中小企业的“三突出”竞争策略，本文主要内容关键词为：中小企业论文,策略论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中小企业对我国经济的发展和就业率的提升具有重要的支撑作用。然而，我国中小企业在当前世界经济大环境下却面临着一系列发展瓶颈，有些问题需要政府加以解决，有些问题则需要企业自己去面对去解决。其中，一个重要方面就是中小企业要善于改变竞争策略，突出企业自身的专业化和核心专长、突出市场的深化细分、突出竞争中的策略联盟。“三突出”的竞争策略或许能够帮助中小企业走出困境。
一、突出企业自身的专业化和核心专长
要突出企业自身的专业化和核心专长，亦即企业的竞争优势。中小企业由于财力、物力和人力等诸多因素限制，不可能同时在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有所为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此培育企业长期的竞争优势。
20世纪80年代初，IBM开创了PC市场，是世界上最大的信息技术公司，提供十分齐全的IT硬件、软件和服务。按照常理，这样的行业巨人是很难挑战的。但就是这样一个行业巨人，却在PC机的直销上输给了当时刚刚起步的戴尔电脑公司。为什么呢？戴尔电脑在刚刚起步的时候，就意识到了要想在PC机的销售领域里迅速崛起，必须依靠一种全新的销售模式，那就是后来成为戴尔电脑的标志性战略——直销模式。正是因为戴尔电脑的这种直销战略，使得它的库存成本非常低，有效地避免了中间环节，节约了大量的销售成本，从而使得戴尔电脑具有很明显的价格优势，使得IBM无法应对。因为IBM公司95%的电脑要经过中间商或者零售商送到最终消费者的手中。倘若IBM放弃这些中间商，转而模仿戴尔直销的话，那么多年建立起来的强大的销售网络将会在一瞬间土崩瓦解，而且这些中间商大部分都会要求IBM赔偿损失。尽管IBM采取了一系列举措，加强与分销商和经销商的协调，但依然不能阻挡戴尔电脑的快速成长。戴尔电脑正是利用了IBM的这一固定弱势，突出强调自己的直销专长，从而使其具备了强大的竞争优势，在短短几年之内便成为美国最大的PC直销商。这时戴尔又利用互联网的优势，推出为消费者量身定做PC的服务，一举闯入世界500强的行列。
由此我们不难看出，新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，挑战行业巨人不是没有可能，甚至可以获得巨大的成功。
然而，目前一些中小企业并没有意识这一点，盲目地多元化，结果造成战略资源的分散，导致企业竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立就给自己定位为“做大做强，做成多元化经营的集团公司”。
事实上，当企业发展到一定程度，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化，比如诺基亚原来是一家集造纸、橡胶和电缆等传统工业的多元化集团公司，1992年奥利拉高瞻远瞩地实行战略转型，专注于电子消费品和电信产品。经济学家郎咸平教授在一次会议上说，中国的企业几乎都喊着做大做强的口号，这本身就是错误的，什么时候做大做强了，这个企业也就该消失了。并不是郎教授危言耸听，他一针见血地指出了这些企业的根本毛病，也进一步强调了专业化的重要性。因为只有这样，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走得更远。
二、突出市场的深化细分
中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分。很多企业在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国亿万家庭”。乍看上去，觉得这家企业充满雄心斗志，仔细一思量，这样的企业并没有对市场进行深化细分或者根本不理解市场深化细分。
索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈（指大企业占有的销售市场）与小圆圈（即小企业占有的销售市场）之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，这就为中小企业提供了机会，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，未必不会超过那些大圆圈市场。中小企业发挥机动灵活、适应性较强的优势，就可以寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。
其实盛田昭夫所说的“空隙”市场，就是指的对市场的一种深化细分，就是要求中小企业心中有着明晰的目标市场和目标消费者。德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认为，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。所以，一个企业在起步发展阶段，在战略上，一定要注重市场的深化细分，明确目标消费者。只有这样，才可能具有高度竞争优势，才可能成功。
三、突出竞争中的策略联盟
在战略的制定上，中小企业还必须认识到策略联盟对企业成功的重要性。
在我国，个人英雄主义盛行，企业的创立者往往会将企业的成功归于自己一身，而且最要命的是一些企业的创立者还把这种意识形态强加到企业。这在创业型中小企业当中还相当普遍。幻想企业通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主宰；而且都想着充当所在产业的主角，而不愿意当个好配角。这种想法实在值得斟酌。
许多成功的企业，都是通过策略联盟的战略逐步走向成功，而且是从配角开始做起的。世界首富比尔·盖茨当年就是通过策略联盟才使得微软公司迅速走向成功的。在刚刚发现软件对硬件的支配力量的时候，比尔就通过多次请求、磋商、谈判，和IBM公司签订了一份合作意向书。比尔向IBM公司允诺在五个月之内为IBM的PC开发出一套操作系统。所以，比尔正是通过乘上IBM公司这辆快车而让微软公司迅速成功的。与其说他就是个技术天才，倒不如说他是个商业天才。
另外，中小企业在策略联盟上不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作上，而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他企业以及技术合作上。因为从价值链的角度来看，世界上无论是大企业还是小企业，没有一家能够在所有业务环节上都精通都具有竞争优势，所以为了保持和加强核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只保留关键的核心业务环节，其他在本企业有限资源的约束下无法做到最好的环节，可将之外包出去，这样可以以更低的成本来换取更高的价值。
所以，在如今合作竞争的大环境下，企业仅靠单打独斗维持竞争优势，是很不现实也不符合市场规律的。不要对做产业配角产生偏见，产业配角做好了，同样可以成为一流的企业。大企业的空前发展为创业型中小企业带来新的发展契机。如果中小企业与大企业结成某种稳定的协作关系，与大企业的配套关系明确之后，不但可以为企业的成功营造一个很好的开始，而且可以降低成本和经营风险。
总而言之，要突破各种发展瓶颈，广大中小企业一定要学会去做正确的事情和正确地做事。做正确的事情就是企业要根据市场实际，针对特定的消费群体，结合自身的优势，突出自身的核心专长、突出市场的深化细分、突出竞争中的策略联盟，以双赢的合作联盟心态找出企业发展的方向，制定出正确的战略；正确地做事就是要围绕企业战略，通过整合企业内部资源，构建企业文化和员工团队精神，依靠员工的力量，对战略进行有效的贯彻执行。