“我时代”的职业生涯规划，本文主要内容关键词为：职业生涯规划论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于人力资源管理的重要环节——职业生涯规划来说，“我时代”的到来是必须面对的新课题，因为传统职业生涯规划活动中的许多默认前提发生了变化
有人说，中国的独生子女政策导致了年轻一代“自我”意识的极度膨胀，独生子女从小开始就是家庭的中心，所以这种以“我”为中心的意识成为年轻一代的共性是必然。可以说“我时代”是这个社会发展的必然趋势，不管人们喜欢不喜欢，它已经成为不可逆转的事实。
从2006年的《时代周刊》年度人物是“你”，到超级女声营造的草根狂欢神话，再到web2.0草根博客现象，说明了这一代人的人生观、世界观、核心价值观不可逆转的发生了改变。“我们”这个饱含古典集体主义隐忍与含蓄气质的称谓已经退场，“我时代”的精神正在蔓延。
而作为人力资源管理的重要环节——职业生涯规划来说，“我时代”的到来同样是个必须面对的新课题，既是挑战，也带来了机遇。
职业生涯规划的一个常见问题是，公司与员工从本质上的不平等导致了雇主对雇员提出了非理性的要求和假设。我们常常见到很多企业文化里渗透着这样的论调：员工应该具有既全面又深入的技能和知识，并且愿意在任何公司需要的时候，到任何地方从事任何工作。在这种观念指引下的职业生涯设计，从根本上偏离了“以人为本”的信条，与时代基调格格不入，必然会陷入形而上的困境，大大降低了个人参与职业生涯规划活动的积极性。
同时，传统职业生涯规划活动中的许多默认前提发生了变化，例如公司与员工之间的忠诚度大大下降，清晰的专业化分工逐渐模糊。物质社会巨大的生活压力及个性时代渲染的现实色彩使得员工的愿景在企业看起来有些“短视”——频繁的跳槽让他们无法在同一家企业累积职业生涯规划中应该达到的工作年限。一次有投入、有期望的职业生涯规划活动也许反而带来了集体性的爆发离职，从而大大降低了企业投资职业生涯规划活动的积极性。
[案例分析]
我们最近服务的一家咨询客户A企业正遭遇着这样的困惑。A企业是一家中外合资的展览企业，前身隶属国家大型国企。长期以来，由于稳定的工作、优厚的福利，员工的主动离职率趋近于零。近一年多以来人力资源主管突然发觉跳槽的员工多了，连公司倾尽心血极力栽培的业务骨干也义无反顾地投入了竞争对手的怀抱。
这无疑是一个危险信号然而根源在哪里？
经过问卷调查、重点访谈等手段，我们认为出这家企业在人力资源管理上存在的几点问题，其中最典型的问题正出在职业生涯规划上——统计结果显示，该企业中74％的员工不认为自己在公司的个人定位及发展是清晰有效的，具体分布比例如下图所示。
问题：我能够很清晰地看到我在公司的个人定位和未来的发展
其中，答案为“不同意”的人群构成见下图。
由此可见，反弹最大的人群集中在30岁以下、司龄1-3年的普通员工身上。而这部分人群，占据了该成长期知识型企业员工总数80％以上的比例，从长远发展来看，这部分员工也正是企业可持续发展的重要保证，是企业着力培养的核心竞争力。
居于上述企业现状，反思“我时代”膨胀的个人主义特性，我们对该企业的职业生涯规划工作采取了如下举措：
1.形成企业的正确意识并建立良性沟通渠道
很多时候员工的“短视”其实来自于企业的“短视”，面对变化和挑战，企业应作出积极的正面回应，比如向学习型组织发展、与竞争者更多合作、核心雇员越来越精简、设置多重职业通路等。而尽可能少采取诸如盲目裁员减肥、削减人力成本、随意变动组织等负面手段。
应该看到，尽管出现了种种问题，但并不意味着稳定的、长期的职业生涯就此结束了。对不同组织来说，职业生涯开发战略已经有所不同。对于企业来说，职业生涯规划的终极目标是挽留有价值的员工，经过仔细培训、能够创造出独特价值的长期雇员的忠诚度特别重要。而企业树立了正确的人力资源管理意识、积极表明自己对员工职业生涯开发的支持和帮助是获得这种忠诚的重要手段。
对于A企业来说，已经意识到问题并开始寻求解决途径无疑是个良好的开端，我们先从组织层面入手，成立由太和顾问、公司高管、人力资源主管组成的职业规划领导小组，负责全公司的员工职业生涯规划领导与指导，提供职业生涯规划的组织保证。并在实施的过程中，提供对个人及团队发展的资源支持和咨询辅导，建立完善内部员工满意度为目标的职业生涯规划服务体系。
2.形成对员工的有效疏导和积极灌输
“我时代”的特性决定了员工对待职业生涯规划的态度，不再绝对依赖企业，而更加重视“就业能力”，即发展组合技能，进行终身学习，对自己的职业生涯负全部责任。在这种情况下，企业应该让员工意识到，不再对企业表现出忠诚、频繁流动等短视行为，有可能最终导致自己的职业生涯发展受损。
同时，企业也应该试图放弃家长制的态度，变被动的“保障就业安全”为主动的“建设就业能力”，企业应承担起帮助员工提高就业能力的社会责任，让员工感受到企业在提升员工技能竞争力方面所做到努力。
3.健全人力资源管理的其他环节作为有力保障
许多职业生涯规划活动的失败，原因并不在于职业生涯规划本身。长期的咨询工作中我们发现，在企业员工对此工作均形成了积极认识的前提下，招聘、培训、工作设计、晋升手段、薪资保障等人力资源管理的其他环节，是职业生涯规划活动成功实施的有力保障。科学、系统的人力资源结构，以及顺畅的管理流程，必将把职业生涯规划带入到整个人力资源管理的良性循环中，获得最大收益。
我们在实施过程中，系统考虑了A企业的人力资源现状，从部门职责梳理及职位分析、职位价值评估、薪酬与福利体系设计、业绩管理体系设计、人力资源规划、员工职业生涯发展规划等多角度系列环节入手，相辅相成、互为因果，保证了职业生涯规划工作有本有源，能够得到确切的实施落实。
员工职业生涯发展规划是为了配合企业发展和需求的不断变化而提供有效人才的重要方式，同时，也是企业吸引、激励人才的一个重要手段。在建立的员工职业生涯发展规划后，人力资源管理团队需根据企业的不断发展和需求的变化，及时动态调整员工职业生涯发展规划设计思路和方法。
新时代带来了新的人力资源特点，积极应变，在实践的过程中迎接挑战是唯一可行的路。无论是在理论研究还是在实践上，新的探索都已经初露端倪，一个张扬个性、释放自我的大环境中，人力资源管理的职业生涯规划工作，必将迎来新的机遇和挑战。