反击4P无用论：多少人错用4P？，本文主要内容关键词为：多少人论文,无用论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
错用1 看不见战术性4P的战略价值 最重要的那个4P 企业的营销工作，无非是变着法子摆弄4P。 从业人员熟悉营销，也是从4P开始的。4P就像橡皮泥，似乎从事营销的人谁都会捏，而且无师自通。 事实上，4P正是营销的基因。 4P的神奇在于，围绕产品、价格、渠道、促销，无论你从哪个因素入手，最后都会形成四个要素的某种状态的组合。这种组合，决定着企业的生存状态和未来命运。 其中最重要的，是以企业现金牛产品为中心形成的营销组合。 为什么不是明星产品？ 明星产品也好，问号产品也好，以它们为中心形成的营销组合都是动态组合，既不是稳固的，也不是最终的，更有可能是一现的昙花。 之所以说现金牛营销组合才决定企业生存状态和未来命运，其逻辑顺序是： 1.通过市场推广，企业拥有了主导产品或现金牛产品。 2.因为这些产品的存在，企业的价格水平确定了，渠道形成了。 3.因为这些产品，企业的产品开始组合——一人得道，鸡犬升天；而产品开始组合的结果，是价格、渠道、促销也都形成组合。 4.最终，它们共同构成企业的营销组合。 5.进而，企业的操作与运作空间逐步扩大，营销开始进入良性循环，企业走上正常轨道和发展的快车道。 企业每成功推出一个新品，事实上就等于造就了一个新的4P。而企业一旦调整促销方式或者调整促销力度，就等于改变了既定的营销组合。所以，那些经常拿促销说事的企业，总也没有稳定的现金牛营销组合。它们虽然勤劳得像蜜蜂，却总也酿不出蜜来。 那些不断推出新品，却草率对待新品命运的企业，总也形不成稳定的现金牛营销组合。 即使是知名企业，只要草率对待新品命运，就很难形成新的现金牛营销组合，或者难以给企业的现金牛营销组合注入新的活力。在此前提下，无论现有的现金牛营销组合多么优秀，最后也会老化。 某个产品老化了，一点也不可怕。但如果企业的现金牛营销组合老化了，企业一定会遭遇灭顶之灾。 战术4P的战略解读 作为战术的载体，4P最常用的两个要素是价格与促销。 这是战术营销和战略营销最本质的区别。 战术营销关注的首先是销量，然后是价格；战略营销关注的首先是价格，然后才是销量。战术营销，有销量就是成功；战略营销，价格立不住就是失败。 因此，对于那些把营销组合简单作为战术看待的市场营销者——不断地运用价格和促销获取销量——最低限度必须切实把握下列要点，否则，企业将永无宁日。 第一，战术4P的组合。 从战术角度看，围绕每一个产品，都能形成一个新的营销组合。一个进入成长期的企业，事实上是由若干个相互依赖、支撑的营销组合构成的。如果不深刻理解这一点，就无法最大限度地发挥营销组合的威力，就无法为企业营销创造纵深。 如果形不成4P的组合，企业拿着某个产品不断地玩价格和促销两个要素，企业很快就会陷入窘境。 当年华龙、白象与华丰、南街村竞争，后者之所以落败，根本原因就在于它们只有一支主导产品。开发市场是那支产品，维持市场是那支产品，抵御竞争还是那支产品。华龙、白象打败了它们的那支产品，也就打败了它们。 反观康师傅。华龙、白象冲击康师傅的市场，康师傅就拿出福满多抵制。华龙、白象怎么也无法直接攻击到康师傅的主导产品。 而面对众多中小企业的进攻，华龙、白象推出了众多的战术性产品，中小企业进攻的结果是最终退出市场。而那些存活下来的中小企业，则是拥有三个以上营销组合的企业。或者简单说，产品、价格单一的企业，都关门了。 第二，企业的推广能力。 在每一个固定的营销组合中，都存在一个“促销组合”。而在企业的营销组合的构建过程中，除了产品研发能力，最主要的能力是“推广能力”。 这个能力决定了企业整体营销组合的水平和活力。很显然，没有它，企业就不会拥有越来越完善的产品结构、价格结构和渠道结构。 而企业的推广能力，是由企业的广告、公关、人员推销、销售促进和直接营销能力决定的。 第三，差异的形成。 差异化是策略，差异是结果。 战术营销本质上属于自然竞争。自然竞争的理想结果就是形成差异。如果自然竞争不能产生差异，那么，企业参与竞争的结果就是失去存在的根据。 这种差异并非简单地表现在产品上，而是根植于4P之中。 在企业的营销组合丰富、完善的过程中，必然产生差异。这种差异既会体现在具体营销要素上，也会体现在组合中。区分是，如果体现在具体要素中，更容易被模仿；如果是体现在组合中，尤其是整体组合中，更容易被固定和传承下来。 上述三个方面，在现实中，将最终被固化到三个更加具体的方面。 1.产品组合： 根据波士顿矩阵，可以通过四方面考察企业产品组合。有无现金牛类产品，有无明星类产品，有无正在推广的问号类产品，有多少瘦狗类产品？上述四类产品搭配比例如何？是否支持企业业绩稳定和持续增长的目标？ 2.市场组合： 根据产品组合，也可以从三个方面考察企业的市场。有多少成熟市场，并且在这些市场上企业的地位如何？有多少正在成长的市场，成长速度与后劲如何？有多少正开发或者调研的市场，开发效果如何？ 3.渠道组合： 主渠道是什么？渠道结构如何？结构是否处于持续优化之中？ 战术4P当然是针对战略4P而言的。但我不认为二者之间在实践中有什么明确的区别，因为企业的所有营销战略最终还是要落实到战术4P之上。所以，二者的区别只在创意和把握中，主要在企业如何战术支持战略。 为了能够更清晰地表达我的观点，我把单个营销组合称为微观组合。在现实中围绕每个产品都存在一个这样的组合，或者，每一大致相同类型的产品，也都存在着大致相同的组合。最终区分企业微观营销组合的表面看是产品，本质上是价格。我们可以把企业的整体营销组合，称为宏观营销组合。 竞争水平的高低，主要看微观组合；营销水平的高低，主要看宏观营销组合。微观组合有层次了，宏观组合就有战略空间了。 错用2 错把战术当战略 战术营销和战略营销，最终都会落实到4P之上，所谓的“铁4P”就包括这层意思。 如果说战术4P是为现实销量或业绩服务的，那么，战略4P则是为提高价值创造、市场地位和未来业绩服务的。 而真正区别它们的，在于对要素的具体把握。 一、对于战术4P，价格是营销的手段；而对于战略4P，价格是营销的目的。 所谓企业的话语权，首先是定价权，然后才是其他。企业打造品牌，打造产品结构，本质上都是为了获得更高的价格，收割更高的顾客价值。 尽管价格战也是战略营销的范畴，但价格战从操作上说是战术行为——某个时间的短期作为。搞定竞争对手之后，都会迅速转向价格塑造。因此，价格战是战略性战术。 打造更高价值，获取更高价格，既是典型的战略营销，反映的也是营销的真谛。真正的营销，都具有战略性质。战术营销其实就是销售的代名词。 二、对于战术4P，产品是竞争手段；而对于战略4P，产品是品牌和价值的载体。 战略性4P中的产品是冲着顾客需求去的，较少考虑竞争对手，通过提高顾客满意度、忠诚度展开竞争。而战术性产品则主要是针对竞争对手的，通过产品比较，比如所谓的性价比，所谓的物美价廉展开，通过力压对手实现。 在战略背景下，产品的进步路径有3种。 1.普通产品——主导产品——声誉产品——产品声誉——品牌产品。 从普遍产品到品牌产品的路线图可以看出，产品打造不再是简单地做一个畅销产品，而是打造产品影响力、产品地位，对品牌和价格做支撑。 主导产品是在企业内部对单个产品地位的评价；声誉产品是在市场上对于单个产品地位的评价；产品声誉是市场对于企业整体产品的评价；品牌产品则是指在企业产品组合中，那些支撑产品品牌的产品。 竞争对手不能超越这些产品的话，就永远不可能完成对企业品牌的超越。 当然，这是针对普通企业而言的。对于龙头企业来说，也可能一步到位，直接打造的就是品牌产品。 2.主导产品——产品组合——声誉产品——产品组合——品牌产品——产品组合。 这条路径反映的是企业在主导产品市场地位发生变化的过程中，不断调整和创新企业产品组合的路径。否则的话，就会因为整体产品与最有影响力的产品不匹配，而无法产生更大影响，甚至可能会被打回原形。 “强将手下无弱兵”反映到产品上，就是企业普通产品与最好产品之间的差别。这个差别只能体现在档次上，不能反映在品质上。企业可以有价格相对较低的产品，不能有品质差的产品。否则，劣币会驱逐良币。 3.产品组合——产品结构——产品更新。 这条路径主要是反映企业在长期、持续的经营过程中，必须不断地推动产品升级、换代——不仅仅是某个产品的升级换代，而主要是整体产品组合的升级换代。 对普通企业来说，体现出的是全过程。产品先是在大众市场形成产品组合，然后必须不断地对市场进行粗分、细分，并在这个过程中不断推动产品升级。而且，为了保证产品整体上处于生命周期的最佳状态，将产品升级和产品更新统一起来，不仅要让产品创造越来越高的价值，而且还要永葆活力。 而对于龙头企业来说，主要是自己的顶级产品。摩托罗拉换代不及时，诺基亚出来了；诺基亚换代不及时，苹果成功了。 三、渠道是战略根基。 做市场的本质是做渠道。渠道覆盖到哪里，市场就到哪里；渠道有多稳，市场就有多稳；企业有什么样的渠道，就有什么样的市场。 只有永远的渠道，没有永远的产品，甚至没有永远的品牌。 商超的兴起，改变了市场。其霸气足以顺我者昌逆我者亡。电商的崛起再次强化了这一趋势。 渠道的总和即商业。商业的一体化、现代化，在战术4P框架内是无法应对的，应对这一趋势，必须推行典型的战略营销。你既可以说这是营销革命，也可以说是渠道革命、商业革命。 四、在战术4P中，促销就是促进销售；而在战略4P里，促销就是“促建”“促创”“促开”：促进市场建设性，促进价值创造，促进市场开发。 战略4P从长远来说，是与市场细分、目标市场和市场地位紧密相关的，是基于未来做现在，是革命性行为；从现实看，是与日常工作紧密相联的，是基于现在做未来。 战术4P要求企业特别灵敏，以期抓住稍纵即逝的市场时机，最大限度地获取价值；战略4P则要求企业特别敏锐，以深刻的洞察力抓住持续较长的市场机遇。抓不住市场时机，企业就不可能获得优秀的经营业绩，就不可能获得持续增长，更不可能持续地改变命运。 在战术营销（战术性4P）与战略营销（STP）之间，起着承上启下关键作用的是战略性4P——我们称之为“战略性战术”。 为了便于理解，我们不妨做下述概括：用来打造营销组合时的4P，叫战略性4P；用来获取即时销量的4P，叫战术4P。所以，虽然战术性运用4P，最终也会形成某种稳定的营销组合，但只能形成低水平的营销组合。 错用3 横向4P依赖症 小企业双向受阻 优秀企业与普通企业在4P上最显著的区别是：优秀企业的4P比较简约，普通企业的则相对复杂。 比如，康师傅没有几支产品，价位区间也较少，而华龙、白象则是产品“琳琅满目”，价位区间几乎涵盖整个行业的价格带。而那些等而次的企业，与华龙、白象相比，不仅仅是没有形成相对高附加价值的产品带，更大的差别是产品、价格、渠道和促销被区域化，甚至单个市场化。 而如果没有相对统一的产品、价格、渠道，就无法对整个目标市场进行统一的开发、沟通、推广和促销。 一个企业如果能够面对目标市场进行统一的、全方位的推广，那是一种境界。如果只能在相对狭小的区域内分别进行推广，则是另外一种境界。两种境界大相迥异。 从水平方向上看，优秀的企业在不断地进行复制。因为只有通过复制，才能获得最高效率、最大面积的推广、最大程度的成功。普通企业则不得不根据不同市场的特点，进行不同的创意，或者制订不同的策略。 这就很容易理解，大企业是如何做大的，小企业何以那么小。 从垂直方向上，优秀企业通过市场细分，选择目标市场，然后根据市场定位和市场机会，一步到位地打造4P。而普通企业却不得不“先易后难”，先大众市场，再逐步推动升级，因此，就不得不眼巴巴地看着优秀企业长时间地获取更大价值。即使能够最终接近或者达到那个价格水平，但市场已经发生变化，那个价格也变得无利可图了。 这样一来，普通企业由于在水平方向上没有能力进行快速、大面积复制，不得不根据不同市场打造不同4P，看似更有针对性，实则是精力和资源分散了，效率放慢了，费用变大了，效果变差了。而在垂直方向，由于需要分步升级，无论是对价值的获取能力、获取时间、获取空间，都被大大地压缩了。 举一个简单的例子。康师傅在1992年就推出了1元产品，并迅速成为主导产品，而华龙、白象直到2004年才有不到50%的产品达到这个水平。而此时，康师傅的主导产品已经上升到2元了。 这还仅仅是从产品和价格上说的。如果说渠道，那就更麻烦了。康师傅在成本极低的情况下，迅速建立了覆盖全国城市的网络。而当华龙、白象决定进军城市渠道的时候，进入费用已经高得难以承受，而且还面临着财大气粗的康师傅买断终端的强大压力。 水平方向上打造4P压力小，见效快，但局限性大。而在垂直方向上打造4P，又对企业的能力、资源、胆魄、远见提出了更高要求。 当华龙、白象还在考虑如何从华丰、南街村手里抢占部分市场时，康师傅已经一骑绝尘地抢占了高端市场，其产品、价位、渠道和推广方式，对华龙、白象来说，几乎是不可想象的。 大企业双维度并举 不过，即便是超级企业，在垂直方向上打造4P，也必须有阶段性安排。因为一系列的成功和失败案例已经证明：领先一步死，领先半步活。 仍以方便面行业为例。康师傅在合理的层次（市场容量最大的高端层面）打造了4P，而日清、农心在更高层次上打造了4P。结果，本来是名不见经传的康师傅大获成功，成为中国市场上的霸主，日清、农心的表现，则是差强人意。 单一处理水平方向或者垂直方向的4P已经是十分复杂，如果统筹考虑两个方向，则更加复杂。华龙、白象闯劲十足，进步速度却相对缓慢，就是两个方向上相互影响、相互掣肘造成的。相比之下，康师傅垂直方向一步到位，水平方向推进速度也极为高效。 对普通企业来说，水平方向决定着企业的现实业绩水平，而垂直方向上则决定着企业的价值创造水平。 而行业龙头企业来说，比如康师傅，它的水平和垂直两个方面是统一的，构成简单，一切都来得相对从容：它能够在确保业绩的情况下，同时确保价值创造的领先性。 而对于华龙、白象，水平方向上因为拓展空间巨大，当初既能够为企业带来更多销量，也能够为企业带来更多收益，因此，尽管在垂直方向上也进行了不懈努力，但一遇到困难，就会回到水平方向上，所以价值提升进展缓慢。 而当前环境下，水平方向上的拓展空间基本丧失，一方面无法为企业带来更多销量，另一方面由于产品生命周期已经步入衰退期，收益能力也大打折扣。而在垂直方向上，康师傅已经形成事实上的垄断，客观上超越无望。 换言之，华龙、白象只存在于食之无味的水平4P，而在垂直方向上，康师傅已经堵住了进步通道。 通过上面的分析，我们就可以得出这样的结论：垂直方向上的4P决定着水平方向的4P。当垂直方向上的4P不能给出更多战略空间的话，水平方向上4P的战术空间也会很快失去。在垂直方向上才会存在战略营销，水平方向上只存在战略销售。 中国企业存在的最大问题并非不重视垂直方向，一方面由于在水平方向上推进太慢，效率太低，以至于难以将更多资源集中到垂直方向，另一方面，由于受企业资源和能力限制，在垂直方向上，推出产品易，打造营销组合难。也就是说，形不成有威胁的营销组合。 通过上面的分析，我们还可以得出另外一个结论：在垂直方向营销的本质是价值创造能力，而在水平方向是价值实现能力。垂直方向决定着企业营销在时间维度上的潜力，水平方向则决定着企业在空间维度上的潜力。 4P新解1 产品打天下 从营销理念上，我是无可救药的“产品派”，只是还没有达到“近视”的程度而已——有一种观点，将对产品的过分关注，称为另一种“营销的近视”。 之所以如此重视产品，主要基于两个方面的认识。 第一，任何创意或者对顾客需求的理解，最终都必须物化在产品上。 可以说，无论是企业的能力，还是企业的智慧，最终都必须落实在产品上，才具有真正的营销意义。 简而言之，营销就是创造和实现价值。企业通过研究顾客价值，发现顾客价值，最终通过产品为顾客创造价值，产品/服务其实就是企业为满足顾客需要所提供的解决方案。产品出来后，余下的就是推广和销售。 不断会出现这样的辩论：营销和销售哪个更重要？ 其实，这都是故弄玄虚。把一个问题的两个方面对立起来，哪里去找真理？ 第二，企业的竞争力，首先是产品力。 一个企业的发展历史，从一方面看，是研究需求、满足需求、应对竞争的历史；从另一方面看，是产品不断更新换代、打造产品力的历史。 支撑强大品牌的是无与伦比的产品。中国企业干不过跨国公司，根本原因就在于产品不争气。受技术、创意和资本实力的限制，我们整体上还只能模仿。即使是建设性、创造性模仿，本质上仍然是模仿，比起原创来，依然不可同日而语。 “郎咸平们”喜欢拿芭比娃娃说事，也许他们真不知道，也许他们揣着明白装糊涂——中国企业不是不会生产和销售芭比娃娃，而是我们研发不出诸如此类的产品。在你能研发之前，你除了替别人代工之外，还能如何？拒绝制造？那不也成了另一种意义上的“义和团”？ 顾客最终关注的是产品，而非技术、企业形象、品牌。这些因素都是用来美化产品的。 产品打天下有两层含义： 一，必须打造出让竞争对手望而生畏、只能模仿而无法超越的产品。 美国汽车曾经称霸世界，随后，德国制造与日本制造让美国产品相形见绌。于是，曾经让美国人引以为傲的汽车工业，已经成为鸡肋。虽然产业链上拥有700多万个就业岗位，美国国会还是拿不定主意：到底是救还是不救？ 韩国汽车近年异军突起。由于基本上是模仿日本汽车，虽然畅销，但仍然无法进入汽车强国之列。 德国注定要称霸世界。这有什么办法？产品之卓越，谁用谁知道。秉持“工匠精神”的德国制造业，提供给顾客的，就是优越的产品。 许多企业所谓的产品创意，无非是拼凑。而缺乏创意，就谈不上什么创造、创新。创意一个成功的产品，须过三关：产品概念关、商品概念关和沟通概念关。 首先，通过对顾客需求的透彻理解和竞争需要，形成产品概念，并有效实现产品化。 道理很简单，没有鲜明的产品概念，产品研发就无法实现超越。同时，只有将产品概念最终落实在产品上，才有现实意义。 猫人提出时尚、性感内衣的产品概念，毫无疑问，这是它走向成功的关键。但它能够获得成功，则在于它最终研发出了让消费者认同的时尚、性感内衣。 许多企业因策划部与研发部无法有效沟通，使得产品创新的努力出现“画虎类犬”的结果。主要原因就是没能将产品概念转化为更为切实可行的产品开发目标，看到的果子也吃不到。 其次，形成商品概念，并有效实现商品化。 事实上，无论企业多么努力，最终出来的产品，由于受到方方面面的制约，与产品开发目标总会有一定差距。 因此，产品样品制造出来后，创意工作仍然需要继续下去，那就是根据样品创意商品概念。在现实中，策划人员往往倾向于一厢情愿地直接将产品概念转化为商品概念。 商品化大致包括下列因素：目标顾客、产品/品牌定位，以及与之匹配的价格策略、广告促销策略、渠道策略。一个产品只有与目标顾客关联起来，才能去谈相应的营销策略。 我们经常讲产品力，事实上是一个极容易迷惑人的概念。宝马车谁都喜欢，产品力极强，但价格让绝大多数人望而却步。如果企业根据产品受欢迎程度确定营销目标，岂能不出问题？ 再次，形成沟通概念，并有效实现信息化。 大规模营销的前提是实现商品的信息化，只有如此才能实现大规模沟通。 商品的信息大致包括下列工作：命名、诉求、文案、包装、设计风格、媒体选择等。这些问题都策划到位了，你的产品就有可能真正成为会说话的产品，更进一步，还有可能成为“让推销成为多余”的产品。 二、成功完成面对目标顾客的大规模推广。 推出好产品并不是最难的，难的是让好产品卖出好业绩。好产品一旦占领市场，想打垮它们，谈何容易？ 超级企业，比如跨国公司的产品推广，相对简单。因为它们拥有强大的资本实力、品牌忠诚度和完善的销售网络。这也是当它们进入新市场，需要进行长时间市场培育的原因。当然，在正常情况下，它们的产品推广较为简单。因为它们基本上掌握着全球范围内的话语权。它们对市场的教育和引导，已经日常化。 而对于即使是最优秀的中国企业，情形也要复杂得多。我们处于产业链的相对低端。所以，我们必须随着产品的升级，不断教育新的顾客，需要从认知开始，到接受、到满意，再到建立忠诚，这是一个极为艰难的过程。人家是卖产品，而我们需要“卖”一系列的东西。更具挑战性的是，人家是驾轻就熟，我们还需要不断摸索。 我们即使是在中国市场上，仍然处于劣势，面对全球市场，我们需要做的工作就更多。面对全球化这个课题，我们面临两个层次的考验：一是如何从中国制造迈向中国创造；二是如何从世界制造工厂迈向世界营销工厂。 4P新解2 玩价格是一种能力 是用产品“卖”价格，还是用价格“卖”产品？ 企业的营业收入，取决于两个基本变量。一个是销量，一个是价格。 所以，从某种意义上说，做营销主要是做销量和做价格。但有些企业是在做销量的基础上做价格，也有些企业是在做价格的基础上做销量。 企业做价格有两个层次：一个是为行业做价格，这类企业让行业的价值提升空间越来越大；一个是为自己做价格，通过做出更高价格，为自己创造价值增长空间。 一个行业的价值空间，是行业龙头企业决定的。行业龙头企业的价值创造能力越强，行业越有地位，行业的价值空间越大。 行业也好，企业也好，如果没有能力逐步提升价值创造空间，即使业绩仍然能够增长，增长空间也会遭遇天花板。 市场营销者也可以简单分为两种。一种是用产品“卖”价格，一种是用价格“卖”产品。前者是真正的营销型，后者是典型的销售型。 最难也最有价值的营销，就是为行业确定价格。销售型企业总是拉着行业平均价格下行，营销型企业则始终抬着行业平均价格上行。 营销型企业对行业所做出的贡献，不仅仅是确定一个新的、更高的价格，更大的贡献是教育顾客和培育渠道。当然，也只有营销型企业能够最终成为行业领先者。 所以，一个新的更高价格，意味着一个新的、能够给顾客更大满足的产品，还同时意味着市场教育和渠道培育。 所有的行业领先者，都在价格创造、市场教育和渠道培育上，为行业做出过或大或小的贡献。甚至它们的成功程度，通常是与这些贡献相关联的。 如果一个企业想在市场上确立自己独有的价格，而不是随行就市自然生成一个随机性价格，那么，必须具备四个特征： 第一，拥有独特的产品。 无论是纯粹创新或者是建设性模仿，主导产品都会拥有自己的特色，或者说是拥有鲜明的差异性。如果做不到这一点，那么，企业无论产品多么丰富，都是“别人的”——简单抄袭其他企业的。这些企业的产品即使拥有竞争力，也不会持久，很难托起一个企业的持续增长。 第二，拥有强大的市场推广能力。 好产品自己会说话，但会说话的产品也需要推广。再好的产品也没有能力给自己一个理想的价格，价格是塑造的。市场推广和价格塑造，是企业永恒的主题。 第三，拥有强大的市场地位。 产品没有生命力，生存周期就比较短，也就很难进行系统的、持续的市场运作。客观结果是，企业不得不救产品，救市场，而不是打造市场。 即使有一定销量，有一定的市场占有率，也上升不到市场地位的高度。因为，没有自己的产品，很难拥有自己的市场。因为市场是用自己的产品做出来的。 市场份额不能完全说明问题，只有能够引导消费、引领市场方向的市场份额，才具有营销价值，市场地位才能强大。 第四，拥有强大的团队。 一个没有能力策划、研发和推广新产品的企业，一个没有能力打造市场地位的企业，是不可能培育出人才的。 人才是在成功的前提下培育出来的。试想，一个企业在产品上、在市场上没有任何成就可言，怎么可能培育出人才？与一般观念相反，我认为强大的营销团队是强大的市场业绩创造的。 据此甚至可以断言，一个企业是让其他企业跟着自己受益，还是自己跟着其他企业受益，是区分企业的行业作用、市场地位的唯一指标。即使一个企业的行业和市场地位很高，但当它已经不能再让其他企业跟着自己受益的时候，它在行业中的作用，就已经在走下坡路。如果不能改观，衰败将不可逆转。 相反，一个企业如果从跟着其他企业受益，上升为让其他企业跟着自己受益，那么，它的地位和作用就会发生质的变化。 说到底，一个企业能否异军突起实现业绩突破，取决于是否能够推出具有竞争力的产品。但一个企业能否取得革命性进步，则取决于是否能够在价值创造和价格推广方面取得突破。 营销就是创造并实现价值。 中国制造盛行全球，意味着中国企业已经能够“制造价值”。但我们更多的是代工，是为人作嫁衣，在产品创新、产品研发上还存在问题。缺乏创造的制造，毫无疑问在全球竞争中，地位是弱势的。 即使是撇开创造力，我们业已形成的制造能力，也没能同步转化为受益能力。原因是我们的企业缺乏面向全球推广价值或者价格的能力。换句话说，我们把别人的创意，变成了“中国制造”，别人把“中国制造”，推向了全球。在全球经济的微笑曲线中，我们在创意和推广两个最富价值的环节处于弱势。 价格定乾坤 我希望通过这个具有冲击力的观点，引起中国企业的关注和思考。如何从产品打天下向价格定乾坤转化，既是一个认识问题，也是一个十分紧迫的能力培养问题。 当然，在现实中，用产品“卖”价格，用价格“卖”产品，并非截然对立，而是相辅相成的。通常的方式是在价格确立后，根据产品生命周期，通过让利或者促销手段，有节奏地放量，最大限度地收割价值。 诺基亚曾经是这方面的典范。 它的新机型推出后，价格都很高。完成一级推广后，用一个稍低的价格向更大的人群推广，然后再用一个更低的价格向更大范围的人群推广。然后，在一个仍然让中国企业羡慕的价位上，会断然退出，同时，一款新机型开始新一轮推广。 “价格定乾坤”还蕴含着另外一个战略取向。 当企业从大众营销中脱颖而出后，就转变为细分市场营销者。这也同时意味着，竞争焦点从价格战转变为价值战。产品，尤其是主导产品的使命，必须从满足需要向满足欲望，从满足生理需要向心理需要，从追求满意向追求忠诚转变。 只有那些不太在意价格、更在意心理满足的顾客，才更具营销价值；而只有那些具有营销价值的顾客，才能够成就超一流企业。 跨国公司之所以牛，并非因为资本、技术、人才多么雄厚，而在于它们垄断着最具营销价值的顾客和定价权。 在营销中，也只有当顾客不太在意价格的时候，企业才真正赢得了顾客的心，企业的营销也才能变得更加简单——研究顾客价值，发现顾客价值，为顾客提供独特价值，并从中获得稳定、丰厚的回报。 4P新解3 4P支撑品牌 品牌蕴含在4P之中。也可以说，4P支撑着品牌。 对此，在长期的营销生涯中，我们曾经提出过若干论断。 最具争议的是——“不做品牌做销量”，“不是名牌也畅销”。 事实上，只有强大的业绩，才能托起强大的品牌。品牌的作用就是创造更好的业绩，那么，优秀的业绩也就意味着品牌价值。 对众多企业来说，品牌本来是不存在的，随着业绩的提升，它慢慢形成了，并反过来促进业绩的持续提升。做业绩，就意味着做品牌。销量托起了品牌，畅销则加快了品牌成熟的步伐。 同时，只有强大的营销力，才能托起强大的品牌。对企业来说，打造4P的过程，就是提升营销力的过程。企业有什么样的4P，就拥有什么样的营销力，有什么样的营销力，就拥有什么样的4P。 随着传播的发展和影响力的强大，品牌与4P越来越脱节。于是，仅仅品牌知名度，也越来越难以客观、真实地评价企业能力，但如果将视角转向企业4P，评价就接近了真理。 所有企业的崛起，都能从4P中找到理由，所有品牌的衰败都能从4P中找到原因。 最不受重视但却最经典的是——“用产品破解品牌”，“用产品托起品牌”。 迄今为止，中国的家电品牌，无论是从知名度还是从美誉度，都无法与几乎从中国市场上完全退出的国际品牌（松下等）相比，但经过几代中国家电企业前赴后继的努力，目前已经成功夺回中国市场。 原因几乎简单到仅仅是我们的产品质量达到了一定水平。当产品大同小异的时候，品牌的作用就不复存在了。 同时，由于商超的大规模崛起，消费者不再相信自己的耳朵，而是更相信自己的眼睛，再好的口碑也抵不上“亲眼看见”，正所谓“百闻不如一见”。 而当中国家电产品大规模进入家庭并拥有绝对市场份额时，中国的家电品牌也就自然产生。 品牌的第一载体是产品。 根据这个逻辑，我们提出了“主导产品——声誉产品——品牌产品——产品品牌——强大品牌”的品牌形成路径。试图让品牌从虚无回归现实。 最满意的论断是——“品牌不能当饭吃”。 面对所谓的品牌热，我们也不断地推销着这个观点。 那些通过央视“标王”打造的“广告型品牌”，就不再说了，即使是国际知名品牌，如果不能在4P上有良好表现又能如何呢？ 我们津津乐道于国际知名品牌在中国市场上的成功时，往往容易忽视更多的国际知名品牌折戟沉沙于中国市场。 即使是仍然在中国市场上呼风唤雨的国际知名品牌，由于其4P出现这样那样的问题，其地位也已经远不如曾经。比如摩托罗拉，在中国市场上曾经达到垄断地位，今天却不再是表现最好的。 是其品牌出现了什么问题吗？显然不是。 同样是家电企业。那么多曾经的中国知名品牌并没有走到今天。今天的家电巨头，反倒是曾经的非知名企业或者半路杀出的“程咬金”。尽管原因很多，但直接的原因，都与4P有关。 人们更多地看到了品牌对于4P的影响，却往往忽略4P对于品牌的支撑甚至决定作用。 1.产品。 产品对于品牌，是最直接的支撑。不可能是因为有品牌，所以产品优秀，恰恰相反，是因为产品优秀才有了品牌。美国的汽车品牌曾经无与伦比，今天的衰败最直接的证据是其产品与德国、日本相比，不够争气。 2.价格。 价格表面看是品牌的产物，但在实践中，则恰恰因为企业具有了价格推广能力，才使得企业获得了品牌称号。 同样知名的品牌之所以价格相差很大，原因并非品牌本身，而是企业塑造价格的能力不一样，因素在人不在物。 品牌只能将企业归类，而在相应的层次里，关键仍然在于企业现实的作为，比如产品品质与创新能力、市场营销能力等。 3.渠道。 渠道是品牌的根基，做市场就是利用产品做渠道。产品、价格、渠道是4P中最稳固的组合，而促销正是为了确立和强化它们的组合。 多数人认为企业做营销最终得到的是品牌，我则认为最终得到的是渠道。渠道出了问题，比产品出了问题，要命得多。 尤其是有形产品，权力正在向商业流通领域转移，各类现代渠道以其更贴近顾客，拥有更多的话语权。现代渠道，品牌的地位本来就弱化，更不用说它们还在强势地推广自己的品牌。 4P之所以被战术化，罪魁祸首是“促销”。 我们对促销的理解往往狭义化，过多地使用了“销售促进”。不管是翻译问题还是传播问题，我们把对产品、价格和渠道的推广，过多地集中在对顾客的“促销”。 也许遍观全球，没有哪个国家的企业能够比中国企业更重视促销，更善于促销。同时，由于商业伦理的普遍缺失，即使是那些注重推广（综合运用广告、公关、人员推销、销售促进和直接营销）的企业，也跳不出狭隘的思维。 恶俗广告和变味的公关也不说了，历届“标王”今何在？为什么如此优质的媒体，却成了企业前仆后继的打斗场所？ 促销本来是4P中最灵活、最灵气的部分，但在许多企业那里，却成为最随意、最庸俗部分。 假如产品、价格和渠道是品牌建设的硬件的话，那么，促销则是软件。结论是：中国企业营销的“硬件”有问题，“软件”问题更突出。标签：市场营销论文; 产品组合策略论文; 4p论文; 顾客价值论文; 促销组合论文; 渠道营销论文; 市场战略论文; 企业空间论文; 白象论文; 4p组合论文;