着等死吗？其实不然，这种做法不符合从不服输和勤劳上进的中国人的作风和心理。首先我们必须认识到自己的不足，然后就要虚心学习，学习洋超市的成功之处，再然后我们就会有“青出于蓝胜于蓝”的成果，“用其人之道还治其人之身”。
零售业霸主——沃尔玛
企业文化托起商业巨人——沃尔玛公司。
沃尔玛公司是世界首屈一指的零售业霸主，在1968-1978年十年间，公司纯收入增长了600％以上，而在1987—1997年十年间，其业绩平均增长速度高达26％，这一速度在世界大公司实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一，而在这增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。与其他强有力的企业文化体系一样，沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括这样几个原则：日落原则，提供比满意还满意的服务原则，十步服务原则，薄利多销原则。
1.日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟，不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬。沃尔玛公司认为，他们的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，各人都在为各自的生计忙碌着，日落原则能够体现出沃尔玛公司时刻为顾客着想的经营宗旨。
2.提供比满意更满意的服务。这条准则甩山姆·沃尔顿的话来说就是：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。”一个微笑，或公司员工记住了他们的名字，或公司员工帮忙提送了他们买的东西，而更多的情况下，公司员工的英雄行为等等这些包含于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛公司带来了大量的回头客。
3.十步服务原则。所谓“十步服务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮忙。
4.薄利多销原则。山姆·沃尔顿非常迷恋这种经营原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则之一认真加以贯彻执行。通过令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔玛公司购物是物有所值。这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失，反而使公司赚得了更多利润。
科技与管理 平价的真谛
沃尔玛“天天平价”的真谛还在于它从不忽视科技的力量。20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，沃尔玛不惜投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在一小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。
“永远比对手更好地控制成本”，沃尔玛为了实现它“天天平价”（everyday low price）的策略，甚至在选择物业的时候，也只选择位于城市边缘的区域或小城镇，绝不染指城市的中心地段，因为那里的地价无法支持它的低价策略，在它的经营目标和经营策略之间保持了高度的一致。另外，沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个方面：一是千方百计地降低成本，降低售价；二是为顾客提供“超值的服务”。首先，沃尔玛抛开中间商直接采购，并想尽一切办法把价格压到极限成交。其次，公司纪律严明，监督有力，禁止推销商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。另外，沃尔玛也把货物的运费和贮藏费降到最低。其在全美有16个发货中心，都设立在离沃尔玛商场不到一天路程的附近地点。商品从工厂直接送到发货中心，再由其专有的集装箱运输队运往各地的沃尔玛分店，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。
工与商 共荣共生是关键
供应商和零售商间本是既互相依赖，又相互明争暗斗，力量此消彼长，按照实力说话。但许多企业与供应商之间始终都没有形成“蜜月期”，其不仅使占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。而在沃尔玛看来，工商之间共生共荣才是关键。这共生共荣包括：充分承担流通环节的风险、充分顾及上游制造业的合理利润，并对厂家的产品开发进行严格的引导。
在沃尔玛的全球采购中，供应商们一旦能够证明自己的价值，就会被看做是家庭的一分子，沃尔玛反复强调采购员绝不允许收受任何贿赂，甚至通过“反损部”来监督这一流程。一旦确认成为沃尔玛的供应商后，供应商可以通过沃尔玛的权限控制系统，充分、自由地分享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况。通过这种分享，供应商们可以更早地筹划他们的生产，于是也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。实际上，与供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来巨大的竞争优势。
零售业排名老二——家乐福
成熟的公关和广告技巧
菲利普·科特勒说：“由于广告的作用力有所削弱，营销经营正在更多地求助于公共关系。……有些情况已证明，营销公关的成本效益高于广告。不过，营销公关必须同广告一起规划。”“化干戈为玉帛”——理念指导的家乐福如何应对“尴尬”。
1998年春节前夕，中国家乐福天津分店人山人海，由于临近年末，顾客多，购买的商品也多，商店未能很快地处理完顾客的结账问题。快到中午时，顾客等得不耐烦了，肚子也开始饿了，于是有人开始吃店里的东西，随后很多人纷纷效仿，局面显得很尴尬。当时，见状后家乐福天津分店的店长并没有叫来保安制止顾客的行为，也没有准备关门，而是让顾客随意吃，以此体验家乐福的与众不同。可以说，家乐福天津店的管理人员此时的做法不失为灵活而又明智之举。从现实上讲，商家与顾客经常会有一些大小不等的冲突，当冲突发生时，商家的不同应对态度和方式常会起到正面或者负面的作用，而这个时候，商家对矛盾或危机的处理方式又会直接影响到商家树立的形象。
家乐福很注重对自己产品的宣传，这主要体现在各种直邮广告和促销广告的大量印发上。除了在开业典礼和周年庆典等类似场合，家乐福会做大规模的促销活动以外，在平时，家乐福也经常性地进行各种形式的现场促销。但最有效的宣传方式，应该还是把广告宣传和促销形式结合在一起，形成种整合性的宣传力量。
家乐福注重将多种促销方式进行有机结合，例如电视促销广告和报纸、商场宣传海报以及现场促销等诸种形式相结合，而且时常会更换广告口号。有段时间，家乐福打出的广告口号为“有‘家乐福’，我就自信”，另一段时间又会改为“天天都便宜，就是家乐福”等。家乐福的营销专家们非常擅长琢磨并抓住顾客心理，将促销广告做到极致。
本土化策略
家乐福的王牌在于自己多年的跨地区、跨文化的运作经验。20世纪70年代，由于法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，法国本土市场也日趋饱和，家乐福只能向海外发展。家乐福因祸得福：在西班牙和葡萄牙取得成功经验后，家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。而家乐福在台湾的成功又帮助其扩大了在中国香港、新加坡和中国内地市场的份额。跨地区、跨文化的经营使家乐福明白本土化的意义，该公司首席执行官伯纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”
而这可能正是沃尔玛的软肋，由于北美的巨大市场，沃尔玛直到20世纪90年代才进军国际市场。另外出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，也弱于出身大城市的家乐福。在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福厮杀的主战场还是大城市。
不过，沃尔玛依然具备自己的在华优势。与家乐福颇受规范不同，沃尔玛在中国一直保持着良好的政府关系，2001年，沃尔玛通过直接和间接的方式，在中国采购出口商品已经超过了100亿美元，超过中国任何一家外贸企业。巨大的采购额也诱惑各地政府纷纷向沃尔玛抛出橄榄枝，各地政府都希望能通过沃尔玛这个渠道带动当地企业的发展。
另外一个关键因素是，沃尔玛保持了良好的亲商形象，而它自己在华的供应链体系正在日趋成熟。沃尔玛不仅不收取供货商任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等等。
给中国超市的几点建议
品牌铺路 文化行销
超市发展到今天，已趋进入同质化时代。商品品类和商品品质相差无几，促销活动和销售价格不相上下：你有自助存包柜，我有电子存包机；你标榜价廉物美，我弘扬物真价切；你有快速收银通道，我有银企联动的POS机。……细究起来，彼此间的差异越来越小了。不仅“千店一面”，经营促销这些策略上的手腕也到了“千案一律”的地步。所以，一些超市企业在DM上毫不客气地打出了“赔本大甩卖”的标语，企图以此制造差异，进而客源滚滚。
超市企业在常规运作中，价格的魅力确实不容忽视，价格是必不可少的促销杀手锏，但不能作为持续发展的营销核武器。超市零售企业应该敢于突破创新，敢于立足长远、放眼未来，不要以为把广告费投在了品牌形象上就是肆意的浪费。超市不应该把自己“低估”为简单的销售场所，而应让自己成为消费者生活中不可或缺的一种角色，要么是“家居顾问”，要么是“营养专家”，要么成为时尚的代名词，要么转化为真正意义上的“实惠算盘”。不管你的定位是什么，只要你存在特色，只要你的特色能够差异于竞争对手并使买家不亦乐乎，市场自会做出定论。
全程服务 本土营销
与洋超市谋生的企业都能发现，洋超市不仅没有居高临下，而且很善于学习借鉴，他们正在拼命地本土化呢！“沃尔玛”本土自己的国际卖场，“普马”本土自己的会员制度。……国内的超市何不想想，为什么不将我们的“土气”升级为一种优势并且在弘扬自己本土的同时也学习借鉴一下他们的“洋气”呢？
一方面，国内超市要根据自身定位和企业的实际情况，做到与国际卖场接轨，尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量、服务时限的接轨，要努力做到“全程服务”，要把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程。
另一方面，要保留并升级自己的本土企业优势。从人员、服务、促销、传播到布局、品类、视觉、音乐，方方面面都要做到“中西合璧、本土营销”。不过，类似于方言这种着实的土气对于都市人来讲可是不乐意接受的。
管理技术创新 提供超值服务
随着电子防范系统的不断普及，“不用存包、可存可不存、自助存包”的消费者自由之梦不仅在北京、上海可以实现，在二三级城市都可以成为非常普遍的事实。以“自助存包、自主存包”为主标志的“后存包时代”将取代现有的“必须存包、人工存包”的局面。同时，“后存包时代”还体现在“查验购物小票”、挑选商品时“人盯人”等这些为防货品丢失而出现的尴尬局面的消失。还有，提供虚实结合的售货方式。依托互联网技术现阶段普及情况，一部分崇尚高效率购物、快节奏生活的年轻消费者，尤其是网络工作者或网络爱好者便乐于做“网上购物”的“鸡头”，而惫于存包、收银、验票的卖场购物。于是，为适应这一部分“网络先行者”的要求，中国超市中也相应出现了极少数的“B2B先行者”。另外，在收银方面，随着现代化商用POS机的更新换代，中国超市也该一改往日“手动+机器”的半自动时代，一举步入全自动化的快速自助收银时代，实现“无人收银”和实现“银企联动”、现金与“卡”并存并用的收银支付系统，从而，为顾客提供超值服务。