（广州供电局有限公司越秀供电局 510000）
摘要：现当今，随着我国科技不断进步，我国的电力行业也得到了很大程度的发展。而伴随着电网改革，为用好电网公司现有的人力资源和提升核心竞争力，结合生产经营特点和管理现状，电网公司每年都会一定比例的资金用于外委业务，我国的电力工程行业也因此迎来发展的新机遇。对电网公司而言，大修技改项目是促进自身发展的重要举措，也是成本的重要组成部分，“诚信立企、节俭养德、持续增长、全员为要”是电网公司的经营理念，将钱花在刀刃上是经营理念的直接体现，因此大修技改项目管理对于电网公司的重要性也是不言而喻的。本文针对电网公司大修技改工程项目管理的现状、问题进行了分析，并提出相关提升对策。
关键词：电网公司；大修技改工程；项目管理
引言
我国的电网公司有自身的一套管理系统和管理流程，为了实现电力系统的安全稳定运行、可持续性发展和高可靠性供电要求，电网公司每年都会进行大修技改工程，本文以电网公司大修技改工程项目的管理模式为切入点，分析和探究了当下我国电力系统大修技改工程项目的管理模式，提出了管理模式的部分创新措施，希望为相关人员提供有益的借鉴和参考。
1电网公司大修技改工程项目管理的现状
1.1管理过程信息化水平不能实现全覆盖
电网公司无论是大修项目还是技改项目，在项目全过程管理中，不管是项目立项、招投标、合同、开工报审、工程验收、项目结算还是工资产登记、物资采购，都应遵循国家法律法规和电网公司业务指导书执行，每一个实施环节环环相扣，具有很强的逻辑顺序，这就需要有专门的管理和操作系统进行支撑，并且系统模块间应设定操作顺序，形成数据接口，实现每一步均有迹可循，全过程线上审批，减少表格填写，大幅提升工作效率。目前电网公司大修技改项目管理过程中仅能实现部分环节有操作系统支撑，但系统模块间的数据接口仍未打通，部分业务仍处于通过表格审核的“原始状态”，这对提高电网公司大修技改项目的信息化水平和实现精细化管理非常不利。
1.2大修技改项目总投资估算不精准
电网公司在进行大修技改项目规划过程中，项目管理人员对设计单位填报的可研报告或项目申请书的审查力度不足，可研报告未能达到初步涉及深度要求，对项目可研估算金额缺乏审核，导致项目申请立项的总投资金额不精准，专业部门和财务部门在下达年度投资预算时无法实现项目精准投资。在项目实施过程中由于存在各种情况的设计变更，导致出现项目成本不可控的现象，当年度投资紧张的情况下，因为缺乏资金，不得已要放弃部分设备的技术改造或维修，进而影响项目的整体实施效果。
1.3项目管理执行不到位，管理规范性不足
大修技改项目的管理要求严格，对项目类型划分和准入条件有明确要求，但部分要求缺乏可操作性。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆例如：大修技改项目归口不同的专业部门管理，项目全过程管理中涉及多个职能部门，项目实施内容分散在各职能部门进行管理，建设单位在全过程管理中需花费大量沟通成本，履行多个变更要求，不利于建设单位对项目总体的管理和控制，不利于项目总体的统计、分析、评价与考核；部分项目的前期论证不充分，项目方案或可行性研究报告没有编写、审核、批准程序；部分大修项目的施工组织方案流于形式，存在套用模板现象，没有根据现场实际情况进行编制，监理人员在开工资料审核过程中，未能对施工人员资格和主要施工机械/工器具/安全用具情况仔细审核并做好登记；部分大修项目项目管理人员过程管理比较粗放，未仔细审核工程量签证单据和验收报告，部分工程量缺支撑材料；大修技改项目缺乏项目后评价报告，项目竣工验收、交付使用只是工程建设完成的标志，而不是项目管理的终结，项目建设和运营是否达到投资决策时所确定的目标，只有经过生产运营或投入使用取得实际投资效果后，才能进行正确判断。
2电网公司大修技改工程项目管理的提升对策
2.1建立健全管理制度
电力工程技改大修工程管理工作涉及面广，所以特别需要各个相关部门间的相互配合，最终做到分工合作、各司其职却又互相统一、组织完整。（1）明确相关责任。这就要求各部门单位要划分各个对应的负责片区，以保证大修技改工作能有序进行。（2）注意施工安全。始终贯彻一切事故都可以预防的安全理念，施工过程中保证有关人员的人身安全是前提，这就要求施工部门一定要把安全隐患消灭于萌芽状态。（3）保证施工效率。这就要明确职责范围、落实相关工作，把各自工作按时按量来完成。（4）保障工程质量。因工程质量不合格而造成后期的返修，既浪费了人力、物力、财力，又很容易造成人员伤亡等恶劣事件出现。所以保障工程质量势在必行。
2.2提升项目管理信息化水平
大修技改项目管理从项目立项到项目后评价涉及多个环节，以单个项目为单位在操作系统上实现“一张图”的管理模式，能有效减少沟通成本，提升工作效率。而“一张图”的管理模式需要通过优化现有的操作系统，拓展系统业务模块，打通数据接口，按健全管理制度配置审批权限，逐步淘汰表格审批的方式来实现。如按当下的项目招标投标管理流程，建设单位需先通过表格填报采购信息报专业部门审批，专业部门再向招标代理分派编写招标方案、招标文件等任务，待网上公告完成后，再通过电子商务系统完成招标文件、投标文件、评标报告、中标通知书等业务，从填写采购需求到中标通知书发布至少需要两个月时间，并且在此期间建设单位无法获知流程进度，因此提升项目信息化水平显得尤为必要。
2.3加强计划的可执行性与严肃性
对于大修技改项目管理，电网公司应该根据调查的企业设备设施以及项目的技术状况和经济指标提前做好规划工作。对实际生产中出现的问题进行分析，然后依据设备的设备状态报告、状态检修决策、事故/故障分析报告、缺陷分析报告等来制定大修技改项目的规划。严格控制各建设单位在其资金使用范围内任意调整项目结构，违反既定工作计划；建设单位对项目进行申报时，做好该项目的可行性分析，同时，对项目所需费用的预算、所需的设备材料以及相应的施工方案和工程量作出详细报告。
2.4项目施工过程的管理
（1）前期储备立项。在电网公司大修技改项目组织过程中，前期储备工作至为重要。要从全局出发，确定开工前的各项准备工作、选择施工方案和各工种工程在施工过程中的衔接配合，以及施工各个阶段所需的技术支持等，做好开工前的安全交底和四方交底工作。（2）物资采购。施工之前，建设单位按要求组织施工单位相关人员制定施工计划，允许由施工单位自行组织施工用原材料的供应，但是在进行原材料的采购的时候一定要得到建设单位和监理单位的认可，并且在投入使用前，所有的施工用原材料都要先经过工程监理人的批准并签字确认。（3）施工。指的是施工全过程的管理，加强施工承包单位的管理，杜绝“以包代管”的不良现象。针对施工方在施工过程中会使用到的工器具要做认真严格的检查，确认各类型的施工工器具安全可靠，试验合格后再允许带入施工现场投入使用；并且派遣监理人员和设备主人进行旁站验收，监理人员履行代业主责任，对每个施工现场都要认真进行跟班验收，务必保证整个施工过程的安全和质量。（4）竣工。如果施工单位提出项目竣工验收申请，要先经过建设单位确认竣工验收是否具备相应的竣工验收条件，再通过建设单位将监理单位、设计单位、运行单位等组织起来，共同验收项目。竣工验收结束之后，要经过验收组确定结论，等到提出竣工验收报告，就可以随时准备投入运行了。项目的竣工验收工作必须要分工明确、责任落实到个人，根据工作内容以及工作性质，确定要进行验收的项目和验收的重点工作，在验收过程中如果发现问题就要及时提出来，马上针对性的确定处理措施并进行解决。在设备送电之后一定要加强巡视，在巡视过程中，设备主人应当做好巡查记录。
结语
电网公司大修技改工程管理过程往往受到各种因素的影响，这些因素都会对工程质量造成比较大的影响。因此，这需要建设单位发挥职能指导作用，积极与各职能部门、施工单位、监理单位和设计单位等沟通，各个部门、单位加强相互之间的协调，合理对各种资源进行优化配置，让各种资源充分发挥自己的作用，保证各部门、单位都能得到及时的资源供给。为了得到高质量的电力工程，还要加强施工过程的质量管理，最大程度保障工程的质量。
参考文献：
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[3]徐光，等.试析电力工程管理创优过程中的控制策略[J].科技信息，2018，（09）：14-15.
论文作者:李绮琳
论文发表刊物:《河南电力》2018年23期
论文发表时间:2019/7/2
标签：技改论文; 项目论文; 电网论文; 建设单位论文; 公司论文; 过程中论文; 项目管理论文; 《河南电力》2018年23期论文;