科技支撑计划项目界面整合机制研究，本文主要内容关键词为：界面论文,机制论文,计划论文,项目论文,科技论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G311 文献标识码：A
1引言
国家科技攻关计划实施以来，集中攻克了一批产业关键技术和共性技术，取得了一系列重大成果，产生了巨大的经济社会效益。但科技攻关计划在定位上突出产业关键技术和共性技术，对关系社会发展的重大公益技术支持不够，对满足国家战略需求的重大工程建设和重大装备研制的支持力度薄弱。目前我国已步入新的发展阶段，能源、资源、环境、重大疾病防治、产业竞争力、公共安全等方面都面临严峻挑战，作为与经济社会发展结合最紧密的科技计划，科技攻关计划的作用已受到相当程度的制约。为此，在原攻关计划的基础上，我国设立了国家科技支撑计划，进一步加大了对重大公益技术的支持，以集成全国优势科技资源支撑国民经济和社会发展[1]。
同科技攻关计划相比，科技支撑计划目标紧迫性强，参与主体多，学科领域交叉现象明显，合作创新关系复杂，在历史任务、领域设置、重点支持方向等方面都与科技攻关计划有所不同。原有国家科技攻关计划项目的管理机制、组织方式、运行模式等已不适用于新形势下科技支撑计划项目的有效管理。
2科技支撑计划项目界面障碍表现形式
从管理学的角度讲，界面已被定义为一种描述事务相互联结、相互作用状态的概念，只要两个部门间发生物质、信息等要素的作用和联结，就可以称为一个界面[2]。
界面管理一词源于英语“Interface Management”，意为“交互作用的管理”，是指为完成同一任务或解决某一问题，企业间、企业内部各部门间，各有关成员间在信息、物质、财务等要素方面的相互作用关系。界面管理是近年来技术创新管理研究中出现的一种新趋势，主要研究技术创新过程中组织因素对创新绩效的影响，其目的是设计并保持一种良好的界面环境，促进界面间的协作沟通，降低由于用户需求、技术发展和竞争环境的变化带来的创新不确定性，提高组织创新绩效，实现技术创新目标。
目前现有界面管理文献的研究重点是高技术企业内部R&D部门与生产制造、市场营销部门间的界面关系，项目层面的界面管理研究很少[3]。迄今为止，关于复杂型国家科技计划项目的界面管理研究仍是一片空白。本文在原有科技攻关计划项目管理机制及界面管理理论研究的基础上，将界面管理理论引入国家科技支撑计划项目领域，分析了科技支撑计划项目各参与部门间的界面障碍表现形式及其成因，提出了有利于提高科技支撑计划项目合作创新绩效的界面整合机制，为加强科技支撑计划项目管理提供借鉴。
为了应对国内外市场环境的动态性变化及创新过程中的种种困难及偶然事件，科技支撑计划项目的实施需要经常返回到早期阶段，因此科技支撑计划项目的实施过程并不是从一个职能(主体)到另一个职能(主体)的序列性过程，而是一个链环—回路模型(见图1)，这个链环——回路模型要求在全部子过程之间实现信息开放，形成跨界面的互动和反馈。图中，C表示科技支撑计划项目实施路径，该路径起于市场信息检测、产品概念构建，通过设计、产业化，终于商业化。F、f共同组成科技支撑计划项目实施过程中的反馈回路，其中F表示主反馈，f表示反馈环。反馈表示从对市场变化情况的察觉，返回上一个环节，以便对项目实施计划做进一步的调整。
通过对科技支撑计划项目实施过程的链环—回路模型分析可见，科技支撑计划项目是一个复杂集成系统，项目中市场信息监测部门、R&D部门、生产制造部门、用户部门、检测部门、标准化部门等集成单元间的工作相互集成，在项目实施过程中存在多种环节，而多种环节的存在构成了多种相互作用的关系，这些关系就形成界面。
项目实施过程中，由于参与部门各自承担的任务不同，合同约定的目标不同，各自侧重的利益不同，在信息处理、资源依赖、相互影响与冲突的实施过程中，若有一个因素处理不当，都可能形成界面障碍。
图1 科技支撑计划项目实施过程链环——回路图
科技支撑计划项目界面障碍的主要表现形式有：①缺乏交流平台，界面间双方交流频率低；②由于科技支撑计划创新文化的导向，项目中R&D部门比产业化、商业化部门处于更优先的地位，更有优越感，使R&D部门和产业化、商业化部门存在潜在的冲突；③项目实施过程中，R&D部门缺乏对产业化、商业化部门使用可行性的考虑，尤其是对某些现有生产、使用工艺限制的考虑；④R&D、产业化、商业化部门的相互不信任，产业化部门认为R&D部门在产品构思和技术寻求商业化阶段，参与程度不够，没有发挥出其应有作用；⑤由于R&D部门需要借助产业化部门的设备和仪器对项目阶段成果进行测试，产业化部门认为R&D部门的这种行为破坏了其生产连续性；⑥R&D部门与产业化、商业化部门在资源分配和产出交接时产生矛盾，各部门都强调自己的重要性而要求资源倾斜，导致跨职能的冲突与敌意，由此产生诸如无法协作、无法分享信息、无法综合知识等界面障碍。
3科技支撑计划项目界面障碍成因分析
形成科技支撑计划项目界面障碍的原因很多，除传统界面管理文献已论述过的信息失真等信息沟通原因及组织模式、组织文化、个人文化不同等组织原因外，从固有障碍、信息沟通方式及组织设计的角度出发，还有下列成因。
3.1集成单元独立与空间分离
科技支撑计划项目集成了全国的优势资源，集成单元(各R&D、产业化、商业化任务的承担、参与主体)遍布全国各地，在空间上的分离问题突出。科技支撑计划项目R&D部门的技术设备被定置于校园或研究中心，远离产业化部门，由于两部门办公的地理距离障碍，两部门人员间的交流频率迅速降低。研究表明，只要办公地相距10米，相互间交流的概率就不会超过10％，当用户、R&D部门处在两个不同的城市时，即使拥有最新的通讯技术，部门间的交流与沟通行动也很少[4]。空间的隔离减少了界面双方的见面机会，使面对面的交流很少，导致了决策的延误；空间的隔离也使R&D人员和用户人员的视角分离，鼓励了短视行为，鼓励了各种充塞难懂术语型行话的扩展，强化了个性差异[5]。此外，空间的隔离也弱化了非正式交流途径对意外发现的信息传送或问题澄清的作用，形成界面障碍。
3.2集成单元的项目目标差异
科技支撑计划项目中每一个集成单元都具有特定的职能目标，集成单元往往追求本身的职能目标，而忽视其他单元和整体的目标，自觉和不自觉的利己行为常常是其行为表现的主要特征[6]。由于参与部门职能专业化，各部门承担的任务存在很大区别。由于目标的不同，加上各自任务在完成时间、运作方式、资源分配等方面的不同，各参与部门都倾向于从自身角度考虑并处理问题，忽视了其他职能部门的作用和配合，因而相互之间的冲突时有发生，界面衔接不顺畅。
3.3经济利益分配不均
科技支撑计划新产品开发过程的界面活动不仅表现为一个信息流转与资源依赖的过程，更是一个不断争斗的政治过程，各种职能在其中为了谋求各自的权力与利益而不断产生冲突[7]。科技支撑计划项目成功实施、顺利实现商业化后，会产生巨大的经济效益，若各参与部门间的利益分配机制不完善，界面一方便会认为自己的付出与所得不符，进而产生惰性，甚至压缩任务，调低攻关目标，致使双方出现严重的界面障碍。
3.4业绩评价体系设置不理想
科技支撑计划项目中高校、科研院所、企业部门的业绩评价体系以单个职能为评价对象，而不是项目总体，这也是诱发界面障碍的原因之一[8]。各高校、科研院所业绩的衡量通常基于技术的先进程度、专利数目、知识产权的归属、论文发表、专著出版的数量等，而不考虑新技术是否会使产品在市场上有更好的表现，是否会增加产品的市场占有率；企业部门业绩的衡量通常基于市场份额、产品竞争力、用户满意度等。由于业绩衡量标准不一致，不能反映产品开发职能主体相互依赖的特点，往往导致高校、科研院所、企业间缺少合作意愿，协作与交流也少，产生界面障碍。
3.5界面双方缺乏信任
由于知识外溢和知识揭露悖论的存在，使信任成为合作成功与否的核心因素之一。科技支撑计划项目的承担、参与主体众多，R&D主体把自己的专业知识视为压箱底的看家本领，而产业化、商业化主体多年积累的生产经验和市场资料也从不轻易透漏给其他组织，相关知识很难做到完全状态的共享。这种“隐形知识”的增加，对项目的整体绩效影响很大，知识流一旦堵塞，部门间不可避免产生界面障碍。
3.6信息粘滞
解决问题所需的信息通常具有“粘滞性”，它分布于某一地点，倘若想获得、转移、使用该信息，需要付出不菲的代价[9]。科技支撑计划项目系统内各集成单元在运作过程中都会产生和涉及大量不同的信息，由于解决问题所需的信息往往分布在相关的集成单元中，加上不同集成单元一般都对自身领域相关的信息较为了解和关注，缺乏对其他领域信息的了解愿望和冲动，同时缺乏对其他信息的认识能力，包括对其他领域信息价值的鉴别能力及对相关信息的综合分析能力，这就导致信息在传输中的粘滞现象发生。即各种不同的信息常常滞留于自身的信息源周围，严重时甚至引起“信息传输通道”受阻。
4科技支撑计划项目界面整合机制
界面管理的职能就是从界面障碍的成因出发，整合、优化界面障碍，促进跨界面的沟通。将界面管理理论同科技支撑计划项目的特点相结合，优化科技支撑计划项目界面关系，降低、消除界面障碍的整合机制有：
4.1成立项目管理委员会
依托项目主管单位成立项目管理委员会，以便在项目实施过程中更好地实现各承担、参与部门的协调配合与管理控制，完成项目目标。项目管理委员会在规模、构成、工作模式、工作期限和领导方式等各方面趋于柔性化，柔性化的设置有利于权利分散化，权利分散可以刺激信息分享，提高彼此的联结水平，进而有效处理冲突相关部门(界面间)的各种矛盾。
在项目管理委员会的引导下，科技支撑计划项目采用交互式的R&D、商业化决策程序，保证产品性能决策信息流的由下而上，参与决策途径的多样化，使各职能领域的活动在密切协作的基础上达到一致。
4.2加强界面间的通讯机制
依托科技支撑计划项目共享的计算机通讯系统和远程多媒体会议系统，建立项目内部信息沟通平台，加强各部门间的通讯机制。以书面文本形式要求界面双方部门及时将研究进展情况录入通讯系统，供其他部门参考；以书面文本形式将定期的沟通与交流机制确定下来，由需要沟通的部门人员参加。通过定期的报告会、调度会、联合制度规划、共同进行市场信息监测等特定程序，迫使存在沟通障碍的部门对话，降低界面双方的摩擦度。
4.3成立信息协调中心
协调中心作为科技支撑计划项目的一个“接口”机构，对项目管理委员会负责。信息协调中心主要具备三类职能：一是协调双方的合作。二是处理双方企业的信息，防止不必要的知识泄漏[10]。三是对项目内部产生的大量信息进行过滤[11]。信息、协调中心应对项目内部产生的大量信息进行筛选、分类、过滤、翻译，供各部门查询、使用。
4.4设置逆向求助机制
科技支撑计划项目启动之初，都会设置详细的进度计划。但完全靠计划来配置资源，有可能因不能适应变化而错失良机，因此应设置“求助机制”，用以补充项目计划。R&D部门进行新产品开发时，需要向产业化、商业化部门求助；商业化部门在项目成果实现产业化后，进一步支撑经济社会可持续发展时需向R&D、产业化等部门求助，这种逆向求助机制有利于激活整个组织，保证组织畅通，充分调动项目内的资源，实现资源的动态最佳配置和最大限度的共享，实现系统整体目标的实现。
4.5设立各种“桥梁”
科技支撑计划项目可有针对性地设立各种桥梁，帮助R&D、产业化、商业化部门的有关人员跨越界面障碍。例如，技术R&D核心人物作为项目内部与外部环境间的接口，他们熟知R&D——用户界面双方的技术信息知识。可让技术R&D核心人物担当技术桥梁的角色，经常性地对项目内有关人员进行培训，及时进行信息沟通，直到项目内部其他个体接受新信息、新知识。
4.6培养共享隐性知识的组织文化
要通过各种手段如与利益分配、后期滚动项目的承担等挂钩，鼓励R&D、产业化、商业化部门把隐形知识贡献出来，实现彼此间的知识共享。通过知识共享，R&D、产业化、商业化部门人员不仅能更加熟练地掌握自身领域的知识和技能，而且对对方领域的知识和技能也有新的认识和了解，有利于在项目内部形成协同共生的自组织系统，消除界面间的专业化障碍。
此外，一些非官方的沟通方式，例如正式会议期间的非正式会晤，请对方参观考察本部门的工作进展，征求对方对本部门工作的意见等，都有助于界面间的信息沟通。通过各种整合机制与措施，可有效加强界面间的信息沟通和交流，提高科技支撑计划项目的创新绩效，顺利实现支撑产业结构调整、人民生活质量提高及社会可持续发展的总体目标。