商战胜于兵战——王力眼中的商战与智业，本文主要内容关键词为：商战论文,胜于论文,眼中论文,王力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人们除了惊叹王力催发多个经济现象之巧妙；佩服王力探讨商业科学之深遂；感悟王力研究另类思维之艰辛外，人们还有理由提出：王力凭什么这么行？王力有大学文凭吗？没有！王力有政治背景吗？没有！王力有机制上的优势吗？也没有……
带着解读王力先生的种种战略决策及相关经济现象之谜，也带着诸多疑惑，前不久，在北京国际俱乐部“北京恩波智业研究所”办公室，记者采访了王力先生。
记者（以下简称“记”）：古人讲“商战胜于兵战”，你作为一位民营企业家，为何热衷于商业文化的物化、商业科学的探求呢？
王力（以下简称“王”）：的确，古代著名商人白圭先生曾讲过“商战胜于兵战”，马克思在一百多年前也曾惊呼“从商品到货币是惊险的跳跃”，遗憾的是，一些本该用“主义”抑或“主意”武装头脑的现代商人，宁可千百遍地积累自身悲壮的跳跃史，也想不起来当回事地思索一番“跳跃通则”。
实际上，随着历史的发展，商的内涵与外延出现了复杂的变化，买卖人的“买和卖”似乎不再仅仅是商品，而生意人“生意经”好像也时常流露出弦外之音。现代商人已经不完全是传统意义上的商人；现代商业也有了更为宽泛的涵义。
我为何热衷于商业文化的物化，商业科学的探求呢？这说来话长。原商业部长胡平提出了关于开创“商业文化学”的论述，这为活化商业市场注入了润滑剂。尽管商业文化学在我心里仅仅描绘出一个商人的理想国，尽管对其中深刻的道理还一时弄不大懂，但我却悟出本该“在商言商”的商人放着眼前利益不取却忙着与消费者双向沟通似乎预示着“山雨欲来风满楼”，我预感到商业文化、商业科学将魅力无限。我蓦然发现商业文化的魅力所能影响覆盖的远远不止是一家商店，如果能将其物化出一个样板，创造出一种模式，想来恩波会在造福商业发展的同时自己也迈上一个新台阶。此后，我一直在物化商业文化，商业科学中探求其中所蕴涵的无限魅力。
记：您为什么说：“我身不在商界，心也不在商学，只是忙里偷闲搞了点旁敲侧击的小动作”？
王：确切而言，当年对“商业科学”的原始感悟仅仅停留在似是而非之中，举凡商业教科书没有提到而现实生活中又时隐时现的“疑云与亮点”，都成为我关注的焦点，迫使我长时间地想入非非。
这一两年报刊传媒谈及商业或商学新气象的越来越多也越来越深，越来越引起我的重视。例如，在国外生活，常常要进出超级市场。西方各国的新超级市场，它的入口总是开在最右侧，商品总是陈列在顾客进门的左侧。这是各家超级市场不谋而合，还是刻意追求什么？
据调查，绝大多数人行进中习惯看右侧，但对映入眼帘的景物，却经常司空见惯，视而不见；可是对左侧的东西，行进中的人却不看则已，一看必有所觉，印人脑海。所以，超级市场就把入口开在最右侧，而商品都陈列在顾客进门后的左侧。这样，就强迫顾客一进超级市场首先就得向左看，顾客不知不觉中就会对超级市场里摆的商品留下深刻的印象。
无独有偶，日本行销学专家经多年的探索发现“７∶３”这个数字比例，是商店经营者要多加活用的数字哲学：店堂商品陈列的构成比，以七成的主商品搭配三成的副商品，最为适当，它可以衬托出一种平衡的概念；如果不采用“７∶３”的比例，而改采用“６∶４”、“５∶５”、“３∶７”……等比例的话，反而会出现彼此互相压抑，且主商品的存在感变得很薄弱，导致诉求不够强烈，给一般消费者的印象
不够深刻，这样就无法凸现商店的特征，进而影响销售业绩。
譬如卖皮鞋的专卖店，可以采取七成展示皮鞋，三成陈列皮包来搭配，而在七成的皮鞋商品中，也可将七成摆放某主要品牌的皮鞋，其余三成陈列副品牌商品。在客层方面，可以七成为妇女、三成为少女，而在七成的妇女层中，又可将七成放在职业妇女、三成为家庭主妇。在价格配置方面，若以１００到５００元为主打商品的话，１００到５００元的商品可以配置七成左右，５００元以上的副商品则放置三成即可。
记：中央九部委曾联合召开“全国软科学工作会议”，听说您也参加了该会，您能谈谈感想吗？
王：实事求是地讲，谈到恩波承接的课题，不能不谈及决策科学；谈到决策科学，不能不谈及“软科学”。
１９９４年，由中央九部委联合召开的“全国软科学工作会议”在京举行，经国务委员、国家科委主任宋健先生提名，我有幸特邀出席并作发言，同时受到江泽民总书记的接见。面对科学，发现当今中国最高决策者对决策科学的论述竟是如此之精辟———“软科学是新兴的决策科学，软科学的思想、理论和系统工程的方法在决策实践中的应用，体现了新科学革命时代决策观念和决策方法的变革”。
记：在我国，为了突出理论与实践的结合，一个课题往往需要产、学、研共同配合，在探究“商业科学”时，您却提出了官、产、学联动研究，为什么？
王：中国的社会制度决定了研究“商业科学”，“官”必须要介入，“产业”是实验田，另外，还有“学问”，即官、产、学联动研究。我不太喜欢用产、学、研这个词，因为研究“商业科学”没有官方的支持不行。
商业科学应当是横向的，不应当是纵向的。商家的本事是把顾客变成消费者。如我要求我的委托人把“试衣间”扩大成４平方米。同时试衣时给顾客配一双合适的鞋。现在的“试衣间”是把“棺材”立起来，能合适吗？能让商品变成货币吗？
记：１９９６年间，中国的大商场和大百货遭遇了前所未有的凶险。据了解，此时，不少商场请您出山，您为何谢绝呢？
王：为了回答您这个问题，我先讲一个日期：１９９６年５月１１日，这是中国商界应该永远记住的日子，雄踞北京西单街口的“信特商业中心”宣布倒闭，从而成为国产商业恐龙走向死亡的起点。说来话长，１９９５年１１月２８日，“信特商业中心”打来电话，坦诚之至，谦恭之至，绝无半点做作。对方在电话中讲了许多，但概括起来却只有两句话———“万望恩波智业介入，恭请王先生出山”。
说句老实话，半路杀出的信特还是很有吸引力，因为在近年来的北京商业史上，信特毕竟是个了不起的招牌。从上述意义上讲，帮助信特在北京打开局面比扶佐望海在海南立稳脚跟要容易得多。姑且不讲本土作战的优越性，姑且不讲京城商事的轰动性，仅按有关专家提供的信特“日平均１５３．３万人次”的客流量来计算，每天从信特门口走过的人数就已经是海口市区人口的两三倍！
面对信特的诚聘，我的确动过一手托两家的念头，此外，北京市委商贸工委副书记鲁勇先生也多次提出“主题共享”的建议，希望恩波在承接望海课题的同时，也一并承接“万事吉商城”等商业企业的外脑服务。对此，我曾犹豫不决，心神不定，尽管我很清楚把望海思路拿来使用绝不违法，但我还是没有轻举妄动。道理很简单，根治望海的疑难杂症，一心二用无异于釜底抽薪，一仆二主肯定会主次不分。
其实，当时被我狠心放弃的不只是信特和万事吉，仅北京一地还有通过朋友辗转找来的“天云商厦”……
记：关于商场“自有品牌”，见仁见智，对此，您有何高见？
王：何为“自有品牌”？大商场有无必要创造“自有品牌”？尽管国内某些大商场早有尝试，但“自有品牌”绝非就是简简单单地把自有名称印在别人的产品上就算完事。
无形资产与有形资产的区别，就在于它不会在有效使用中磨损贬值；相反，合理使用越多，其增值就越大，对商家来说，最大的无形资产无非是它的品牌效应。而要从无形资产“此岸”走到有形资产“彼岸”，有一条捷径可寻，即：巧用商场品牌。
国外一些著名的大商场，利用自己的品牌效应，对一些品牌知名度不高的中低档小商品，经过筛选和严格的质量监控，与生产厂家达成协议，产品一律打上商场自己的品牌销售。这种做法被称之为“无品牌大宗商品销售法”。所谓“无品牌”，只不过是对生产厂家而言；对于商家来说，则是利用自家商场名称这只无形资产的“魔手”，将人家的产品变成自己的产品卖出去而已。
开发自有品牌商品，对我国的零售商来说还是一个新课题，一些企业已开始进行尝试。开发什么品种，采取什么方式生产，如何确定价格，怎样进行市场推广，都有许多问题值得研究，在这些方面，不妨多借鉴些国外企业的成功经验。
北京人兴许记得，北京王府井百货大楼七十年代曾推出过“王府井”牌服装，如今它早已湮没在无数的中外品牌之中，而１９９５年推出的“燕莎”牌男衬衫、领带、箱包等商品，几年下来，只是稍有盈余，最近也不得不把它们陆续撤下柜台。
我国商业企业中自有品牌为何只是毛毛雨湿地皮？商业自有品牌必须靠大规模生产和销售的结合来支撑。北京市糖业烟酒公司委托五粮液酒厂生产的“京酒”之所以能在较短时间内迅速铺开，是依赖了市糖业烟酒公司这个老牌国有批发企业。而零售界所开分店不过五六家，怎么能从市场上托出自己的品牌？
其实，国内“自有品牌”未能如愿以偿的原因还很多，最重要一点就是要做符合国情的变通。电视广告中有个“恒源祥”，据说把绒线产品推向了市场极致。从表面上看，可爱的是广告中的“羊羊羊”和“发羊财”，然而更可爱的却是广大电视观众，他们哪里知道，“恒源祥”原来是南京路上一家不太起眼的小商店，１９８９年将店名注册为自有品牌商标，１９９６年销量１万吨，成为世界最大的手编绒线产销企业。
记：在承接课题中，您与客户实行“联合办公”，请问这是贵所的创举吗？
王：是的，与客户实行“联合办公”是恩波在国内咨询业首开先河的创举，１９９０年承接亚都公司的委托事宜时，我便大胆尝试了这种合二为一的模式，成立了由我与何鲁敏先生为首的“联合指挥中枢”。其后，这种联合办公体系获得了良性发展，亚都课题组的成员不再是清一色的“外脑”，双方工作人员交织在一起，从而使虚实两重天和里外两层皮的缺憾降低到最低。
业内人士对于上述超前的咨询模式各说不一，不少洋派观察家甚至还提出了质疑。若干年过后，美国《商业周刊》发表了一篇题为《传统咨询方式已在变革》的文章，披露了最为前卫的美国咨询业“开始改变老的模式”：
照以前的做法，咨询常常没什么结果，这不大奇怪。按照老的模式，资深总经理把顾问们召来，然后，４至６名工商管理硕士与几十位经理交谈，在３到６个月后，这组工商管理硕士提出一份报告。花了几十万美金，报告交出来了，但很快又被遗忘了。然而，现在，提供咨询服务的人说，咨询方式正在改变，使他们能够为客户提供更多有价值的东西。顾问们不再只是临时驻足、评说几句就撒手不管了。他们在客户公司与经理人员组成联合工作组，一道分析问题并研究解决办法。过去人们把咨询任务的范围定得很狭窄，现在，它已经变成包括战略、经营、组织和技术等诸多方面的长达１８到２４个月的工作。
这些由客户和咨询公司人员共同组成的“联合工作组”，不再只是写出不久即被束之高阁的报告，而是一起进行取得效果所需要的真正的实践。
记：为便于人们尤其商人了解恩波承接课题的顺序和脉络，您能否以“望海课题”为例予以简要说明？
王：可以。承接课题通常要经过以下几个过程：
１．考察阶级。２．询问阶级。如：就《望海课题若干询问内容》详细询问委托人涉及１０个方面的７０多个问题。３．提交课题受理概念，出台相应的咨询模式和服务标准。４．课题拟定标的。上述程序结束后，课题启动就迫在眉睫了。接下去的程序是：５．课题重点事宜程序表。６．课题思路架构图。７．暂停受理其他客户。８．运作大纲。９．课题设计文件。１０．课题委托细则。等等。
（记者之所以让王力先生把恩波智业的专业标准———课题承接程序如数道来，实是因为一则王力先生的专业标准既符合国际现代决策咨询标准，又符合中国现代商业特色。二则也可以从中看出王力先生决策咨询的规范性和可操作性。
在谈及咨询业不少人习惯于言必称兰德、麦肯锡的时候，记者有幸阅看了恩波智业的历史文件，其中从前期课题接触到最终课题启动，恩波规定了近２０个步骤，可谓一环扣一环，步步为营；其中，恩波早在１９９３年的客户合同条款竟然多达几十项，文字长达７千字。）
记：现代管理学有一个著名的“木桶理论”，说的是木桶存水多少，取决于最短的木板。听从国外回来的学者讲，您的“新木桶理论”传到了美国，美国人赞叹不已，那么，您能否介绍一下该理论？
王：“新木桶理论”是我从实践中总结出来的。这些年找我的客户都是不同程度的“破桶”，目的是如何解决“破桶多装水的问题”，因此“好桶”不找我。此外，“破桶”要多装水就遇到三个问题：第一没有时间补救；第二没有技术补救；第三没有原材料补救。怎么办？我就建议把木桶倾斜：把看似多余的桶壁主动建为桶底，用看似短缺的残壁顺势提升，多出来的桶底支援看似残缺的桶壁。通过这一升一降的盘活，使木桶盛水多少不再取决于短木。
这样使管理学讲的“木桶理论”的静态变为“新木桶理论”的动态，从而使经营从管理学中分离出来。实践证明，新木桶理论受到普遍的欢迎，具有强大的生命力。
从实践中得出来的“真知”才是真正对外的，管理是对内的。一个需要动、一个需要静。对于经营者来讲，你手里掌握的多数是“破桶”，否则只需维持，无须经营了。这些“破桶”不是资金短一块，就是人力短一块，或是质量短一块，总而言之，全是有一块短的。如何把“破桶”通过你的经营，变得效益更高，“新木桶理论”是一种创造，虽然达不到“满桶”，但最大限度的利用了资源，提高了效益。
记：在您承接的所有课题中，最让您费神的是哪个课题？您曾经说过：恩波选择的咨询类别是杂家表现的天地而不是专家表现的天地，您提供的外脑服务是通才而不是专才从事的营生。能否告诉我们的读者“外脑顾问”究竟是什么？
王：在恩波承接的课题委托之中，我用心最苦、投入最大的非亚都、望海莫属。“外脑顾问”究竟是什么，专业与非专业的解释很多，历经十年职业生涯，我最终悟出的只是一个字———“人”。
所谓“外脑”，作为现代决策咨询机构，决策固有的前瞻特征与预测属性迫使此间必须要有话先说，斗胆讲一句倒退若干年很容易被人揪辫子、打棍子的话，现代决策咨询专家干的营生就是“要把明白话说在做明白事的前面”。
记：从您的诸多课题运作中发现您绝大多数的决策活动都遵循一个基本原理展开：审势、借势、造势、用势、都依托国情、国力、政策而行动；都通过一定的外因而使内因起变化；都能声东击西、移花接木而达到策划的最终目的。
王：几年前我曾与徐惟诚先生、王梦奎先生、陈清泰先生等人共同为大型企业党委书记作报告。徐惟诚先生是抓意识形态的，但对经济问题很在行，他曾说：“要有会看形势的本领，即会看世界形势、国家形势、市场形势、企业形势”。
在恩波原始个性的转变过程中，我收获最大的是开始学会把对一般因果关系的“感知”上升到辩证的高度去“认知”。结合本业，我悟出了“不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。”更重要的是，我开始意识到恩波依托的诸多优势中，国情、国力、政策、法规是最为核心、最为主要的。
在中国搞社会主义有其特色，在中国搞经济活动也需要看清国情。可以说，离开了国情任何经济行为都不可能成功。不久前，江泽民总书记在西部大开发战略实施中讲到“乘势而上”。在时代大潮前，有的人敏锐地发现正确的方向，顺势而行，转眼就到了目的地；而有的人却痛失良机追悔莫及，正所谓：“失之毫厘，谬以千里”。政治形势对经济运行的巨大影响自不待言，民营企业家更应关注时局的发展变化，以确保物流畅通无阻。
所谓“商势”，有两层含义：一是指人们经商行贾所处的时代背景和社会环境，即客观的“势”。一般来说，个人只能认识和利用宏观的势，而无力去改变其运行趋向；二是指企业家从事经营活动时自身力量和外部因素的对比情况，即微观的“势”，这是个人施展才华、发掘潜力的广阔天地，许多奇迹就是由富有创见的企业家造势用势、出奇制胜而实现的。
记：我们知道，您不仅是许多著名企业的高参，也是许多地市政府的“顾问”，还是一些知名传媒的“幕僚”。作为一个名人，今后有些什么打算吗？
王：我曾经想成为一个大成功的人，甚至也追求过大成功，后来，年龄大了些想要逐渐破译什么叫大成熟。我觉得大成功者未必是大成熟，当然，大成熟者也未必就是圣人。我想成为更多事情的学生，而不是老师。商业问题只是十余年来潜心研究的一个领域，客观而言，只占此间一小部分精力。包括马上出版的《另类思维》，全书４卷３０章１１８万字，而对开创商业科学的探索和对物化商业文化的叙述只占了全书五分之一篇幅。尽管如此，这毕竟是我曾经深刻关注的对象，因此，也可能爱之深、恨之深。
记：您最大愿望是什么？
王：最大愿望是想当教育家，另外，早上不希望起得太早。
记：您已经取得成功，那么最大的成功是什么？
王：我最大的成功是我养成了一个习惯：不断否定昨天的自己。尽管在外界我不作出这种状态，但我骨子里是这样的。
记：那么，您最大的遗憾呢？
王：没有接受过系统的高等教育。不过如果进入过高校学习，也许没有现在的成果。但是，没上过大学，总觉得遗憾。这也是“围城”嘛。有人说上大学主要是体验那么一种氛围，我到许多著名大学作过报告，不过不是以学生身份，故我没有那种体验，感到高校很神秘。
记：您虽然没当过大学生，但您是大学客座教授。您最欣赏的企业家是谁呢？
王：我不敢说最欣赏，但我最佩服的人是联想集团总裁、民营企业家柳传志先生。１９８８年开始我为“联想”服务，我尊重传志先生并不是看他现在所取得的巨大成就。
有一件事对我感触很深：１９９５年春节，大年初四传志先生给我打电话，就双方共同关心的经济话题聊了两个小时，中心意思是趁放假他看了《恩波智业》。传志先生在电话中还谈了两点意见，一是想请我近期给联想领导班子讲一次课；二是很想让“联想”成为恩波的第二次客户。１９９５年联想集团已经很了不得了，在许多人看来，传志先生已经有足够的资本去装神弄鬼。但是，传志先生是客观看待自己，看待联想，这很令我敬重，他懂就是懂，不懂就是不懂。在联想很强大时候，尊重外脑是不简单的。知道天外有天，山外有山更令人佩服。