民营企业创业与发展中的问题——巨人集团兴衰之反思，本文主要内容关键词为：兴衰论文,巨人论文,民营企业论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、“巨人”的发展概况
珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技企业，曾有过辉煌的历史。它以4000元起家，以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元，成为中国民营企业中受人瞩目的一颗新星。巨人集团总裁史玉柱曾先后获得珠海高科技重奖，并当选为’94中国十大改革风云人物。而今，巨人集团却要为自己的决策失误等原因付出一笔数额巨大的学费。
巨人集团原来主要从事电脑软件开发，并在这一领域取得了很大的成就。1994年下半年，随着电脑软件市场竞争的加剧，它由文字处理为主转向主攻教育软件，集中200名工程师进行封闭式开发， 研制出覆盖中学66个课本的多媒体教育软件，投入市场后获得了很大的成功。巨人M6407汉卡少数民族版，1996年12月仅在新疆就接到定单1万套，这些软件将在新疆所有中小学教育中使用，销售收入逾千万元。巨人集团还投资近千万元开发出了“医院管理系统”，这种系统首次应用于山东淄博第一医院，并获得成功，国内已有数十家大型医院意向定购其产品。
到1994年，巨人集团销售总额已达3.6亿元，利税4000万元。 巨人集团又制订了1995年的发展目标，使销售额达到8亿元， 利税达到8700万元。从1994年起，巨人集团还涉足生物工程领域，开始了所谓的“三大战役”，在保健品、医药、电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在近一个月内由近千人猛增到3000人，并且使其成为一个涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业、100多家下属公司的大企业集团， 由此导致原有的管理机构一下子无法控制如此庞大的局面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2亿元，资金周转不灵。1997年， 巨人集团出现了破产的前兆，陷入严重危机。
二、问题原因
巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的。这里既有巨人集团方面主观上的原因，如决策失误，管理不善等，也有客观上的因素，如国家政策调整，媒体报导推波助澜等。
1、兴建巨人大厦。 巨人集团危机的起因开始于斥巨资兴建巨人大厦。1993年，巨人集团决定在珠海建立巨人大厦。大厦设计有70层，高度为200多米，建成后将成为中国之最。 楼址选在珠海市中心繁华地带。当时正值中国房地产最热的时候， 又加上那时的“巨人”正以每年400倍的速度增值，因此， 建巨人大厦对于巨人集团来说也并不是一件异想天开的事，建成后将成为巨人事业飞速发展的具体象征。带着巨人集团全体员工的美好愿望和对明天的憧憬，巨人大厦破土动工。当时它在香港出售楼花筹资8000万元，在内地筹资4000万元，其余资金皆为巨人集团自筹。
建巨人大厦是在1992～1993年特定的经济环境下立项的。由于国家宏观调整使中国房地产市场骤然降温，当时巨人大厦刚刚破土动工，因此，预售楼花自是少有人问津。从这里不难看出，巨人集团对漫长的经济调整和房地产市场风险估计不足，没有做好充分的调查、论证。另外，巨人大厦后来又因水灾和重大技术难题，延误了11个月的工期。还有，巨人大厦自始至终都没有得到过一分钱的贷款。当时公司过于相信自己的实力，认为不需要银行贷款，自己能够解决资金问题。现在看来，它们当时的想法是失策了。巨人集团的全部债务加起来不超过2亿元， 其中银行只有1000多万元，债权人主要是小型投资者和小型加工厂，公司的债务结构严重不合理。这或许是因为集团领导被小农思想所支配，认为只要不欠债就意味着公司处于良性发展中。这在公司规模不大时，或许是正确的，但公司规模扩大之后，又另当别论了。合理的负债（只要公司有偿还能力），债务结构合理对于集团的发展是有利的。
2、公司的多元化经营。多元化经营是有前提的， 一是企业的主业发展已经到了一个非常高的程度，市场占有率、技术水平、管理水平都已无懈可击，产业的发展已经到顶，并且拥有大量的剩余资本；二是进入的领域必须是公司的优势所在。两者缺一不可。而巨人集团主业即电脑业还未能在市场上站稳脚跟，就急着铺摊子，结果事与愿违，导致集团处于困境不能自拔。巨人集团原来主要从事电脑软件开发，1994年后由于这一领域竞争愈加激烈，而转向保健品、医药等产品的开发，这使主业即电脑软件开发的发展受到影响；而在保健品、医药、房地产等领域，由于巨人集团刚刚起步，更谈不上有什么优势，与国内其他同行业相比也还存在着很大的差距。主业及其他产业多元化经营，因缺乏资源协调，分散了资源能力，分散了资金。当时，巨人集团决策层认为搞多元化可以分散公司风险。事实是使风险加剧，品牌扩散，企业弱化。全方位出击的结果反而使其变成制约巨人集团发展的包袱。
任何企业都面临一个由小到大的发展问题。企业规模扩大之后怎样发展，多数企业都采取两条发展道路：一是多元化，二是专业化。搞多元化成功的企业也有，但能长期生存下去的很少。中国过去几十年的经济发展有其特殊性，即市场空白多。企业如果有资本，投到哪一领域都能占有一席之地发展起来，因此，前几年出现了很多搞多元化的企业，如熊猫等，产生了跟风效应。巨人集团也是在这种形势下搞多元化经营的。从市场经济长期发展来看，这不是一种典型意义的发展模式，不是大多数企业能够成功的路子。因为市场竞争一定是专业化的竞争。国际上许多大企业也大都是在一个领域里发展，使之成为自己的强项，站稳脚跟之后才涉足其他领域。但我们国内的很多民营企业抱着机会主义的态度，总是想着一夜暴发式的增长。在市场发育初期，百分之几百的增长率都是有可能的，但是我国现在市场已变得十分拥挤，竞争日趋激烈，再出现那么高的增长率是不可能的了。企业特别是民营高科技企业要走一条踏实的道路，搞积累，搞开发，在专业化上下工夫，不能总想着“出奇制胜”“再创辉煌”。巨人集团没有吸取经验教训，追求高速膨胀以获得最大利润，使集团产生严重危机。集团经过创业阶段，积累了相当资本之后，在观念上仍停留在原有状态，仅仅以胆识、干劲、关系利用和政策利用为基本指导思想是难以为继的。原有的环境已有很大的变化，相应的经营方式与管理方式也应改变。巨人集团没有看到这一点，或者是虽然意识到这个问题但没有作出相应的决策。
3、巨人集团的管理方式。巨人集团由于迅速膨胀， 忽视了管理基础及管理制度的建设，丧失有机地协调配合能力和各种应有的管理功能。单就人员管理问题，作为一个民营企业，巨人集团也未能找到很好的管理模式。巨人集团员工多时有3000人，而关系户口调进珠海的只有1.5%，要管好用好这么多人，必须要有一套完整、规范的管理模式。 这种现象不独为巨人集团所有，国内其它民营企业也都不同程度地存在着这方面的问题。
民营企业，特别是民营高科技企业，在管理方式上难以逾越“青春期”进入成熟期。巨人集团在初创阶段，凭借其领导人个人的才智与魄力，加上难得的市场机遇，创造了令人目眩的增长奇迹，但这只属于原始积累的特殊现象。而管理方式、决策机制、信息、监督等一整套现代企业的制度，是一种文化，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就。巨人集团在膨胀以后，家长式的管理成为发展的掣肘，无法驾驭自己搞起来的“庞然大物”。因此，如何改变原始积累时的“人治”管理，进入一个依靠制度，相对成熟、富有效率的管理轨道，跨越“青春期”，是摆在巨人集团面前的一个迫切的课题。
民营企业在过去都是比较小的，因此管理上没有太多的困难。它们经过十几年的发展，现在都已开始大型化。这种大型化给民营企业带来原来所没有的问题：一是管理能力问题。二是管理体制问题。很多大型民营企业在管理上沿袭了国有企业的管理模式，体制的设置往往也和国有企业差不多，只是变了一些方式而已。三是民营企业内人的关系，基本上都是以地域性的血缘与亲情关系为基础，这是民营企业组建时的一个非常大的特点。
4、新闻媒体对巨人集团的影响。 巨人集团一直是一个“新闻企业”。据统计，1992～1995年，全国各大传媒对巨人集团作正面宣传报导的有几百篇（次），巨人集团决策层的领导也确实一度被铺天盖地的“鼓吹”冲昏了头脑，巨人神话也就被炒作起来了。而巨人集团遭受挫折之后，众多传媒又纷纷连篇累牍地封杀巨人集团，使本来就已处于低谷的“巨人”更是雪上加霜。鼓吹过头的“捧杀”和群起而攻之的“棒杀”，使巨人集团处于两难的境地。巨人集团原计划1997年好好地整顿企业，开拓市场，打一个翻身仗。但“巨人风波”一起，各地报纸竞向转载，说巨人集团快要倒闭了，以至于其产品也无人问津，其计划化为泡影。
三、面对困境的对策
巨人集团虽已陷入困境，但还没有达到破产的地步。它们应采取什么样的措施以摆脱困境呢？巨人集团首先应该采取收缩政策，以保住“阵地”，度过难关。具体措施有以下几点：
第一，对产品领域进行全面整顿，保持在市场上能够赢利的产品，对无竞争力的产品则一概革除。生产拳头产品，确保市场占有率。
第二，妥善处理“巨人大厦”问题，改变策略，包括进行国际化融资、洽淡引进投资合作伙伴等工作，甚至考虑将巨人大厦整体出售。将不能赢利而只是包袱的房地产出售，必要时不惜低价出售，以支付贷款，挽回信誉。
第三，对所属100个公司进行全面整顿，采取压缩政策， 撤消不能赢利和管理不善的子公司。
收稿日期 1998—04—13