面对WTO我国企业与国外跨国公司知识联盟探讨，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,国外论文,我国论文,知识论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识联盟是战略联盟的一种，是从知识角度来分析联盟的动机与内容。广义地说，它是指企业与企业或其他机构通过结盟方式，共同创建新的知识和进行知识转移。在经济全球化，知识经济初见端倪的时代，企业竞争的知识观(knowledge-based view)是大势所趋。企业知识观强调知识是企业竞争的一项战略资产。从经济学的成本收益出发，知识联盟是企业获取新能力和新知识的一种最佳形式。它目标明确，组织形式灵活，能够创造潜藏性知识移动的条件。
跨国公司的先进技术与管理知识使国内企业在作联盟伙伴决策时出现外向偏好。发展中国家企业知识存量有限，与先进跨国公司联盟无疑是获取知识的一条重要渠道。我国现有知识联盟中最为普遍的问题就是中方企业的学习能力不强，导致知识转移效果不明显。这一现象的根本原因就在于管理不得法。时常是有了学习的意愿和学习的机会，但由于企业内部管理机制不能与极为灵活的知识联盟相适应，而阻碍了对外来技术诀窍和管理经验的吸收。
一、如何建立知识联盟来弥补自己的差距
首先要树立明确的知识联盟的目标，并据此来寻找或接受能帮助实现知识联盟意图、弥补知识缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。我国极其庞大的市场一直是跨国公司争夺的目标，我国企业拥有的本土化知识如国内销售网络及同本国政府打交道的能力等是促进知识联盟形成的有利条件。通过知识联盟，可以增强双方彼此的国际竞争能力。
1.建立知识联盟的过程模式
图1是建立知识联盟的过程模式。此模型从企业的知识差距出发，指出企业是力图通过建立知识联盟来弥补差距。其特点是强调动因的作用，强调合作伙伴之间的沟通和相互信任。
(1)知识差距。核心能力是与价值链中具体活动有关的知识和技能。它是指一组技术和技能的综合体，代表个别技能组合及个别组织学习心得的总合。能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。随着技术、产品和生产过程生命周期的日益缩短，企业要满足顾客更新、更多、更复杂的需要和欲望，就要具备某种核心能力或专长。比如，日本索尼公司的产品小型化、摩托罗拉公司的快速生产周期等等。与此同时，经理们和学者们都看到了组织学习的重要性，因为只有通过学习才能了解形成某种核心能力。显然，知识联盟的建立为企业组织学习提供了良好的条件。有关调查表明，日本企业与美国企业建立联盟的主要原因就是为了获取新的技能，提高自己的技术水平，而北美和西欧公司寻求合作的目的主要是降低成本和风险。
通过合作而获取的知识可分为两种：一种是个人的专门知识，它存在于员工的经验和技能之中；另一种是企业的专门知识，它包含于复杂的组织程序和管理系统之中。日本的公司对后一种知识格外重视，常常通过作业单位之间的水平协调和频繁的人员工作轮换来学习和掌握这类知识。在动态的环境中，专门的知识固然重要，但更应该重视对综合知识的学习和掌握。当今世界的竞争是以知识为动力的，产品形成的优势越来越不明显，因此企业建立知识联盟就是为了共享这种综合的知识。这种知识是一种基础性资产，甚至比专利技术更重要。
(2)动因。模型的第二部分就是与知识差距概念紧密联系的动因，有知识差距存在，企业就要设法弥补，于是产生建立知识联盟的动因。知识联盟的主要动因是交易成本、战略行为、学习知识。动因一旦形成，企业就会积极地寻找合适的合作伙伴建立某种合作关系。
(3)沟通。所谓沟通，就是企业之间正式和非正式的对有用而及时的信息的共享。它在建立联盟的过程中之所以重要，是因为它有助于伙伴之间的相互信任。要得到对方的信任，就必须使其认为自己是诚实可靠、信守诺言的，而且不会出现欺诈等机会主义行为。因此，通过沟通而了解对方是信任的前提。
(4)信任。社会心理学认为，比起其他单个变量来说，信任会对个人和企业的行为产生更大的影响。信任是合作的前提，信任发展的结果形成合作。研究交易成本的经济学家威廉姆森认为在下列四种情况下发生交易成本：①达成使双方满意的协议；②修订协议使之符合变化了的情况；③完成协议的条款；④终止协议。这些成本是与交易者的机会主义行为相联系的。如果联盟伙伴之间存在着相互信任，那么就可以节约甚至避免大量的交易成本。
(5)合作。合作是以目标的兼容为基础，旨在获得共同利益的协同行动。在这个模型中，合作具体表现为两个或多个企业建立知识联盟的协议。冲突与合作是一对矛盾，减少冲突必然增进合作。合作带有长期企业关系的特点，与具体的市场交易不同。共同努力必须使合作双方都能获得好处，合作关系才能长期保持下去。而且，信任在保持长期合作关系中起着重要作用，如果合作伙伴之间相互信任，就有办法克服经营中出现的各种困难。
(6)绩效评估。绩效评估一般使用两个指标：满意和不满意。中国企业与跨国公司知识联盟，中方企业主要是为了学习跨国公司的先进技术、管理等；而跨国公司主要的目标是想快速顺利地进入中国市场，占有市场。跨国公司想要学习中方企业的本地化知识，如跟本国政府打交道的能力，对本地顾客需求的了解，已建立的销售网等。如果双方目标达到，那么从逻辑上讲，双方企业都会对合作关系表示满意。但在某些情况下，企业难以控制的外部因素（如宏观经济条件）可能使得增加市场力量的目标难以达到，但如果认为对方确实付出了努力，也尽到了义务，那么即使知识差距没被弥补，双方仍然会对合作关系表示满意。
这个过程模型的逻辑是很简单的：企业在经营中出现知识差距，力求通过改进核心能力来弥补，这个动因导致了潜在伙伴之间的沟通，随着对伙伴的了解，形成了相互的信任，信任的发展形成了合作，最后合作的成效是否能达到弥补差距的目的决定了知识联盟是否能继续存在。当然，这个过程必然还会受到其他因素的影响，特别是涉及双方的文化因素，因此，相关变量及其关系的确定都需要进一步研究。
2.选择合适的知识联盟伙伴
我国企业一旦决定要组建一个知识联盟，那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准。一般而言，这些标准的核心可以归为兼容(Compatibility)、能力(Capability)和投入(Commitment)。这三个原则是公司寻找合作伙伴的关键条件。
(1)兼容性。首先要做到的事情是能够在一起工作。兼容并不意味着没有任何摩擦，但只要合作双方有合作的基础并且相互尊重，它们就能解决分歧。
(2)能力。合作者必须有能力与你合作，合作才有价值。在评价合作对象的能力时，公司应当为每一个潜在合作对象准备一份档案资料，以更好地评价它们的优势和弱点。总的来讲，我国企业与跨国公司的知识联盟要求合作伙伴具有能够对联盟投入互补性资源的能力。联盟的组建者需要寻找能够帮助公司克服自己弱点的合作伙伴，能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。
(3)投入。找一个与自己有同样的投入意识的合作者是联盟成功的第三个基石。就算合作者显得很有能力且与自己很相容，但是，只要他不愿向联盟投入时间、精力和资源，联盟就很难应付多变的市场条件。
二、利用知识联盟参与竞争和发展自己的竞争优势
1.知识联盟的管理系统
管理是知识联盟得以实施的重要保障。知识联盟的管理目标是保护公司的利益，分配资源以使知识联盟成功，解决知识联盟之间的争端。达到知识联盟的目标最好的方法是采用一个管理系统。在一个管理系统之内，管理的风格可以根据知识联盟的特色而有所变动。最好的管理系统应包括：
(1)管理风格适合知识联盟的需要。传统的企业管理决策层高高在上，一级一级的主管部门设置非常不利于知识联盟、不利于信息的反馈，也不适应企业进行较为快速的反应来应对整个市场的变化。对于一个联盟来说，也正像对企业的管理一样，只有整个系统的全面提升才会使企业的管理水平得到整体提升。
(2)清晰地划分权利义务关系。知识联盟双方应当作出一些正式的规定，不仅包括各个管理层应当作什么样的决策，而且包括各层次参与管理的性质。这应当在谈判的最后阶段进行。可以分为几个步骤：由各母公司内部的高级主管指定一个专门小组，列出15到20个知识联盟应当作出的最重要的决策；然后这一小组应当作出决策——一种用于划分在同一决策中不同个人或组织的参与情况的方法；确定不同管理层可介入哪些决策，以及其参与决策的方式。这一过程使得不同的决策层在联盟中各自所有的权限得以界定。
(3)监督和支持信息流动。知识联盟公司常常需要详细地计算各个管理层分别需要什么信息，确定这一信息的来源，并且使监控它的流动成为与之相关的人的一项责任。一些大型的知识联盟都从信息支持队伍中获益。这些组织确保了合作项目的委员会成员能够得到信息并加以分析得出结论。
(4)设立清晰的评估机制。尽管一个管理系统是一个独立的组织，但是它的行为是可以被评估的。评估机制对于成功和自我更正都有着重要的意义。一个有效的监控机制，只将一个管理层有权作出的决策送至上层的管理层。较高的向上传递量是一个管理系统机制不健全的表现。这说明决策权的分配不正确。
我国企业与跨国公司的知识联盟的最终目的是提高企业自身的竞争能力。我国企业应该把通过知识联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将知识联盟的成果转化为我方的竞争优势。
2.设计良好的学习系统
它主要是：第一，准备与别人建立知识联盟的经理们必须对自己公司现有的以及未来所需要的知识有一个清楚的、战略性的理解和认识，明确学习目标。第二，学习型企业要能够接触到联盟知识，创造出一个信息自由交换的学习环境。此外，知识本身的特性也会影响知识转移。显性知识具有系统性，比较容易转移；潜藏性知识是无形的，难以形式化，转移这类知识就很困难。潜藏性知识往往更有价值，它是知识联盟的核心。这就要求联盟伙伴密切接触和交流。第三，学习能力和知识吸收能力是关键。接触到联盟知识以后，获取知识的有效性取决于企业的知识吸收能力。吸收能力是企业长期知识积累和投资的结果，具有路径依赖性。第四，避免过分依赖知识联盟。知识联盟只能被当作是对公司现有知识进行补充和完善的手段，它不能替代公司内部的开发工作和独立自主地更新对其业务至为关键的知识和能力。第五，联盟中学到的知识要能够移植到母公司。我国企业与跨国公司的知识联盟的主要动机是知识和技能的获取，知识联盟的建立，使企业组织的边界具有了一种可渗透性。这种渗透性是指，为联盟双方都提供了窥视其合伙人禀赋能力的窗口。我国企业与跨国公司的知识联盟，可以接触深藏在跨国公司组织内的知识，进而可以接触新的组织技能及获得相关能力，但它不是一个简单地向跨国公司学习的过程，而是一个包括各种组织层面和行为者的复杂过程。通过这一过程，一定的知识被传播到组织的各个方面。为了把握这种知识的传递机制，必须建立知识创造螺旋的概念。在此螺旋中，知识在组织中的运动是自下而上的。这种知识的传播首先由个人的层面开始，而后发展到群众，最后上升到企业的层面。第六，经理们必须改变公司原有的组织方式和主要的运营方式，以适应从知识联盟中学习新知识的需要。第七，避免短视的财务绩效标准。知识联盟的绩效难以靠短期财务指标进行评估，因为知识转移的效果需要较长的时间才能表现出来。第八，需要明确知识联盟的终止并不代表知识联盟的失败。联盟建立时双方初始的资源投入基于双方当时对投入与收益的分析，即投入与收益在当时是平衡的或可以被接受。但随着联盟的发展，双方投入资源的重要性和相对收益会发生变化。比如，在为进入东道国市场而同东道国企业结成的联盟中，如果东道国企业学到了跨国公司的技术，那么跨国公司的这些技术投入在联盟中的重要性就会下降。相反，如果跨国公司已经十分了解东道国的市场，并建立了自己的关系网络，东道国企业的重要性也
会下降，这种互补性资源的贬值会使联盟不稳定。当知识联盟终止时，其中一方已达到最初的学习目标，它就是成功的。如双方都达到了目标，那就是双赢。