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MALL，超大型购物休闲中心，欧美零售商业主流业态。
陈智，“中国MALL第一人”，深圳铜锣湾集团总裁。自2000年深圳第一家铜锣湾MALL，也即中国第一家MALL开业以来，迄今共有40余家铜锣湾MALL在全国各地开业或即将开业——这是一个令全国乃至全世界零售业同行都感到震惊的速度。
足够的规模，足够的速度，足够的壁垒，中国零售业为数不多扬眉吐气的阵地……铜锣湾是怎样想到的？铜锣湾是怎样做到的？
在记者见过的企业家中，陈智是时间最不属于自己的一个。
第一次见面预约采访时间，秘书拿出一张排得满满的谈判、会议日程表，拼命见缝插针，将我们插在了第三天傍晚7点；当日6点，秘书打来电话，采访因两个临时会议推迟到夜里11点；11点我们又被告知，第一个会议尚未结束。
凌晨1点，记者的手机嘟嘟响起——是陈智亲自打来电话，约我们喝午夜咖啡。
在深圳福田区一间叫“物质生活”的咖啡店里，陈智孤独地坐在墙边，墙上有几行用乳白色石砖砌出的诗句：“物质生活是重的，精神生活是飘的；白天感觉是涩的，无边夜晚是可以自由飞翔的……”
采访者和被采访者的抱歉都是由衷的，我们的对话很快超越了“握手寒暄、提问简答”的模式，直接进入咖啡状态——形而下的描述和形而上的思辩、动情的回忆和激情的构想，“在无边夜晚里自由飞翔”。
后来我们得知，在深圳的陈智几乎每天深夜都光临这家咖啡店，阅读、思考、打电话（铜锣湾的高层似乎早已习惯了这种彼此的午夜“骚扰”），直到变成最后一个客人。
总是和时间赛跑的陈智还会犯“牛顿式”错误：中午明明忙得没顾上吃饭，到了下午，他突然会认真地问身边的人，中午我们吃的是什么，怎么这么快就又饿了？
2004年春节前夕，陈智到西安和当地一著名的地产开发商谈合作。由于日程安排得太紧，深夜11点，陈智打电话联系对方：“能不能明天1点半到工地，边看边谈？”对方一听非常高兴：“好，好，中午我们一起吃了饭过去。”陈智马上明白对方误会了，补充说：“我说的是夜里1点半，距离现在还有两个半小时。”
这就是铜锣湾速度的一个侧面：陈智和他的团队以超出常人体能极限的工作方式，在大多数同行于歌厅潇洒、酒宴换盏、卧榻酣睡的无数个深夜里，让他的企业和合作伙伴，依然辚辚前行。
铜锣湾为什么一定要以这样的速度前行？陈智这样回答记者：购物中心是中国最后一块未被外资染指的零售业堡垒，而他们留给我们的时间从现在开始不会超过3年。
——是的，对于一个行业的成长来说，3年是真真正正的“弹指一挥间”。
幸运者的秘密
著名奥地利作家茨威格有言：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他年富力强的时候，发现了自己生活的使命。”从这个意义上讲，38岁就跻身“2004胡润零售富豪榜”的陈智，拥有当下财富的幸运，多少有些得益于昔日“幸运之神”的眷顾。
陈智1966年生于广东湛江，家中有一个哥哥和三个姐姐，自己排行最小。家务诸事皆有兄姊担纲，而全家人最大的期望就是聪明的“老幺”要立大志，做大事。
然而真正的大志过了很多年才立起来。18岁时陈智考入广东省商业学校，闲入图书馆读书，一本可口可乐的传记，轻松地激起了他“生为男儿当如此”的少年激情。
1988年毕业，陈智分配到深圳，进入当地最大的商业集团做会计。这个时期的陈智有一大烦心事一大开心事：烦心的是财会部有九女一男，堂堂男儿和九名女士在一个部门争上游；开心的是全家人此刻都已迁至深圳，自己每天十分优越地享受着家的温馨。
有时候家不仅是温馨，而且是后盾。1990年，24岁的陈智决心放弃“铁饭碗”做个体户，全家人热情支持，凑了十万元交到他手里。几年后，人们才为这种日渐流行的举动取名为“下海”。
当时的深圳，零售商业尚处于“原始状态”，传统百货商场一统天下。尽管隔岸就是购物天堂香港，却没人去追问那边的人们在怎样做买卖。
陈智追问了一下，发现专卖店大有搞头，很快就在罗湖开了一家100多平方米的服装专卖店。这是创业的梦幻时光，这是特区的财富魔方，人们眼花缭乱唯恐抢购太慢，仅仅一年之间，陈智就暴赚100万元。
开门大吉的陈智开始不断试探自己的商业潜能。1992年，专卖店业态开始火遍深圳，单店利润下降。陈智决定升级自己的生意，从服装专卖店到布料及服装专业批发市场。“市场”的号召力显然大过了“店”，又正赶上广货流行，全国人民都到深圳批发布料服装，批发市场的租金一夜飙升，陈智被送上了另一艘财富巨轮。
“市场”又泛滥起来，陈智决心再次升级，在深圳华强北路开了一家面积数千平米的电器专业市场，称“国际电器城”。“城”的号召力又大过了“市场”，再加其“走一家、选百家”的购的便利，一炮而响。很快，“城”的概念开始从这里蔓延全国，直到出现海鲜城、洗脚城，令“始作俑者”陈智哭笑不得。
1994年，“每次都能赚到钱”的陈智攀升到了他作为一个“机会生意者”的巅峰。这年7月，后来成为深圳零售业旗帜之一的万佳百货紧挨着“国际电器城”开业。开业当天，客流汹涌而至。当晚，万佳百货的经理激动地对陈智说：“你知道我今天的营业额是多少吗？32万元啊！”没想到陈智反应平静：“你猜我们电器城仅一层的营业额是多少？70万！”
命运似乎不愿让陈智就此停驻。看到“国际电器城”生意火爆，马上有人搞了一个“国际电子城”很快，更多的“电器城”像雨后的磨菇一样疯长出来，而且位置更好、面积更大。为了应对竞争，陈智刚想出一些新招术，对手过来转上几圈，就照搬而去。
就这样历史再次轮回，客流被稀释，营业额开始下滑……
“更早、更用心”，正是这一类的原则推动了陈智的原始资本积累。但他的困惑也与日俱增：专卖店也好，批发市场也好，电器城也好，再好的生意都只有几年的兴旺，原因何在？当然是门槛太低，“一点技术含量都没有”。那么有没有一种门槛和技术含量都很高的商业业态呢？
1995年，陈智去了美国。在这个发达的商业王国里，他发现一种叫“MALL”的购物中心竟是如此大行其道。陈智顿时明白了自己下一步的商业机遇和使命。
1996年，陈智果断放弃“国际电器城”，第一个在国内引入MALL概念，打造综合性休闲购物中心。这一年，陈智三十而立，进入一生中最为年富力强的黄金时段。
中国商业维新最后一棒
翻检中国商业零售史，可以发现，陈智基于个人发展的困惑和求索，对于国内零售业还有着特别的内涵。
上世纪90年代，正是我国零售业面对随时可能“入侵”的国际对手，试图“维新图强”，从传统业态艰难蜕变的10年。1990年，东莞美佳超市迈出超市连锁经营的步伐；紧接着深圳万科也开始了自己的“新商业试验”。
而万佳百货正是深圳万科开拓连锁零售业的主力军。1992年到1993年，它先后在深圳、乌鲁木齐、武汉等9个城市投资传统百货商店，但在短短的一年时间内纷纷败北。
痛定思痛，万科管理层开始了对零售业的全面反思。1993年，万科考察团去了美国，专门参观了沃尔玛等被称为“新业态”的零售企业，董事长王石感触很深，回来后就把“平价大卖场”确立为万佳新的发展方向。
1994年万佳平价百货在华强北的成功，正是对这种业态生命力的第一次释放。之后，万佳开始了连锁之路，1996年在深圳开第二家平价百货。但正是这一年，沃尔玛进入深圳，揭开了跨国零售巨头大规模登陆中国大陆市场的序幕。随后会员制购物来了，随后仓储式购物来了……
国内现有零售企业几乎每一种业态，都遭遇了颠覆式的观念、操作和利润冲击。
就是在这种背景下，做过零售和商业物业运作、有着“综合视角”的陈智带着成长中的困惑来到了美国。他比王石去得更晚，但“舶来”的东西更超前。
随着2000年铜锣湾MALL华发北店在深圳的开业，连锁超市、平价大卖场、仓储式购物和MALL相继出现在中国。经过美佳、万佳和铜锣湾等“多棒接力”后，中国商业零售业单从业态种类而言，终于在10年内追平了国际水准。
从这个意义上看，是陈智和铜锣湾接过了“中国商业维新的最后一棒”。
然而这一棒的命运如何？它能够应对即将到来的跨国MALL大军吗？
布道客
1997年，是陈智最愁苦的一年。他在各种场合向别人讲起MALL，自己激情上涌，手舞足蹈，闻者却一脸茫然：“你说的到底是个什么东西？”那时，就连公司的高层对所谓MALL的知识也是一鳞半爪，其他人当然更是如闻天书。
但他依然固执地以一己之力来进行着整个行业的启蒙运动：积极参加各种交流，利用每一个机会见人就“MALL来MALL去”；讲完后，生怕别人不理解，还要送给对方一套有关资料。
“我到夏威夷考察过很多次，当地有70万人，大型的MALL就有15家，除此之外，其它的商店很少。目前，MALL的销售额已经超过美国社会消费品零售总额的一半。休闲式购物是社会零售业发展的必然趋势，美国如此，日本如此，澳大利亚如此，将来的中国肯定也是这样！”
慷慨激昂的现身说法丝毫无助于消除人们的狐疑——在深圳这个地方，各种时髦的概念满天飞，又有几个能成正果？美国人能走的路，谁敢保证中国人也必定能走？
预言未来的最好办法就是把它创造出来。1997年，陈智租下华发北的三幢厂房，开始了“造摩行动”。此时，他收集的国外资料和前期的规划、设计图，摞起来足有1米多高。当“铜锣湾”从600多个备选名字中脱颖而出时，MALL也在中国的商业户口簿里第一次落了户。
经过3年的筹备，铜锣湾广场华发北店于2000年底开业，一亮相就给深圳市民带来全新的消费体验。6.5万平米的营业面积里分布着百货、超市、运动营、名店坊、会所等功能团，在传统百货商店只能购物的消费者在这里找到了泡茶馆、做美容、读书、攀岩、打球等多种乐趣。
“铜锣湾为消费者提供的是一种文化、环境和现代的生活理念，让顾客以同样的消费值却享受更多的消费服务与心理服务。”
“快乐就是购买力”，陈智开始用这个简单有力的句式诠释他的MALL购物理念。
为了让顾客快乐起来，店中特意在一楼辟出1000多平米的中庭，不断邀请娱乐界当红明星和艺术家来举办演唱会、见面会和各种展览。为此，铜锣湾还成立了一家专业的演出公司，至今已经凝聚了100多位演艺界明星的合作与支持；为了让顾客快乐起来，这里多了传统商店不曾见的休闲椅、景观、雕塑，挤满货的“卖方空间”变成了通透的“买方空间”。
华发北店迅速火了起来，暴涨的人气很快吸引来了多家大型百货商店和几十家餐饮店。一年内，这条工业区的冷僻小路便发展成面貌一新的繁华商业街，物业出租率由原来的不足40％猛增到90％以上，租金大幅上升，经济总量和税收提高了几十倍，让政府有关部门喜出望外。
人们不再怀疑MALL的生命力，前来“取经”者络绎不绝。半年内，30多家MALL在珠三角和全国各地挂牌，这个数字又很快在几年内像爆米花一样膨胀到了几百家。
这些，他都料到了。“30岁后我告诫自己，你的眼光管不了5年以后怎么做产业。”这是儒雅、蕴藉的陈智在采访中对我们说的最有激情、最自豪的一句话。
但终究有他眼光“管不了”的事情，就是那些才改名字没几年的“海鲜城”，很快又以“海鲜MALL”自居了。
尽管华发北店取得了轰动性的成功，但这个脱胎于原有厂房的MALL还是留下了无法克服的遗憾，不仅面积不够大，而且许多精彩的手法和构想均无法实现。
2002年8月，铜锣湾广场华侨城店的开张，弥补了陈智的遗憾。华侨城店称得上是一家国际标准的景观式购物中心。铜锣湾百货、沃尔玛购物广场、易家侬家具广场、顺电电器城等主力店，以及6个室内景观中庭，16处中、西餐馆配套休闲设施的和谐组合，在业态上比华发北店迈进了一大步，也标志着陈智对MALL的运作手段已然纯熟。
扎稳了马步之后，陈智终于站到了通往全国MALL连锁的宏伟台阶上，对此，他渴望已久、豪情万丈。
求解扩张难题
陈智有一半的时间在出差，有时一天内就要出现在3座城市的机场，绝少连续几天睡在同一张床上。每次出差，他最喜欢的就是买书，走到哪儿，买到哪儿。有些书想读的时候又不在手头，陈智还会先后多次购买同一本书，一本放在家中，一本放在办公室，一本放在车上。
在通往全国连锁的路上，面对迎面而来的陌生，陈智只有不断地学习。
铜锣湾迈出深圳的第一站是珠海。这两个城市之间，走高速公路要1个半小时，乘船只需40分钟。然而对于铜锣湾来说，从深圳到珠海，理想的脚步才挪出一小步，现实的难题却来了一大堆。
首先是家在深圳的干部，听说要去珠海，高呼“好远哦”而不愿去。如何把一支“地方部队”锻造成驰骋全国的商业军团，是陈智面临的第一个考验。
“一辈子呆在深圳，做驾轻就熟的事情，怎能攀升到更高的事业平台，怎能收获更丰富的人生？”他不断地把一个又一个有潜力的人“鞭策”出去，让他们“出门才知天地宽”。而被拓宽的天地又进一步点燃了更多年轻人的激情。
但随着铜锣湾在各城市的快速扩张，从总部向外输血的办法愈发显得杯水车薪。陈智开始招募各地的零售人才，并很快发现了一个有趣的现象——他们受我国台湾和日本式的营销套路影响非常深，睁眼闭眼想的都是“顾客购物满100元是送20还是送30”的问题。陈智不得不在每次培训上把MALL的经营理念、文化营销、快乐就是购买力的理论不厌其烦地一讲再讲。
2003年1月，筹备组3个通宵的连续忙碌终于催生了珠海店的开业，欣喜还没过，麻烦就来了——竞争对手公然把车堵在门口不让商场车进出，一些同行甚至要对铜锣湾进行集体封杀。
面对问题，陈智想得更远：为什么本地优秀的零售企业屡屡迈出深圳就惨败而归？铜锣湾的遭遇是在珠海的偶然，还是在其它城市也会遇到的必然？
一番反思之后，陈智明白了，问题出在珠海店的独资模式上，地域性极强的商业零售业缺乏“地方配合”，在本土保护主义面前，多半只能举白旗投降。吸取这次教训，铜锣湾新的连锁计划中，每次都是首先争取当地政府的大力支持，并选择当地足够强势的合作伙伴。
在克服了这股摩擦力之后，陈智发现，铜锣湾距离自己的理想越来越近。
模式竞争力（一）
截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅，被手头的几个项目“深度套牢”。而惟有铜锣湾“快马轻刀”，在以旋风般的速度进行着全国性布局。
铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。
Mall是一个专业而复杂的系统，除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。
国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年，随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL，基本上就是照搬了国外的模式。
这种标准模式看起来理所当然，但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。
要让MALL在全国连锁，没有比尔·盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。
“所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。”陈智决定给这个行业换种“玩法”——每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
很快，开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还“牛”：“商业地产要求独立一栋或度身定做，首层必须高过5.8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作。”
同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝——把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。
就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。
在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止；原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。
找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺：公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强；供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短；信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……
这些，又让陈智成为更多大型房地产企业的座上宾。2004年，做零售的陈智竟被评为“中国房地产业十佳商业地产领军人物”，“跑龙套者”跑成了拿大奖的明星，堪称零售业一大奇观。
陈智的心情因集团的顺利布局而舒畅起来：“目前，国内和铜锣湾相提并论的对手还没有，未来几年可能会有，但不会太多。这个行业的机遇、资本和操作门槛都比较高；就算营造适应MALL业态的企业文化，一般企业短时间内也难以速成。”
模式竞争力（二）
在铜锣湾的布局中，有个特别的现象：它不仅进入了北京、深圳等一线城市和兰州、长沙、重庆、成都、厦门等二线城市，就是对唐山、株洲、常德、北海、金华、烟台、开封、芜湖、嘉兴等被认为商业土壤贫瘠的三线城市，一样甘之如饴，乐此不疲。
陈智看来，GDP达到350亿，人口超过50万的城市就有能力容纳MALL。在这样的“准星”下，至少有数百个城市能成为铜锣湾瞄准的金矿。
在河北，唐山的经济发展程度直追省会石家庄，但零售业却非常落后，像样的商店只有一个唐山百货大楼，年销售额却有12亿元之巨；在华东，许多不起眼的中小城市的GDP都跃过了1000亿元大关，但都是现代零售业之光未曾照亮的地方。
一个很显然的疑问是，商业嗅觉同样敏感、资本实力更加雄厚的沃尔玛等同行，何以会对铜锣湾在这些城市肆意跑马圈地而无动于衷？
根源还是在于不同的扩张模式。对于沃尔玛、家乐福等大卖场，扩张的核心在于配送，“兵马未动、配送先行”。因此，把配送作为核心竞争力并牢牢掌控自己手中的连锁大卖场，总是选择物流和交通都发达的一、二线城市，要进入三项城市，由于配送半径的限制，稍有不慎便会“规模不经济”。也正是这个原因，已经进入中国大陆近10年的沃尔玛，2004年9月才开始在云南玉溪第一次“试水”，至今未见太多进军三线城市。
而铜锣湾选择的是招商模式，众多供应商及其经销商的网络几乎覆盖着每个城市的每一条商业街道。不管铜锣湾在哪个中小城市“竖起大旗”，他们都能短时间内聚拢而来。三线城市对于铜锣湾还有另外一种好处，不仅投资比在大城市要小得多，而一旦进入，铜锣湾就是独占性的。
正是这种“指哪打哪”的便利，赋予了铜锣湾模式强大的商业整合能力。
当铜锣湾开到第7家连锁店时，公司内部有人高喊“太快”，当开到第20家连锁店时，外界纷纷惊呼“疯狂”，而陈智的回答是：我们距离开到100家连锁店的基本目标还很远，必须抓住战略发展期赶快上规模！
所以，手握100多个城市政府和地产开发商邀请函的陈智，无法不升起打造“铜锣湾MALL帝国”的野心。
个性化生存的通路力量
中国的零售市场之大，让人馋涎欲滴。沃尔玛来了，家乐福来了，全球50家最大的零售商，已有40多家“光临”中国，缘何他们的兄弟——国外众多著名的MALL运营商连一个都不曾在中国露面？
当记者把这个问题抛给陈智，他沉思了一下，说：“这是个好问题。”
这也是他决定做MALL的“元问题”：“以我们对零售业的了解，完全有能力做超市、便利店、大卖场，为什么偏偏对MALL这么情有独钟呢？”
在陈智看来，超市、便利店和大卖场提供的核心价值不外乎便利、便宜和货品丰富，商家都使用一个标准化的操作模式，相互比拼的是管理水平、人才、采购能力、物流配送和资金实力。这些“武装到牙齿”的国外对手，必将给我国的零售企业带来堪称致命的巨大冲击。
“现在他们已经很有优势了，然而还没有完全发力！3年内，国内的同行肯定要被淘汰一大批。”这似乎绝非陈智一人的危言耸听。正如商务部副部长张志刚所言，谁控制了一个国家的商业流通业，谁就控制了它的经济。事实上，各界有识之士对零售业可能“尽丧敌手”的担忧，从来就没有停止过。
但对于MALL来说，竞争却是另一种格局。
“要成功运作一个MALL，必须对当地的消费习惯非常了解，个性化非常强，不可能用标准化程序去操作。比如，哈尔滨人讲穿，大街上骑自行车的人往往穿着几万元的貂皮大衣；而南方人则看重吃，在广东你会经常看到有人开着凌志，穿着背心和拖鞋，在街边‘鸡毛店’停车吃炒粉。所以，要在南方搞MALL就要加大餐饮的比例，而北方就要加大服装百货的面积。诸如此类，很多细微的个性化差别，国外资本不是短时间内可以看明白的。”
“另外，国外运作MALL是先从‘拿地’开始，而目前我国大多城市对外资企业的土地出让都有诸如听证制度等各种障碍。因而，国外的对手在短时间内进不来，我们要抓住战略发展期，尽快做大规模，形成强大的本土通路优势。”
本土通路意味着什么？陈智将话题转向“拉美化危机”。他认为，拉美地区最大的经济悲剧就在于没有自己的品牌，品牌是一个国家经济的脊梁，而通路则是品牌的脊梁。“不久的将来，一个默默无闻的地方品牌进入铜锣湾，一夜之间就可以在全国数十个城市落地，成为走向全国乃至觊觎世界的大品牌……这是一种怎样的价值？”
在这个叫“物质生活”的咖啡店里，陈智的发问，令他看起来有一种精神的光辉。
链接：什么是MALL
MALL，一种新型的复合型商业业态，全称SHOPPING MALL，音译“摩尔”，意为大型休闲购物中心。它在西方国家已成为商业主流，在美国已占据商业零售额的50％以上。
和国内通常所指购物中心（往往是较大的百货店的别称）不同，MALL规模巨大，面积一般在10万平米以上，是集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体，包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的超级商业中心。
MALL一般涵盖长廊、广场和庭院，在建筑物的遮蔽下，不论晴雨，人们都可以自如地进行休闲、购物或聚会，倡导给人以愉悦的消费感受，而不仅仅是目的性购买。