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点评人
彼得·卡佩利
比尔·诺韦利
塔玛拉·埃里克森
刘辉
麦予甫
“后来，滚石乐队就在城外的高速公路服务站把我给丢下了。”
鲍勃·安蒂斯绘声绘色的演讲总是能迅速抓住听众的注意力。在威胜娱乐公司打拼了36年的他已经成为唱片业界的传奇人物，公司历史上最成功的销售人员，也是老牌音乐人和新生派音乐人的朋友和导师，在圣莫尼卡酒店举办的此类行业活动中，他也是当仁不让的热门嘉宾。他讲的故事一个比一个精彩，而从每一个故事中都可以看出他有多么热爱自己的工作。
与很多同龄人不同，61岁的鲍勃为人正派而且谦恭，从不利用发言的机会自吹自擂，或者打击报复别人。无论是讲述当年他在服务站里与滚石乐队之间发生过的尴尬事，还是描述多年前一位说唱巨星如何在凌晨5点撞开他酒店的房门，指责他偷了自己的玛氏巧克力，他从不介意拿自己开涮。
自上世纪70年代起到90年代，鲍勃从地区销售助理做起，最终晋升为高级经理，为公司跻身行业龙头立下了汗马功劳。上世纪80年代，公司连续8年销售额超过所有竞争对手。后来，鲍勃不再探索销售唱片的新方法了，而是俨然变成了星探。虽然公司有专门负责人才搜寻和储备的人员，但是由于阴差阳错未入他们法眼的演员多得是，鲍勃便成了这些演员的伯乐（早在1981年，他就曾向公司推荐过一位名叫麦当娜的新歌手，可惜当时他的意见未被采纳）。他与批发商、零售商、赞助商、经理以及艺人都保持着很好的私人关系，这使他成为公司中不可缺少的人物。在大家眼中，鲍勃不仅忠诚可靠，而且精力充沛。
演讲结束后，鲍勃开始回答听众提问。大多数问题都是关于他与某位歌星或者制片人一起工作的情形，他热情地回答他们的问题，使他们大开眼界。“我们还可以回答最后一个问题。”他指着后排一位举手的年轻女士，示意她提问。
“谢谢你，鲍勃。”那位女士说，“我来自百代唱片(EMI)的营销部门。我很喜欢听那些过去美妙岁月的故事，连续听一个晚上也不会觉得乏味，但是我想问的是：我以后还有机会成为像您那样的人吗？——还是说我们的狂欢已经到此结束了？”
当晚鲍勃第一次显得有些困惑：“您的意思是？”
“我是说唱片业。我们这个行业。我们的听众还需要它吗？人们现在可以不经过我们就找到音乐了，难道不是吗？您怎样去和互联网竞争，和流媒体竞争，和免费音乐竞争呢？”
鲍勃停顿了一下，然后回答：“不，不。唱片业的确处在转型期当中，这一点谁都看得出来。但是，人们热爱音乐，没有音乐他们就活不了。我们的听众永远不会让我们消失。你说的那种情况是不可想象的。”
他依然只是个销售员
威胜公司的CEO诺埃尔·克茉恩把他的那份色拉退给厨房重做（里面的山柑花酱放得太多了），然后转过身来，对负责销售的副总裁丽塔·利说道：“昨晚的活动上鲍勃讲了什么话你听见了吗？”
“我当时就在现场。”她答道。
“他说我们碰到麻烦是‘不可想象的’。难道他没有看过自己的销售报告吗？”诺埃尔低头瞅着手中叉子的背面，接着说，“你是他的上司，你认为我们该怎么办？”
“我和他每周一早上都要开个碰头会。这几天我会想想这个问题。”
“丽塔，现在已经是2010年了。在过去20年里，娱乐业已经发生了天翻地覆的变化，可是他的勃却丝毫未变。我刚进公司时他已经是销售部的负责人，现在我做到了CEO，他还待在老地方原地踏步：一个推销员——只是现在什么也卖不掉了。他对数字传播一无所知，他仍然在大谈特谈什么海鸥乐团，而且还指望人们从中得到什么启示！”
“你没有听说吗？我们正在做一张‘怀旧金曲’。”
“我是认真的。”诺埃尔说。他通常很喜欢这类笑话，可今天却没有心情。“过去的时代把鲍勃捧成了明星，可是那个面对面做销售的时代已经一去不复返了。威胜也不是以前那个公司了。它已经转手，嗯，三次了。每经历一次转手，鲍勃都要更加靠边站一些，但仍然领着最高工资。当然。他的人际交往能力很强，这点我知道。但是这个家伙太贵啦，而且我不肯定现在他是不是还物有所值，毕竟时代不同了，如今是iPad、Shazam、Live-Nation的时代，谁知明天又会出现什么新鲜玩意。他知道最近他没能达标。这事每个人都知道。见鬼，也许你已经不给他定指标了吧。我一直在跟你说，你的销售盈亏你自己负责，我不插手。但是如果鲍勃占了销售的位置，却不能像一个真正的销售人员那样带来业绩，最后导致我不能实现我的销售目标，我是绝不答应的。他对我们来说有什么价值？你说实话，到底还有什么价值？”
丽塔争辩：“他的关系网……”
“好了，我们不要老盯着过去的事。想想看，现在他还能为我们做些什么？”
“他能把马克·森德留在我们公司。”
对此诺埃尔无话可说。早在上世纪90年代，那时的唱片公司还是会通过预付大笔酬金的方式从其他公司挖人。但是森德拒绝了华纳公司(Warner)以及索尼公司(Sony)开出的令人咋舌的优厚条件，而选择继续留在威胜公司，主要原因就是他以及经纪人本·罗斯与鲍勃的关系不错。他们共同设计了一套独特的合作方式，一方面能让歌手得到比在其他公司更多的创作自由，另一方面，也能使威胜公司获得其他公司轻易得不到的收入来源，比如艺人的音乐会收入以及衍生产品销售收入的分成。这种合作方式就是现在唱片业界通用的360协议的前身。如今，能够获得销量百万大奖的唱片越来越少，而森德的唱片却依然创下白金销量记录，况且，威胜公司从他身上获取的收入比其他歌手多30%以上。
“那只是一名歌手。”诺埃尔反驳道，“我们还有很多、很多其他的歌手，不是吗？我尊重你的意见，所以不会立刻否定你的想法。但是你要给我更多的理由，仅仅说森德喜欢他是远远不够的。想想怎么处理这件事，一旦你想好了，不管如何我都会支持你的。星期一给我结果。”
侍者端着重新做的色拉走了过来，诺埃尔转过身去，接过色拉，又加了一句：“请再给我来一小碗山柑花酱。”
每个人都爱他
丽塔到经纪人本·罗斯的豪宅吃中饭的事是老早就约好的了。恰好丽塔现在正为如何处理鲍勃的事头痛，这顿饭无疑是天赐良机，可以让她好好和本聊聊这事。本住在郊外一处开阔的庄园里，丽塔一边在长长的土路上驱车奔向庄园，一边在心底盘算自己的处境，也盘算着鲍勃的处境。他是一个传奇，也是威胜公司的脸面。不仅如此，他在公司里深孚众望；正是他让大家都爱上自己的这份工作。但是这些东西能量化吗？她能够向CEO说这些也是一项工作吗？
这天天气不错，本的手下已经在露台上布置好了餐桌。在聊了几句关于墨西哥煎蛋的话题后，本话锋一转，对丽塔说：“恭喜你啊！”
“啊？何喜之有？”
“我刚刚看过本周SoundScan的数据。”
“是吗？我们怎么样？马克的唱片还没有……”
“不仅仅是我们不好。我看所有人都未能幸免。我们可是靠音乐吃饭的，但这个行业刚刚经历了自1994年以来业绩最糟糕的一周。当然，SoundScan是从1994年开始统计的，本周的业绩是1994年之后最糟的，甚至与1994年之前的业绩比，也许还是最糟的。”
“谢谢了，”丽塔打断他的话，压力这么大，她可没有心情开玩笑，“你这么说我感觉好多了。”
“再来一杯？”
“最好免了。听我说，我们能谈谈鲍勃·安蒂斯的事吗？”
“老鲍勃近来怎么样？”本问，“我有些日子没和他联系了。”
“还是老样子。听着，这么多年来你已经给了我很多很好的建议，可现在我真的还需要一些建议。我不知道该如何是好。鲍勃为威胜公司带来的价值可以说是无法估量的。没有他，就不会有现在的威胜品牌。”
“但是你和诺埃尔都在想，他最近还能给你们带来什么价值，是不是？”
“我知道你和马克都非常喜欢他，”丽塔解释道，“他总是充满创意，他的热情能感染周围所有的人。现在，要让人们为音乐事业发狂已经很不容易了，而他却能做到。很多年轻人对我说，他们从他那儿学到很多东西。可问题是他的创造力已经大不如以前了。”
“为什么不能留着他，直到他自愿退休呢？要知道，这不会等很久的。”
“我对这个没多少把握，而且我也不知道我们能不能等下去。去年唱片业的专辑销量下降了20%，而电子渠道的销量尚不能填补这一空缺。我想问你的是：如果我们动了鲍勃，你们是不是还会和我们在一起。你知道马克对于威胜公司来说是多么重要。”
本往自己的杯子中又添了一点桑格利亚汽酒。“我理解，作为商人，有时候必须做商人该做的事。我们与鲍勃没有签署过关键人物条款，而且如果你们要鲍勃走人的话，我们肯定也不至于上法庭与你们解约。但是，我不敢保证在考虑明年的去向时，马克会不会考虑解约。鲍勃可能是贵公司唯一受到所有人喜爱的人。不仅仅是马克和我喜欢他。这，总归……有些价值吧。”
“谢谢你的坦诚，”丽塔说，“我还是再加点酒吧。”
“我带来个不太好的消息”
周日下午，丽塔跟着一张瑜伽教学光盘练得筋疲力尽，好让自己的大脑清醒一下。大约傍晚6点，她回到了楼下的办公室，但是没有打开电脑，而是花了三个小时，在镜子上贴满记事贴，并把两个两分钟的谈话练了一遍又一遍，明天她就要选择其中一种方式与鲍勃摊牌。
两个谈话都以“我带来个不太好的消息”开头。在一个版本中，她会先告诉鲍勃，他对于公司是多么重要，然后用尽量委婉的语气告诉他，他现在应该与时俱进。在另一个版本中，她会告诉鲍勃，她将再给他“最后一次机会”，让他努力融入21世纪的威胜公司。她在脑中反复斟酌，到底哪一种方式更好。
练习完毕，她打开电脑，刚好收到了CEO诺埃尔发来的一封电子邮件，主题是：“怎么样了？”内容是：“你打算如何处置鲍勃？”
威胜公司该如何对待鲍勃这样的明星员工？
五位专家各抒己见
彼得·卡佩利
——宾夕法尼亚大学沃顿商学院George W.Taylor管理学教授，兼人力资源研究中心、主任。
比尔·诺韦利
——美国退休人员协会(AARP)的CEO。
“如果鲍勃身上有种火热的激情，能够给身边的员工加油和鼓劲儿，那么他肯定还能为威胜公司做些什么。”
本案例中鲍勃已经61岁了，如果你认为这一点很重要，那说明你有年龄偏见。在考察鲍勃的业绩时，不应把年龄也牵扯进来。虽然丽塔·利在是否该开除鲍勃的问题上左右为难，但实际上，据我们所知，此前没有任何人向鲍勃透露过对他表现的不满。或许他不愿改进，或许他无法改进，但是，如果你根本不告诉他错在哪里，也不给他改进的机会，而是直接就开除他，那么这是一种极不负责的做法。
当年轻的上司管理年龄更大、经验更丰富的下属时，常常会出现这种问题。年轻的上司们总以为业绩会随着员工的衰老而下降，但是，对工作业绩的相关研究表明，年纪较大的员工往往会在业绩上超出年轻的员工。上司们还认为，年纪较大的员工没有能力或者意愿做出改变。这些都说明，我们对老龄员工的歧视超过了对任何其他类别员工的歧视。
年轻的上司不敢与更有经验的下属讨论业绩问题。就像案例中的丽塔，她只不过是要与鲍勃就他的工作业绩进行一次谈话，就这么点事她都感到惴惴不安，这恐怕源于其内心的不安全感：她怎么敢对这位业界传奇说三道四？怎么敢告诉他要改变自己呢？
管理者常常以为，领导力来源于自身更为丰富的知识和经验：“我的下属应该按我说的做，因为我懂的比他们多。”但是这一招对老员工并不合适，而且管理者自己也深知这点，所以他们会感到害怕：他们不敢雇佣年龄比自己大、经验比自己丰富的人，如果手下有这样的人，他们也不愿去管理他们。
丽塔该怎么办呢？她应该去见鲍勃，跟他把问题挑明，并问他该怎么办。在管理老员工时，应当对他们的经验给予认可，同时也要让他们积极参与解决问题。上司依然是上司——她应该制定步骤，决定解决方法。但是她不应该独自一人解决所有问题。
让我们先假设鲍勃不愿意，或者不能够解决他的业绩问题，尤其当这个原因是全行业的问题造成的，那该怎么办呢？事实上，如果他拥有高超的人际交往技巧，是优秀的公司形象大使，而他的身上有种火热的激情，能够给身边的员工加油和鼓劲儿，那么他肯定还能为威胜公司做些什么。如果换了角色，并不意味着他的薪酬水平不可以发生变化。公司高管年老后去做教师，银行家年老后去做导游，这种事情屡见不鲜。通常情况下，老年人并不像年轻人那样需要那么多钱，对于他们来说，做有意义的事比获得高收入更为重要。当然，到底怎么样只能问过他们之后才能弄清楚。说不定，丽塔会吃惊地发现，鲍勃能够靠自己找到解决业绩问题的方法，或者找到一个于公司于自己都有利的新角色。
塔玛拉·埃里克森
——Concours Group咨询、研究及教育部门主管，兼任nGenera公司合作业务总经理。
“丽塔非但不该将鲍勃赶出公司大门，反倒应该以他为中心来巩固现有的唱片业务。”
如何应对日渐式微的商业模式？如何管理明星员工？丽塔面临的两个问题相互交织在一起，而她却一个也理不出头绪。
以唱片为核心产品的音乐产业已走到了穷途末路。实体产品的销量在下降，不管是的勃还是其他销售员的业绩都一样受到了影响。从案例材料中，我们看不出鲍勃的业绩降幅是否超过了他的同事——但令丽塔和诺埃尔二人真正担心的是，好像鲍勃本人未意识到自己的问题有多严重。
鲍勃已经不再年轻了——更重要的恐怕是，他不像丽塔和诺埃尔那样年轻。当诺埃尔进入音乐行业时，鲍勃已经是高级销售主管了。他们之间的交往肯定要跨越两代人之间的鸿沟：鲍勃出生于婴儿潮时代，而诺埃尔和丽塔则很可能是X一代的成员。
如果一种业务模式虽已是强弩之末但尚未灭亡，那么标准的战略选择应当是巩固和强化其利润中心。所以，对于丽塔来说，当务之急是认真思考如何增强唱片业务的赢利能力，而不是妄图恢复往日辉煌的销量。或许未来唱片业务最好还是进军以历史和怀旧作为切入点的缝隙市场，而目标客户正是那些偏爱收藏实物唱片的婴儿潮一代——因为唱片看得见、摸得着。丽塔非但不该将鲍勃赶出公司大门，反倒应该以他为中心来巩固现有的唱片业务，最大程度上地利用他渊博的知识和广泛的人脉。
除此之外，音乐产业还面临着重大的创新挑战。丽塔承认鲍勃拥有无限的想象力，对音乐行业充满激情，对周围人员也有很强的感染力。如果要组建团队实施公司业务变革的话，还有比鲍勃更优秀的成员吗？他的职业生涯表明，他擅长以信任为基础与他人建立良好的关系，这正是协作和创新的成功关键。
有一点非常清楚，“等到他自愿退休”解决不了问题。即使是一名61岁的员工，他的工作生涯也远未结束。鲍勃也许在未来很长时间里拥有健康的身体和强大的工作能力。虽然大多、数员工即使有机会工作到70岁也不愿意这样做，因为他们并不那么热爱自己的工作，但是鲍勃似乎属于另外20%的幸运者，他们非常热爱自己这份工作。何况，鲍勃仍然有精力，也有激情继续为威胜公司工作。
丽塔需要更多的记事贴——准备第三种谈话方式。
你会如何做？
来自hbr.org社区的建议
在丽塔与鲍勃交谈之前，她还需要与CEO诺埃尔一起弄清楚销量下降的真正原因。鲍勃未能完成指标可能只是其中一个因素。在本案例中，音乐产业正在经历有史以来最为糟糕的一周。如果公司能够利用鲍勃的人际交往能力去发现新的人才，并影响一些大人物，或许能够帮助公司提升销量，从而使鲍勃和整个公司都能实现预定的销售目标。
——安佳娜·卡鲁马迪尔，德勤税务高级战略顾问
威胜公司的业务明星之所以变成累赘，其实是因为公司缺乏远见和规划。如果这样对待公司元老功臣，那么，那些未来的业务明星会怎么看？他们的忠诚度又会受到何种影响？事实上，公司应该加强培训和发展项目，并将自己努力打造成在财务和道德层面上都高度负责的公司，从而获得由此带来的种种显性和隐性的好处。
——罗恩·达根，组织心理学专业在读生
鲍勃应该体面地退休。公司可以建立一个顾问委员会，继续雇佣他两年，随后再让他退休。这样的软退休方式才是正确的处理方法。
——比奈什·曼加，毛里求斯商业银行信用卡部主管
大多数公司的核心就是人，对于依赖于人际关系开展业务的公司来说更是如此。如果开除鲍勃，不但公司的大牌艺人马克会离开（作为一名音乐家兼商人，我敢保证他会离开），其他内部人员也会纷纷离职。看着威胜堕落为一家没有灵魂的公司，他们一定会担心自己成为下一个被开除的对象。
——史蒂文·布兰特，音乐家，歌曲作者
鲍勃的问题其实根本不出在鲍勃身上，也不在于整个音乐产业的境况。即使公司有一支年龄20多岁的年轻销售大军，也未必能挽回局面。鲍勃的问题实际上是他所在公司的问题，这个公司缺少方向感，缺少愿景，它不能与时俱进，反而妄想抓住虚幻的机会，让业已过时的业务模式死而复生。
——史蒂夫·琼斯，Newcap Radio节目副总裁
刘辉
——摩托罗拉公司人力资源亚太区域副总裁。
“CEO诺埃尔在认识到唱片业日趋萧条这一事实的同时，却把大部分责任归结到了鲍勃的销售能力上，这不客观，也不公平。”
对于威胜公司而言，鲍勃不仅仅是一个推销员，他还是一位明星员工，甚至是精神领袖，那么，判断鲍勃对于公司是否仍有价值，实际上就从单纯的一个职位的保留与否，上升到了如何在变革中重新定位核心人才的战略层面。
基于此，我认为CEO诺埃尔·克莱思应当从以下几方面着手分析：
一、如今，实体唱片销量逐年萎缩，而与此同时，自2010年起iTunes下载却几乎占到了北美唱片单曲销量的30%——可以说数字音乐时代为唱片业带来了彻底的商业模式变革。举个简单的例子：过去，音乐排行榜起到的仅仅是广告作用，而如今，数字多媒体既是广告载体又是销售渠道，是一系列下载率的综合反映。iTunes玩家都知道，除非是有目的地搜索某些歌曲，否则，在北美排行榜上，位列30名以下的歌曲下载量都非常有限。因此如何更长久地让公司的产品——歌曲停留在iTunes排行榜30名之内，正是如今的唱片公司需要真正掌握的销售策略与技巧。
销售渠道变了，销售方式也变了，那么公司销售的组织方式、人员构成，以及核心竞争力难道不需要改变吗？毕竟在全球化的今天，要应对不断变化的市场运作模式和竞争环境，企业应该首先从调整、优化组织结构着手，使员工能够快速适应新的业务模式，并建立团队去开拓新的渠道。然而在案例中，诺埃尔在认识到唱片业萧条这一事实的同时，却把大部分责任归结到了鲍勃的销售能力上，这不客观，也不公平。因为威胜公司有责任引导鲍勃以及其他传统销售人员转变对数字传播的观念，并指导他们开展新的营销行动。
二、在了解了如今的唱片业所处的市场和行业状况后，我们再来分析一下这个行业中的产品——音乐。鲍勃有一句话说得很对：“人们热爱音乐，没有音乐他们就活不了。”尽管数字音乐时代改变了人们获取音乐的方法和途径，但是却动摇不了人们对音乐的依赖。因此，要确保音乐这一产品源源不断地被创作出来，唱片公司的造星运动就永远不会终结。流行天王亚瑟小子在YouTube上发掘了贾斯汀·比伯；RCA作为一家新兴的唱片公司，在互联网上发现了“钱妞”凯沙·塞贝尔，2009年，她的单曲在iTunes上卖出300万支，比华纳公司所有大牌艺人都成功。
案例中，鲍勃对音乐人才的独特嗅觉丝毫不亚于亚瑟或RCA公司：“虽然公司有专门负责人才搜寻和储备的人员，但是由于阴差阳错未入他们法眼的演员多得是，鲍勃便成了这些演员的伯乐。”那么诺埃尔为何不好好利用鲍勃的“星探”才能，让他在产品开发领域为公司创造更大的价值呢？诺埃尔应该明白一点：节省了鲍勃一个人的成本非但不能使公司成功，还有可能失去因为喜欢鲍勃而留在威胜公司的音乐创作者——马克·森德们。作为一个有着20年经验的人力资源从业者，我强烈建议诺埃尔为这个解雇计划做一个模拟的损益表。
威胜公司在80年代与麦当娜擦肩而过，30年之后的今天，尽管麦当娜已是天命之年，却仍然是音乐界无可比拟的天后。鲍勃今年已经61岁，在销售职位上，他似乎已经很久没有拿出亮眼的成绩单，而距离他退休的日子也没有几年了，然而也许把他放在最擅长的位置上之后，他可以为威胜公司发现未来10年、20年最热销的产品。当然，最坏的打算，也许是他不能，但是至少，他可以继续作为公司的精神偶像存在于公司中，所谓“价值”本身就包括量化和不可量化两个方面，文化就是不可量化的一种。要知道乔布斯也有做错产品的时候，也有创造力进入瓶颈的年代，也许有一天，或者说必然有那么一天，苹果公司必须找到替代他的产品经理，可是乔布斯作为苹果公司精神领袖的价值却是不可替代的。
柳传志曾经说过“搭班子、定战略、带队伍”，这是一个不同于西方的管理思路。通常，西方经理人的“五星”管理模式为：定战略、定结构、搭班子、定流程，以及绩效管理。
而就鲍勃的这个案例而言，威胜公司的CEO诺埃尔没有愿景，没有突破性的战略，也没能跳出传统的思维框架，以致看不到鲍勃可能为公司带来的巨大利益。试想，如果综合鲍勃在星探方面的能力和目前的业务，是否能找到一个全新的经营模式进而带来新的利润增长点？而鲍勃正是这个新增长点的核心班子成员。从这一角度来讲，为了保持优秀经理人的价值，威胜公司，乃至中国国内面对各种革新而亟须转变经营模式的公司，在面临核心人才选择的时候，是否可以借鉴柳传志的思想：先搭班子，再定战略，最后带团队。可能结果会完全不一样，别开洞天。
麦予甫
——玫琳凯大中国区总裁。
“诺埃尔和丽塔应该帮助鲍勃转换角色，邀请他参与到公司变革中。”
威胜公司的困境反映了唱片业的全行业危机：新技术的应用引发了消费习惯的改变，而公司却还固守原有的销售理念。
CEO诺埃尔如果将公司困境简单归咎于鲍勃，并终止他的合同，就可能导致优秀签约歌手流失，公司人心涣散，而更糟糕的是，鲍勃三十多年的资深经验和宝贵人脉将就此荒废，而这正是威胜公司所需的核心竞争力。
既然鲍勃并非公司销售困境的症结所在，辞退他还将引发更大的损失，那么诺埃尔不如将鲍勃放在一边，先想想如何解决公司销售困境这个大问题。
对威胜公司而言，勉强维持一个正在萎缩的销售渠道——唱片业是不明智的，在变化了的市场环境中，威胜现有的销售策略已经不再有效，公司必须顺应网络时代的变化：战略转型，留住人才，创新求存。
我建议诺埃尔采取这样的脱困方案；在坚持公司的音乐原创优势的前提下，迅速调整战略重点，将销售主力从传统的唱片市场转移到方兴未艾的以互联网传播为主渠道的网络营销中去，适应消费习惯的改变，更好地服务顾客。这一变革必须从公司最高层开始，由上至下，全面推进。
企业变革，要靠人来推动。发现、保留、激励并善用优秀人才，是所有企业领导者必须重点考虑的问题。我建议诺埃尔使用TOP模型——该模型经过玫琳凯公司多年来的实践，证明非常有效——来鉴别、保留和发展人才。在TOP模型中，T代表个人才能，O代表组织需求，P代表个人激情。只有找到个人才能、激情与组织需求的交集，才能使公司与个人的目标达成一致，优秀人才就能够发挥潜能，帮助组织实现效能最大化。
接下来，诺埃尔可以遵循TOP模型，解决鲍勃这个让他“又爱又恨”的人才问题。
鲍勃的才能非常突出：他是公司历史上最出色的销售员，深爱并谙熟自己的工作；他的社会知名度高，善于打理人际关系；他还是一个制度创新者，用独特的合作方式，签下了马克·森德这样的杰出歌手。鲍勃在威胜公司工作了36年，始终充满工作激情。他唯独欠缺的是对数字传播不够了解，对市场和消费习惯的变化不够敏感。
根据TOP模型，如果能够尽快地提升鲍勃对数据营销的认识，并调整其销售方向，就会找到鲍勃和威胜公司战略转型后新的需求的交集。而这些正是CEO诺埃尔与销售副总裁丽塔应该做的——帮助鲍勃转换角色，邀请他参与到公司变革中。
诺埃尔和丽塔应该首先明确地告诉鲍勃：唱片业在转型，尽管人们对音乐的热爱从未改变，但是他们获取音乐的方式正在发生改变，互联网、流媒体与免费音乐已经成为听众欣赏音乐越来越重要的渠道和趋势。就像我经常对玫琳凯的员工和销售队伍说的：“世上没有什么是一成不变的，只有变化是永恒的。”
接着，诺埃尔和丽塔应该向鲍勃明确他可以从三方面着手积极参与到公司变革中：
第一，对鲍勃来说当前最迫切也是最为艰巨的考验，是必须补齐在数据营销方面的短板。比如，他可以通过与Apple，iTunes等的双赢合作，将销售渗透到时尚潮流的音乐传播渠道，迅速拓展市场。
第二，鲍勃可以帮助公司通过制度创新，聚集一批优秀艺人，对抗像Live Nation这样的大型音乐会促销公司，以巩固威胜公司在音乐会、演唱会市场的强势地位。
第三，鲍勃应该承担起培养后备人才的责任，在退休之前把他宝贵的人脉积累和从业经验传承下去。
所以，丽塔与鲍勃谈话的开场白应该这样：“鲍勃，为了应对现在的销售压力，公司需要尽快转型。过去你做的非常出色，我们希望你能够继续保持激情，参与我们的创新团队，一起推动公司转型成功，这样公司将再现往日辉煌，领导层也会重拾对你个人的信心。你愿意接受这个挑战吗？”
这是个非常生动的案例，体现了技术变革所带来的消费习惯的改变对传统企业的冲击。据此，我能给出的建议是：时刻关注时代的发展，关注消费习惯的改变，关注新技术的采用，关注行业发展的趋势，以及竞争对手的动态，不断学习，适时变革，获得成长。