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有人认为，管企业就是管人，而在中国最难管理的，却又恰恰是人。事实上这种看法，恰恰是对管理最大的误解。管人仅仅是管理中很小的一个部分，而且，现代人力资源管理，又恰恰是将责任重点从管人，逐渐转移到制定、管理和监督制度，通过一套行之有效的制度化运作，来处理千头百绪的人际关系。曾经任人唯亲或者任人唯贤的时代，已经是强弩之末，即将一去不复返了。
“人管人”的误区
在人力资源管理尚未形成一套行之有效的制度的时候，企业人事部门，几乎是企业所有人都要巴结的部门。在这种情况下，一个人事部门的主管只要不任人唯亲，便可以说是个一碗水端平的好领导了。如果他能够做到任人唯贤，那可能相反，因为得罪太多的人而遭受诋毁甚至罢免。
很多人认为这是２０年以前大锅饭时期的事情，其实不然，相同的一幕就发生在当今的大型国际知名企业中。
２００５年，王文京“新政”并没有能够拯救用友的经营业绩，净利润仍旧持续下滑。从最新一期２００５年第三季度用友财报显示，净资产收益率比去年同期减少３６．７％，净利润减少了６００万元。
用友一直被业界宣称是企业经营非常稳健的公司，但是内部员工都了解，所谓的稳健，抑或说保守，其实都是王文京性格使然。这个戴着金丝边眼镜，穿着白衬衫的４０多岁的男人，和其他创业者不同的是，认准的事情就一直干下去，谁成了其前方的拦路石，就把谁搬开。在多元化还是专业化之争的过程中，王文京搬开了苏启强；在用友即将上市的前夜，为了避免股权过分分散，王文京搬开了胡进平；在用友传统管理模式与现代管理模式之争的过程中，为了避免何经华的矩阵式管理带来的权力分散，王文京搬开了何经华。这已经是人们都能够猜到的结果。
用友作为中国ＩＴ产业的元老级企业，按理说已经对现代管理制度和方法耳熟能详了，但是在具体的企业运作过程中，仍旧使“决策人”在起着极其重要的人事作用。这说明中国企业和世界级企业仍旧相差甚远，至少在人力资源管理这个领域，还有着非常大的距离。
人力资源管理的发展，其根本目的就是为了解决以“人管理人”这个无法突破的怪圈，而是利用制度这个更科学的方法来选择人才。
制度的架构
摈弃了旧有的以领导者好恶为基础的人事制度，企业必须建立起一套以有约束力的制度框架为基础的新人事制度。这就需要企业领导者对企业的发展有着明确的认识，并且能够从根本上放开管理者的手脚，收起自己事事亲为的胳膊，让制度去筛选和解决企业的人事问题。
人力资源管理常用的制度手段包括岗位说明、招聘制度、培训制度、绩效考核制度和薪酬管理等五个方面。
岗位说明制度，是人力资源管理的基本工作，如果没有一份好的岗位说明，绩效考核和培训制度就根本没有办法执行。作为一个企业，你需要让你的员工了解他所应该从事的工作，并且，要让人力资源部门了解这个岗位适合什么人才，如何选择和评价人才。良好的岗位说明书可以让新进员工快速了解自己应承担的责任和义务，并且能够依照这样一份说明，迅速整合自己的资源，进入岗位的角色。
尽管旧有的企业一直有自己的招聘制度，但是事实上大多是权利者个人的好恶为之。在现代企业中，人才的招聘将由人力资源部门和相关岗位的主管协同完成。人力资源部门根据企业文化、任务和岗位的需求，对应聘者进行初步的筛选，岗位直接主管则对新进员工进行最终的筛选，切实依照岗位的需求，来确保新进员工可以胜任岗位工作。
员工培训制度，是人力资源管理部门的日常工作。企业员工只有通过培训这种方式，才能够真正了解并认同企业的文化，熟悉企业的运作规律，更新自己的知识和能力，激发出工作潜力。因此，企业没有自己的培训计划和培训制度，就等于放弃了自己培养优秀员工的能力，必然在企业重要岗位上只能倚靠人才引进。
很多企业将人力资源管理等同于绩效考核，事实上，绩效仅仅是企业人力资源管理中的一个部分。有效的绩效考核是综合了员工各方面能力的综合考评，而不单单是业绩考核，还必须与员工的协同能力、创造的显性和隐性价值、对企业文化和愿景的理解和执行等综合层面进行平衡的考量，这样的绩效管理才是真正有效的管理。
一位从日本留学回来加盟戴尔的员工这样描述他一天的工作：“我是负责打印订单票据的，从早上上班起，你就会看到一个任务单放在电脑旁边，规定这批票据什么时候打印完毕。如果你加快速度提早完成任务，管理系统马上把新的任务下发给你。”这位员工提到的ＤＥＬＬ的ＥＲＰ系统号称ＳＡＰ（欧洲著名软件公司）几千人几年智慧打造的，这个系统已经把ＤＥＬＬ直销模式完全溶入到流程管理中，对于一个订单的处理会分解成不同状态逐步推进，ＥＲＰ系统上有８个状态：订货状态、财务指令下达状态、生产状态、包装状态、装运状态、进仓库状态、配货状态和客户接收状态。每个状态都有专门的人负责确认，ＥＲＰ还专门配置人员对状态进行跟踪推进。用这个员工的话说：每个人都在很小的范围内做大量重复工作为机器服务，随之而来的是高强度的绩效考核几乎让你没有喘息的机会。
千万不要觉得ＤＥＬＬ的体制下只有底层工人承受如此的不安全感，作为ＣＥＯ的高管同样在唯绩效论的压力之下不堪重负。对比一下微软中国，从吴士宏到高群耀到唐骏，大家已经认为更换频率很高了。ＤＥＬＬ文化的精髓就是急功近利、唯利是图，因此我们永远记不住ＤＥＬＬ中国现任总裁的名字，他们一直在不安中彷徨；我们也永远不会体会到ＤＥＬＬ在中国社会价值的体现，因为它的眼里没有“人”只有“钱”。
ＤＥＬＬ的唯绩效主义，便显示出其急功近利的人力资源管理思想。这种盲目而且高压的管理，给企业带来的后患是无穷的。首先，因为管理人员的频繁更迭导致企业战略和实施缺乏一贯性。对于已经成熟的行业来说也许不会产生太大的威胁，但是对于企业的横向拓展，则产生了巨大的阻力。其次是员工对企业的忠诚度不高，因为缺少文化和愿景的灌输，员工将慢慢会和企业一样唯利是图，导致企业人才流失，绩效下降的尴尬局面。
人力资源在中国受到重视才短短的两年时间。诚然我们不能期望这两年时间它便可以给中国市场带来多大的改变。但是我们可以展望未来的一段时间，人力资源管理一定能在中国大放光彩。因为对于企业来说，没有什么是比人才更重要的财富了。