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自从加盟公司以来，经历和参与了燃气工程模式的几次重大变革。无论是工程管理与质量监督的分离与合并，还是工程承包公司的落地，直到总承包模式的推进。哪种模式的落地，都是围绕项目管理的核心任务目标控制展开的。最终的目的就是使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。下面将讨论不同管理模式下工程项目管理中的优点与不足。
传统的燃气行业工程项目管理、工程施工管理与技术质量监督分属于不同部门。工程管理部门负责工程队伍的管理、现场施工的管理、进度的协调、政府关系的协调。技术质量部门负责工程施工的技术支持、质量监督、监理的管理、工程竣工验收的组织实施。此种管理模式的优点是部门相互独立，具有互相监督监控的职能。缺点是经常出现互相扯皮，相互推诿的现象。工程管理部门为了实现进度而忽视质量，技术部门为了控制质量而忽视进度。缺乏高度的统一的管理，因此造成施工队伍处于被动管理状态。由于缺乏必要的控制手段，施工队伍素质参差不齐，绝大多数是挂靠的包工队，少数小公司的状态就是一个老板，一部三轮车，一部电焊机，一个焊工和几个民工，谈不上项目经理和技术员，更不必谈竣工资料了。这种项目管理模式很难保证工程质量，这与公司成就百年基业的宏伟目标相距甚远。鉴于上述情况，集团公司决定将工程管理与技术质量的管理职能合并，主要对工程项目管理的进度、质量进行统一管理，由一个部门对施工的全过程进行全面的管理，清晰明确了责任。同时对施工队伍进行严格的清理整顿，推行施工队伍准入制度和项目经理责任制，实行监理旁站管理制。
成就百年基业，工程质量是根本保证。这也客观要求施工单位要有自己独特的工程管理模式，有自己的品牌施工队伍参与施工运作，在这样的大背景下工程承包公司应运而生。这种模式的改进也恰恰 顺应了成员企业数量的增加，工程数量也在逐渐增大的现状。
目前对于常规燃气工程采用抓源头，跟踪过程，保事后的管理方法。对于场站、大管线工程建设，实施“交钥匙工程”。 然而此种管理模式同样存在如下问题。
由于燃气工程项目多、杂、小、散，年度施工任务不均衡的特点，致使在项目管理过程中，存在计划与实际存在偏差，同时还存在许多不可控因素，诸如市政的要求、拆迁的协调，配套施工的影响、城市管路状况的不明确，因此计划的实施无法确定有效的手段，后果导致施工队伍频于进场、退场，产生大量的误工费用。
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由于缺乏投资收益率的分析，工程项目为了赶进度，要形象，协调费和管网数量控制不严，导致总体成本增高。
每个工程项目都有每个项目的特点，但是同样的工程项目在不同的城市甚至同一个城市存在差异，所以结算时除必要的上下浮动外，还应根据现场的实际情况进行相应的调整，无法进行高度的统一，同时由于项目较多，尽量避免出现成本事后控制的现象。
由于工程项目较多，企业管理人员相对又较少，经常会出现将监理人员当做施工管理人员使用的现象，同时也存在个别监理人员素质和业务水平较低，导致工程质量失控，没有发挥监理应有的职责。
项目经理对项目管理的经验不多。目前绝大多数项目经理来自于工程管理岗位，缺少运作项目和组织施工的经验，对于计划管理、成本控制、材料设备管理、安全管理、质量管理、协调能力、服务意识缺乏。
人员匮乏，特别是项目部内中坚力量和一线员工。由于工资体系采用计提的方式，加之燃气施工的特性和燃气公司计划差异大的原因，难免产生工资收入不稳定，收入差距大的现象，所以员工情绪波动大、员工流失率较高，对工程进度和工程质量造成影响。
各个项目部及职能部门之间沟通协调不到位，导致不能及时响应业主的需求，项目部内外兼忧，没有发挥好纽带作用，结果各个方面矛盾重重。
缺少市场化意识，缺少竞争意识，缺少动力。
结合目前各企业分战略制订的推进，切合实际的对企业的管网投资进行规划。将年度工程施工计划分解到月度计划，并严格按照计划执行，同时加大工程协调的力度，在每项工程开工之前充分分析工程施工中会出现的问题，计划的调整应及时与施工队进行沟通，以便施工队调整施工计划，合理安排资源。
除了执行公司各项检查规章制度和按照国家的各项规范进行施工外，还应该严格控制好设计关、材料关、施工关。同时如何合理的引进资质和各项素质较高的施工队，也是保证施工质量的关键保证，特别是针对一些小型的成员企业。
成本控制的常规措施无非就是组织措施、技术措施、经济措施和合同措施。但是这些措施的实施却是非常关键的，而且需要各个职能部门的具体配合。同时在今后的项目管理中从源头设计开始引进成本控制意识外，还必须引进建立单项投资收益管理模式，即对单项工程进行投资回收期的分析。
工程承包公司作为一个刚刚起步的企业，由于人员和施工环境良莠不齐，还需要一个逐步改进和提高的过程。提高项目经理的基本素质，尽量使项目经理本地化。完善分配制度及计提机制，最大限度的满足工程建设的人员需求。建立完善的沟通渠道，加强与甲方的沟通、提高服务意识。充分利用资源，加快市场化运作步伐，以项目管理为前提，逐步实现固定项目部的市场化运作。
随着集团战略的升级，我们的工程管理模式也需逐步与国际接轨。目前工程总承包模式已是市场主流，即是指业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式。针对工程总承包的推进，需要对实行工程总承包的企业进行未来几年工程量的分析，结合项目部机具、人员状况，评估项目部的能力，根据评估的结论合理调配生产力，以满足工程总承包的要求。同时按照工程总承包企业结算的标准，对工程量进行预算后形成报价文件，适时调整结算标准，这样业主方和工程总承包方才能达到双赢的效果。
论文作者:王娟
论文发表刊物:《防护工程》2018年第28期
论文发表时间:2018/12/27
标签：工程论文; 项目论文; 计划论文; 总承包论文; 项目经理论文; 管理模式论文; 项目管理论文; 《防护工程》2018年第28期论文;