企业绩效考核如何与战略接轨，本文主要内容关键词为：绩效考核论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，人力资源管理工作日益重要，绩效考核已成为其中的一项重要内容，KPI、MBO、360度考核、平衡计分卡等一系列新的考核方法不断引入，但在许多企业的绩效考核中，常发现企业绝大多数员工绩效考核分数都很高，甚至超出企业期望，但企业的整体绩效并没有得到有效改善，企业的战略目标并没有实现，没有真正能够达到令人满意的效果。为什么会出现这种情况呢?
调查发现，导致问题的根本原因是在实际操作中，企业绩效考核同公司发展战略相脱节。很多企业并没有把事关企业命运和今后可持续发展的战略目标与考核体系联系起来，结果就导致企业战略在很大程度上只是标语和口号，无法得到有效落实，战略成为空中阁楼。
如何建立与公司发展战略紧密接规的绩效考核体系呢?
第一，明确企业绩效考核工作的战略地位。绩效考核的战略地位，实际上是一个绩效考核的定位问题，绩效考核定好位，使绩效考核从一开始就走在正确的道路上。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，能否正确地实施战略同样也是重要的。对于企业来说，建立人力资源考核体系就是为了实现战略目标，如果体系的运行与这个目标还存在一定的距离，企业战略并没有完全转化为员工工作的动力。那么，企业就有必要从战略角度进行全面系统思考。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中每个人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责等只是规定了岗位的职责资格等内容，不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效考核就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。绩效考核就是企业战略目标实现的一种有效手段，通过战略目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。
第二，建立系统的绩效目标体系。确立了企业的战略后，就需要把企业战略细化、转化为具体指标，这就需要建立企业的绩效目标体系。绩效目标体系制订的过程是一个系统思考的过程，不仅要考虑企业的财务数据，更要考虑客户、研发、管理等各个方面的协调发展。一项目标的形成，除了需要斟酌目标自身外，还要确定各相关目标之间的因果关系和前后一致，考虑企业所付出的代价，以及企业总体收益等。目标体系的建立，把企业中许多看似不关联的竞争要素综合起来，实现公司各类资源的有效配置，确保企业实现良性的可持续发展。
确立绩效目标必须把握战略分解的三项原则。确立绩效目标是基于公司未来的规划和战略任务，结合员工岗位职责所做，直接决定企业战略目标最终是否实现。目标自上而下。按照自上而下的原则，从层级角度看，可以分为一级目标(企业战略目标)、二级目标、三级目标等；从机构角度看，可分为总目标、子公司(事业部)目标、部门目标、岗位目标。自上而下的纵向目标分解要注重一致性，上下形成有机的整体。有效支持上一级目标。目标各层级之间必须上下支持，下一级目标必须能够有效支持上一级目标的达成，符合内在的逻辑关系。如果一个绩效目标完成与否与上一级目标的实现无关，则这一绩效目标不是必要的，应该取消。从企业战略目标开始，分解的二级目标，必须包括实现上一级目标所需的全部主要子目标，并且同级目标之间相互独立没有目标冲突。如果一个目标分解的全部子目标保持相互独立，各部门、人员之间目标协调一致，子目标完成可以确保该目标实现，则可以说这个目标的分解是满足了充分和独立原则的要求。在横向目标的分解过程中，部门和部门之间目标的协调是重点考虑的方面，许多企业的绩效系统存在相互矛盾的目标，导致各个部门的工作方向不一致，人员产生矛盾与内耗，影响了企业整体绩效。按照以上原则分解建立的绩效目标体系，是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析和依次分解，从公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位，把战略落实到每个员工的行为上。绩效目标体系从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。企业通过合理的资源配置和组织管理，使企业的资源重新进行聚焦，全体人员的工作形成合力，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业战略目标和各级目标便可以实现。
第三，突出战略引导指标。战略引导指标是指与战略直接对接、影响企业发展的关键业绩指标。战略引导指标不同于维持企业生存和长期稳定的指标，如产量、销售收入、质量，而是不断地获取新的竞争优势促进企业发展的战略性目标，如创新、人才培养等等。如GE前总裁韦尔奇，他把50％的时间用于人才的培养，这也是GE能够成为优秀的企业，并保持常胜不衰的重要原因。这部分指标对企业发展战略的实现具有重大的意义。战略引导指标是绩效考核资源中最有价值的部分，只有抓住了战略引导指标，绩效考核工作才有了坚实基础。因此，绩效评估体系的核心是战略引导指标的完成情况，在考核的力度和奖励力度上均应加大。
由于管理层级不同，所承担的责任大小也不同。因此，在企业的管理中并非所有的岗位都要关注战略引导指标，有些岗位不可能也没有必要与战略建立对应关系，否则既会分散对战略的注意力，也会加大管理的成本。因此，管理者更多的精力应投入到那些直接承接战略，对企业发展起重大作用的部门、团队和岗位上。
第四，对战略引导指标强化薪酬激励。合理运用绩效考评结果，对于薪酬结构进行设计调整，与战略引导指标挂钩，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性，可以更好引导员工关注战略引导指标，促进部门、整个企业的绩效。当然各个指标因素权重、各自的比例如何，企业完全可以根据实际情况度身定做。
第五，保持内外环境的动态一致。当然，建立了与战略联结的绩效指标体系不等于考核工作可以一劳永逸。企业战略虽具有一定的稳定性，但外部的经济、政治、技术、社会等环境变化对企业战略不断提出新的要求，也带来新的机遇，企业战略必须根据环境的变化及时调整，因此绩效目标需要相应修订。由于绩效管理工具自身内在的缺点不一定完全适合本企业，一种绩效考核实践过程，就是结合本企业实际在管理实践中不断完善的过程，也是需要企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考、不断探索和解决的问题。