摘要：某核电项目1号机组和2号机组分别于2014年和2015年实现商运，其装料开始至商运阶段分别历时5.7个月和5.1个月。通过对装料后机组启动主线工作管理进行总结，以更好地为后续项目及其他总承包项目装料后的机组启动工作提供有益参考和经验反馈。
关键词：调试生产计划一体化；机组启动；联合计划组
前言
某核电站工程规模为6台百万千瓦级压水堆核电机组，其中1至4号机组采用M310+技术，5至6号机组采用“华龙一号”技术，其百万千瓦核电机组是目前中国自主化、国产化程度最高的核电机组，安全性非常可靠。一期工程建设的两台百万千瓦级机组，已分别于2014年和2015年建成发电。
1.某1、2号机组调试启动主线工作概述
机组调试启动工作一般指机组首次装料至具备商运条件间所安排全部工作的简称，此阶段均可称为机组首次启动阶段。
结合公开数据，某核电工程1号、2号机组与兄弟单位同类型电厂同阶段工期对比情况如下：
表1 某核电1、2号机组首次装料后调试启动工作工期与同行电厂工期对比表
由上表可见，某核电工程1号机组和2号机组首次装料后调试启动阶段总工期均稍优于M310机组平均工期（182天）。
2.调试生产计划一体化
众所周知，机组首次装料后的调试启动阶段是一个工期长、节奏快、突发故障多、风险高和难度大的过程，这就大大增加了机组进度和风险控制难度。为了更好地控制和指导现场工作，集各方骨干力量全力推进主线工作，最大限度扭转由于主设备延误造成工程延期带来的不利局面，分别成立了1号、2号机组启动指挥部（或调试启动组），下设调试计划组，即主线协调组。
启动指挥部由调试、运行、维修、生产计划、设备、化学、技术支持等相关部门共同参与，全天24小时连续运转，对此期间现场与1号/2号机组相关的所有调试、运行、维修和建安等工作纳入一个计划体系中来，实施调试生产计划一体化管理。
需要说明的是某1号机组启动时由业主生产计划牵头调试生产计划一体化工作；某2号机组启动时调整为由调试牵头调试生产计划一体化工作，后续机组启动工作将全部由调试牵头组织。
调试生产一体化计划即由生产部门和调试部门联合编制的用于统一协调和安排现场各类生产调试活动的计划。其从装料开始，现场所有的调试、运行、维修和建安活动等均纳入调试生产一体化计划中来，一切按调试生产一体化计划和相关管理规定开展，确保计划的有效性、严肃性和可执行性。机组调试生产一体化计划从机组首次装料开始，全天候连续运作直至机组具备商运条件。
实践证明：这种管理模式能够有效地指导现场工作、风险控制和进度管理，进而保证工程里程碑和生产调试里程碑按期实现。建议在后续机组装料后的启动阶段继续延用，并可考虑将启动时间适当提前至装料开始前1个月左右。
2.1调试生产计划一体化的组织与运作
鉴于装料前，机组大部分系统已TOTO（临时运行移交），管理权同步移交至业主各责任处室，故联合计划组由生产计划处或调试处牵头组建更为妥当，主要负责机组启动阶段主线计划的编制、督促和协调，主线计划关键路径优化、机组状态掌握、总体进度控制和风险分析落实等。
2.2联合计划组主要人员组成
联合计划组作为调试生产计划一体化的运转核心，汇集了调试计划工程师、调试工程师、生产计划/日常计划工程师、运工/隔离经理、维修总协工等各领域主要协调人员，成员集中在同一地点联合办公，并且主线值班计划工程师和值班调工实施24小时全天候连续运转（自装料开始起至机组具备商运条件止）。
主线值班人员由主线值班计划工程师和主线值班调工组成，分别由调试计划工程师和调工工程师担任，两者可互为备用，且机组启动期间人员固定，基本不做调整。
机组装料后启动阶段，调试生产一体化计划包括机组主线计划和日常计划两部分：
上述计划的定稿均经过主线值班计划工程师、值班调工、运工、核安工和维修总协工等的同步讨论和确认，最终由主线值班计划工程师汇编发布，保证主线进度和日常计划的统一。
2.3会议制度
良好的会议制度保障协调的效率，直接影响各方工作量和主线进度。1、2号机组装料后调试启动工作的会议制度基本达到了前述要求，主要包括每日调试早会、日常计划会、主线计划会和管理晚会等。
2.4调试生产计划一体化对主线值班计划工程师的要求
1号/2号机组装料后调试启动主线工作证明：主线值班计划工程师在生产计划一体化运作过程中起着相当重要的作用。联合计划组的日常工作也由主线值班计划工程师组织、开展和督促。针对主线值班计划工程师工作，后续建议：
主线值班计划工程师人数保持在4人左右为最佳;
必须熟悉和掌握调试启动逻辑和后续主要调试工作内容及内在逻辑，具备调试计划工程师的能力和素质；
擅长沟通、协调和组织，有良好团队合作意识，能够积极主动协调和处理调试、运行、维修等部门间的事项，熟悉生产计划和调试管理相关流程；
能够吃苦耐劳和长期作战；
具有高度的主人翁意识，能够随时随地自觉积极主动跟踪主线工作进展；
充分记录好值班日志，做好计划交接工作；
主线出现制约项时，需要第一时间尽全力去协调和解决（尤其是夜晚或者节假日期间）；超过职责范围或能力范围时需第一时间汇报启动组启动指挥；
建立与主控当班值的密切联系。
2.5后续建议奖惩措施
作为联合计划组成员，尤其是主线值班计划工程师，需对影响主线工作的不良现象及时通报批评（特别是准备不充分、配合不力、不服从指挥等现象），对有效提升主线工作或效率的行为及时通报表扬（特别是遇到制约项时能够积极思考、迅速行动，采取有效措施解决问题者）。
在后续机组的调试启动过程中，建议及时建立奖惩体系，对相关行为及时给予表扬或惩处。
3.总结
某核电工程1、2号机组是中核集团采用EPC管理模式建设,且为真正意义上以总承包模式完成的首批百万千瓦级核电机组，期间通过业主各生产部门和总包方共同协作、全力推动，某1、2号机组采用的生产计划一体化的工作管理模式，有力保证了机组装料后各项工作的快速、安全、有序推进，为后续机组的机组启动主线工作管理做了一次成功的尝试，期间有坎坷，有调整，为中核集团总承包项目后续机组的调试启动工作积累了一笔宝贵的经验和财富，也会把期间良好经验推广或介绍至其他总承包机组，助力民族核电建设。
参考文献
[1]高翔等，某核电1号机组装料至商运阶段主线工作管理总结报告.
论文作者:高翔,刘元
论文发表刊物:《电力设备》2019年第6期
论文发表时间:2019/7/9
标签：机组论文; 计划论文; 装料论文; 主线论文; 核电论文; 工作论文; 工程师论文; 《电力设备》2019年第6期论文;