绩效管理不是打分工具——绩效沟通先后要下4步棋，本文主要内容关键词为：绩效论文,绩效管理论文,工具论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主管认为绩效考核是给员工打分，员工认为是跟他们作对，结果是主管纸上谈兵，员 工恐惧不安
只有打分没有沟通
在笔者走访的一些企业中，发现这些企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节 ，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。因此，企业的 绩效考核运行就成了这个样子：主管下达目标，员工接受目标，平时主管和员工各干各 的，到考核时主管打打分交人力资源部，考核就万事大吉了。
这是一个较普遍的现象。许多人认为考核是绩效管理的核心，绩效沟通可有可无，于 是就淡化甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为 过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上 下级间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅 仅成了给员工打分的工具，长此以往，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中 看不中用的摆设。
一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管 理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时 得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能 够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。
为什么缺乏绩效沟通?主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三 种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧 ，很多人认为绩效考核是跟他们作对、扣工资。再加上很多主管在沟通中处理问题不当 ，就更会引起员工的抵触和不满情绪。
四阶段绩效沟通法
要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和 员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制 度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟 通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效 改进沟通。四个方面相互配合，层层递进、共同构成了企业的沟通系统。
——目标制定沟通
沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
沟通内容：绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
目标本身：在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完 成这样的整体目标，部门的目标是什么?为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?对 员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措 施等。这样员工对自身目标就有一个全面的了解，不会发生只埋头干活，不抬头看路的 情况。
绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应 该如何应对等，这是双方交流的重要内容。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老 产品还是新产品：是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交 流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。
目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者 主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备 ，调动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。
通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的 目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全 力支持，他就会对完成目标充满信心、斗志昂扬地投入工作。
——绩效实施沟通
沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
沟通内容：员工关键节点沟通、员工问题沟通和目标实现手段沟通。
员工关键节点沟通：在关键环节，主管需要适时地监督沟通，看看员工完成的结果怎 样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标 完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。
员工问题沟通：当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该 出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾 ，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。
目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择 手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主 管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。
——绩效反馈沟通
沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
沟通内容：本次评估结果说明、员工完成/未完成目标原因分析、下一阶段目标交流。
本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据 和相关证明资料向员工展示。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依 据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。
员工完成/未完成目标原因分析：对于未完成目标，需要主管和员工共同分析原因，看 看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有 问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果 是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理 有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原 因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导； 如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会；如果是员工自身态度问题，就需要进行批评 教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
对于完成目标：也要进行分析员工是如何完成目标的，是个人努力所致还是外部环境 有利?如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰 之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应 对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有 经验可以吸收借鉴，可不可以推而广之等。
下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来发展。绩效管理是 一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目 标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目 标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
沟通方式：“三明治”对话。为了让沟通顺利进行，采取合适的沟通方式是必要的。 目前国际上主要采取“三明治”沟通法：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层 再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。
——绩效改进沟通
沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等。
沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。
沟通内容：侧重员工的绩效改进情况。
员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方 式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措 施予以纠正，并创造性地提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员 工看到自己还存在的差距和不足。
绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的 全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效 改进情况进行沟通，这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。
四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定得好，执行得好，改进 得好，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的 沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总 结而已。通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提 升，整个团队绩效也会水涨船高。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业 不断前进。
绩效反馈四阶段要点
沟通阶段 沟通要点沟通形式
目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支持面谈交流
绩效实施沟通 关键节点沟通，员工问题和目标实现手段沟通
多种沟通形式
绩效反馈沟通 本次评估结果说明；员工完成/未完成目标分析 三明治沟通法
；下一阶段目标交流
绩效改进沟通 员工的绩效改进情况 多种沟通形式