组织创新：出版企业发展的坚实基础，本文主要内容关键词为：企业发展论文,坚实论文,组织论文,基础论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
出版组织是为编辑出版出版物或提供相关服务以满足作者、读者需求的手段。为适应环境变化，应依照事先设定的共同理念和目标，利用有限资源，通过成员的分工和合作、各功能的分化和合作，授予各种不同的权利和责任，并相互合理协调工作，以获得更大的社会产出，这是出版组织应追求的目标。
勿庸置疑，目前我国相当多的出版组织，在创建之初，往往并不过多考虑自己的出版物风格、特色、作者、读者和规模等，多仿袭同行，常造成人员过多、沟通不良、效率低下现象。尤其严重的是，先设定出版组织的各阶层，再定各自的机能、职责，再选定适宜人员的职位，最后才是出版物、服务和作者、读者，这是本末倒置的错误思考方式。试想，出版企业的主要目的是制造精神产品和提供相关服务以满足读者和市场，而不是组织，组织仅是达到目的的手段和过程而已。因此出版企业应先考虑读者的需求，再是出版物和服务，然后是所需机能、设备资料，最后才是组织。
因而，设计出版组织要考虑作者需要、读者需求、出版物、服务、环境变化、理念、目标、有限资源、分工、合作、权利和责任等因素。而这些因素常会改变，如果改变的速度快或范围大时，组织亦应要做相应的改变，即进行出版组织创新。
一、出版组织创新的原则
出版组织作为信息及文化产品的加工厂，必须与时代发展的要求相吻合，与时俱进。出版组织的不断创新，是知识经济发展的必然要求。出版组织创新应注意如下原则。
（一）重视“外部人”在出版组织创新中的作用。出版组织创新一般是组织内部管理者的事，但是组织的“外部人”，如外部咨询人员也在出版组织创新中发挥越来越大的作用，这已引起出版组织内部管理者的注意。出版组织创新，特别是系统范围内的大变革，内部管理者应该聘请外面的咨询人员提供建议和协助。由于这些人来自于外部，他们将提供内部人通常缺乏的一种客观的认识。但是，外部咨询人员也常有一个缺陷，即对出版组织的历史、文化、作业程度和人事等缺乏足够的了解。外部咨询人员还经常倾向于主张比内部人更剧烈的变革（这可能是利，也可能是弊），因为他们在变革后不必生活在各种反应中。相反，内部管理者作为变革的推动者时可能更深思熟虑，也可能更小心谨慎，因为他们必须与其行动的结果终日为伴。
（二）认识出版组织创新的系统性。大型出版企业的编辑出版组织是一个复杂的系统，它综合了许多不同的因素，如人员、技术、结构、价值观等，而且它还必须满足各种各样利益相关者(Stakeholder)的要求，包括编者、作者、读者、债权人、债务人、管理者、一般员工等。在进行出版组织创新时，如果不充分考虑与其他因素的相互影响，就很可能导致创新失败。提高效益需要专业化，但专业化又引起协调方面的许多困难。适应环境需要灵活性，而强调灵活性又干扰了控制。出版组织中的各个部门是互相关联的，任何一个部门的变革，不但要考虑到对上下左右的影响和联系，而且应该利用这种关联和影响，把一项好的变革推广到其他部门。一般说来，出版企业的最高阶层态度的改变，容易扩展到下级，所以一项改革最好由领导部门首先推行。
（三）组织成员共同参与出版创新活动。出版组织创新并不仅仅属于管理人员，应将出版组织内所有的人都纳入组织创新活动中来。这一方面是创新系统性的需要，另一方面也是降低创新阻力的需要。出版组织创新往往会遭到人们的抵制。这是由于，组织的各个部门自成一个系统，有它自己的工作方式、人际关系、行为规范、价值观念以及应付环境的方法。所以，组织的负责人不能采取简单的命令方式要求各个部门进行变革，而必须让各个部门参与决策过程，共同讨论应该如何实施必要的变革。一个人如果参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。因此在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。假如参与者能以其专长为决策作出有益的贡献，那么他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。
（四）重视组织变革中成员对组织的反应。在出版组织变革过程的不同阶段，成员对变革的反应是不同的。卡纳尔(C.A.Carnal)在《组织中的管理变革》中将组织变革中组织成员对变革的反应分为五个阶段（注：C.A.Carnal(1990,Managing Change in Organizations(London:PrenticeHall)，见S·泰森，T·杰克逊：《组织行为学》，282～283页，北京，中信出版社，1997。），正确地认识和处理组织变革的阶段及其成员对变革的反应将是顺利进行出版组织创新所必需的。
(1)否认阶段。当成员面对可能出现的变革现实之后，他们往往会认为目前的状况良好，无需变革，尽管他们先前对这种状况可能十分不满。
(2)抗拒阶段。当成员了解到变革不可避免地要出现，而且已经开始进行时，由于他们没有能力去适应这种变革，他们变得沮丧和受挫，这种挫折感常常表现为抗拒行为。
(3)放弃旧有习惯阶段。随着变革的进行，新的行为方式开始显露其价值，成员产生乐观的情绪，对变革作出初步的承诺，开始放弃旧有的习惯。
(4)适应阶段。在这个阶段成员对新的状况下的每个细节进行小心的尝试，个体的行为模式发生改变，以适应新的变化。
(5)内化阶段。新型的关系已经经过尝试和改进，新的组织已经建立起来，并融入各成员的行为之中，构成了下一轮创新的起点。
二、出版组织创新的一般程序
组织创新是一个系统的过程，实践表明，成功的出版组织创新需要遵循科学的创新程序。所谓的组织创新程序是指组织创新的行动和步骤。国外的组织理论学家如卡斯特(E.Kast)、沙恩(H.Schein)、唐纳利(J.H.Donnelly)、洛希(Jay.W.Lorsch)、凯利(Joe.Kelly)、艾诺芬(Patrich H.Irvin)（注：哈佛企业管理丛书编纂委员会编：《企业管理百科全书》（上），285页，北京，中国对外翻译出版公司影印出版，1991。）等都对组织创新的程序进行过大量卓有成效的研究。综合各家的观点，出版组织创新可按以下程序进行：
（一）认识出版组织变革的力量及需要。对组织所处的内外环境进行研究，形成出版组织变革的压力不外乎两类：一是源于出版组织的外部力量，如市场条件的变化、技术进步以及政府的政治经济政策的变动等；二是源于出版组织的内部力量，如现有出版组织的运作效率、运作程序以及人的因素。同时管理部门还要认识到进行出版组织变革需要在出版组织内部宣传组织变革的必要性，以便为出版组织变革提前做好准备，以免等到组织问题严重到无法控制的地步才匆忙进行改革。
（二）明辨问题。弄清问题实质、找出出版组织现状同理想之间的差距，以确定进行什么改革。
（三）确定出版组织创新的路径。组织创新不外乎三个方面：(1)以结构为中心进行变革，如采用新的组织结构、直线人员与参谋人员更好地配合等；(2)以人为中心进行变革，即从人的行为态度方面进行变革；(3)以过程为中心进行变革。
（四）认识限制条件。影响出版组织创新成败的限制条件主要有三个方面：(1)领导气氛，即上级管理者的领导作风和行政惯例对工作的影响；(2)正式出版组织的内容，指正式的组织结构、控制系统、法定的惯例和原则、政策等；(3)出版企业的组织风尚，指非正式组织的规范、价值观等。
（五）确定解决问题的方法。根据所需要解决的问题及面临的限制条件，确定适当的解决问题的方法。是采用集权还是分权、是扩大还是缩小管理幅度等问题都要依据具体情况而定。
（六）实施变革计划。在实施变革计划时，既要注意选择发起变革的恰当时机，又要恰当选择变革的范围，以便取得较好的效果。
（七）检查变革结果。对变革结果进行反馈，并找出以后改进的途径，然后再按上述步骤循环进行，每次循环都要有所改进和提高，以便出版组织不断地得到完善。
出版企业的创新者（管理人员）的最终目标是改变出版组织中人员的行为，提高出版组织的工作绩效，在以人为中心的创新方式中，管理者首先致力于改变编辑出版成员的态度，他希望编辑出版成员态度的改变可导致编辑出版人员行为的修正，从而达到改进工作绩效的目的；而以组织为中心的创新方式，不在意组织中成员态度的改变，而首先由修正组织结构、技术、沟通、奖励制度、工作环境等着手，管理人员希望借助工作环境的改变，组织中的成员自动跟着修正他们的行为，至于编辑出版人员的态度是无关紧要的。不过，组织系统的改变，人员态度亦会受影响，而这种态度的转变，可能有助于也可能有害于出版组织创新的进行。一个明智的出版企业管理者，可针对出版部门的实际状况，选取一种或几种出版组织创新的路径，以利于出版组织创新的进行。
三、创建新型的出版组织
（一）创建扁平化出版组织。目前，西方许多出版企业的组织结构已经开始由传统的金字塔型向扁平网状的方向转变。他们认为，传统的金字塔组织结构已经过时，这种组织适应于以前经济和市场条件比较相对稳定的时代。那时人们受教育程度一般比较低，因此，需要建立一种体系来收集管理信息，并对普通编辑出版人员进行监督。然而，当今经济和市场条件变幻莫测，这种多层次的出版组织结构已经显得过于笨重、迟缓，缺乏灵活性；而扁平式出版组织恰好适应这种不断变化着的环境。扁平化的组织结构所具有的一些共同要素，正是我国出版组织创新与变革的方向：
(1)出版组织规模小型化，并分立出许多“原子式组织”。这是一种高度分权化了的微型编辑出版部门，出版企业的结构是围绕有明确目标的几项“核心任务”建立起来的，而不再是围绕职能部门，职能部门的职责也随之逐渐淡化。
(2)真正把“读者满意”作为出版企业的原动力和衡量业绩的尺度，上至最高主管，下至第一线编辑出版人员都同作者、读者建立直接的、固定的联系，并吸收作者与读者代表作为编辑团队的成员，以便更好地面向读者，快速地应对市场的变化。
(3)每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，编辑出版人员之间以及与上级之间通过计算机和通信联络进行交流，每一成员都负有信息交流的责任。
(4)在管理幅度增宽的同时，成更加被授权，进行自主管理，增强责任感。从这些要素可以看出，扁平化出版组织所提供的竞争优势在于：它不但降低了管理的协调成本，还大大增强了出版企业对市场的反应速度和满足读者的能力，因而是一种全新的、精简、高效的出版组织结构。
（二）创建网络型出版组织。衡量网络型组织的重要指标是信息是否从网上、是否容易取得。信息流通就像漏斗越往下越少，而编辑出版主管则因掌握信息而握有权力。在网状组织时代，出版成员都是专业分子，必须拥有第一手信息资料，作为编辑决策依据。以前，在出版企业底部的是普通编辑出版人员。现在，倒过来成为最顶端的人，要出去打仗面对挑战，所以要配备充足信息做支援，而且信息越透明、越流通，越有助于提高整体战斗力。
典型的网络型出版组织，可把稿件等放上网络，编辑通过电脑查询，资料当场就可放在编辑面前展示；总编打开电脑，可看到编辑处理稿件的工作进度，对文稿接得多的编辑，可考虑是否多给一些支援。
信息流通后，办公室疆界也开始模糊。网络型出版组织可推行“活动办公室”，由于信息资料已在电脑里，只要把它做好，不管在哪里都行，不一定要到办公室。
网状出版组织虽然可提高速度和战斗力，但也带来许多冲击。管理阶层首当其冲，从垂直的上下职位，改变为平行的职位分配。在传统出版组织，权力来自阶层和掌握信息，网状出版组织则以任务结构，靠的是成员的专业能力，而不是阶层；由于信息透明流通，也不需要通过阶层传递，所以阶层会逐渐淡化，中层主管如室主任、副主任会减少直至消失，普通职员直接面对总编辑（主编）或社长。
（三）创建学习型出版组织。学习的真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能创造未来的组织。它就像具有生命的有机体一样，能在内部建立起完善的学习机制，将成员与工作持续地结合起来，使出版组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展，形成“学习—持续改进—建立竞争优势”这一良性循环。
建立学习型出版组织，需要进行五项修炼，即自我超越、改进心智模式、建立共同远景、团体学习和系统思考，其中系统思考是五项修炼中的核心技术。
(1)自我超越。自我超越是指突破极限的自我实观和获得娴熟的技艺的过程。精熟自我超越的职员，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对待艺术作品一样，全心投入，不断创造和超越，这是一种真正的“终生学习”。整个出版组织的学习意愿和能力来源于出版组织中每个成员的学习意愿和能力。
自我超越的修炼包括以下一些内容：1)建立个人远景，即树立职员个人远大理想和宏伟目标。2)保持创造性张力，即不断地从职员个人远景与现实之间的差距中创造工作的热情与动力。3)解决结构性冲突，即排除阻止职员个人追求目标和迈向成功的结构心理障碍。4)运用潜意识，即发展潜意识与意识之间的默契关系，以增强意志力。
(2)改进心智模式。心智模式是指根深蒂固于心中、影响着编辑出版人员认识周围世界以及如何采取行动的许多假设、成见和刻板现象。改进心智模式就是出版组织的成员和出版组织自身打破既成的思维定势，解决思想，进行创造性思维的过程。
改进心智模式的修炼，包括以下一些内容：1)辨认跳跃式的推论，即认真分析自己是如何从粗浅的、直接的观察，跳到概括性的结论（这些结论通常是片面的、浅薄的，甚至是错误的）。2)摊出对事物的假设，即对自己所经历的事件以及处理方式坦诚地写出内心深处的隐含假设，找出其中不合理的地方。3)探询与辩护，这是一种在多个成员之间进行开诚布公地探讨问题的技术。它一方面允许对未知和不明的情况进行询问，另一方面允许对自己的观点进行辩护，在这种面对面的互动过程中改进心智模式。4)对比拥护的理论和使用的理论，即对自己拥护的理论（通常是口头表示的）与实际使用的理论（反映在实际行动中的）之间的差距进行分析，并加以改进。
(3)建立共同远景。这是出版组织成员树立共同的远大理想和宏伟目标的过程。通过建立共同远景，把全体成员团结在一起，创造出众人一体的感觉。共同远景深入人心以后，每个成员都会受到共同远景的感召和鼓舞。
建立共同远景的修炼包括以下一些内容：1)鼓励成员个人的远景：即鼓励成员个人设计自己的未来。2)塑造整体图像：即培养整体出版组织成员的集体观念，从集体利益出发分担责任。3)融入组织理念；即将共同远景融入到理念之中。4)学习双向沟通。5)忠于事实，并从事实与共同远景之间的差距中产生出版组织的创造性张力。
(4)团体学习。团体学习是发展团体成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的过程。通过出版组织成员的团体学习，可以萃取出高于个人智力的团体智力。形成高于个人力量之和的团体力量；在团体行动中，达到一种“运作上的默契”和形成一种“流动的团体意识”。
(5)系统思考。系统思考是五项修炼的核心，它教会人们运用系统的观点来看待组织的生存和发展，进而将出版组织成员的智慧和活动融为一体。系统思想能引导成员们由看事件的局部到纵观整体；由看事件的表面到洞察其变化背后的深层结构；由孤立地分析各种因素到认识各种因素之间的互动关系和动态平衡关系。
系统思考与自我超越结合在一起，就会促进员工个人更好地学习：1)将员工个人的灵性与理性结合起来。2)将自己与周围的世界视为一体。3)发展出对别人的同情心(Compassion)。4)形成对整体利益的使命感。
五项修炼的每一项都呈现三个层次，即演练、原理和精髓。其中，演练是指具体的练习，原理是指导练习活动的基本理论，而精髓则是指修炼纯熟的员工或出版部门所自然地体现到的境界，这种境界只可意会，而难以用语言或文字来表达。
五项修炼是有机的整体，缺一不可，并且要坚持不懈。只有这样，才能保持出版组织持续学习的精神，及时铲除发展道路上的障碍，保持出版组织持续发展的态势。五项修炼将创造出有利于出版组织成员自我激励、自我管理和自我评价的组织环境；造就整体搭配、互相配合的团队精神；形成“输出资源而不贫、派出间谍而不叛”的群体整合功能；达到管理的人性化和制度化之间的平衡，以及成员个人事业发展与出版组织发展之间的协调一致。这些都是现代出版业的管理者孜孜以求的。