银行并购：从战略扩张到强化核心竞争力的转变，本文主要内容关键词为：核心竞争力论文,战略论文,银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、银行并购与规模经济
20世纪90年代，随着西方发达国家纷纷放松金融管制，银行业的竞争愈加激烈，同时，金融自由化和金融开放进一步强化了银行对金融风险的预期。在这样的背景下，发达国家的银行纷纷展开大规模的并购。这一时期的银行并购主要是战略扩张型的银行并购，追求规模经济和范围经济是银行并购的主要动机，而实现成本节约和收益增加的协同效应则是并购的主要目标。本着“银行规模越大，可以对其构成危险的对手就越少”这样一个信念，欧美银行业把扩大市场份额和规模作为并购的一个战略目标，以加强自己在国内和国际市场中的竞争实力。20世纪80年代中后期，美国银行利率管制的放开，更提高了银行实施并购扩张的积极性，波士顿旗舰银行并购波士顿银行、美联银行并购费城国民银行、西北银行并购富国银行和第一银行并购芝加哥第一国民银行等便是其中的代表。在90年代的并购浪潮中，欧洲的银行也不甘示弱，西班牙、北欧地区、比利时—荷兰—卢森堡三国经济联盟地区、奥地利等银行市场，都掀起了同业并购的高潮。一般而言，银行业的规模经济是指随着固定成本分摊到更大规模的业务活动中，单位运营成本下降、单位收益上升的现象。而随着规模的扩张，它给银行业带来的潜在好处还体现在其他很多方面，总的来说，规模扩张对银行主要有以下五个方面的好处：(1)减少单位运营成本。由于欧美国家的银行对平台的投资一般较高，因此，只有当这些投资被分摊到一个较大的运营规模上，创造更多的收益，银行才能降低成本/收益比。同时，在通过并购而扩大规模时，通过关闭重叠的分支机构，裁减多余雇员，银行还可以节省大量成本。(2)改进信息技术，吸引人才。由于欧美国家银行业的竞争日趋激烈，迫使银行增加在信息技术方面的投资。而对信息技术的投资在银行的成本预算中往往占据很大的比例。银行规模的扩大可以增强自身的资本实力，使其在激烈竞争的市场环境下更有能力在改进信息技术方面负担更大的支出。同时，相对于规模较小的银行而言，规模更大的银行有利于吸引更好的人才。(3)增强财务实力。过去，衡量银行大小的标准仅是资产规模，90年代初，欧美银行业率先开始遵循巴塞尔委员会设置的资本充足率标准，核心资本充足率变得更加重要。银行规模的扩张不但扩大了银行的资产规模，而且使银行有更加牢固的资本基础，有助于银行更好地抵御市场波动带来的风险。同时，“大银行”带来的信誉提升意味着可以利用存款实现较低的融资成本，并实现融资结构的优化。(4)扩大市场影响力。大银行的市场影响力一般比小银行要大，因而它更容易吸引顾客，更方便去抢占新的市场。同时，凭借其市场影响力，大银行往往能得到市场的高度关注和政府的特别保护。西方有句名言，即银行“大而不倒”(Too Big To Fall)，意思是当银行的影响力大到一定程度，它既有了不易倒闭的经济实力，也有了不能倒闭的特别必要性，因为它掌握了大量的金融资产，对社会有举足轻重的影响，万一倒闭，影响的不仅是银行的局部利益，而且会对整个社会经济造成严重的负面影响。(5)为未来的生存和发展奠定基础。银行规模的扩大有助于进一步巩固自己的地位和实力，保护自己免遭其他银行的兼并，而且可以为进一步的并购扩张奠定基础。
二、银行并购与范围经济
除了追求规模经济以外，追求范围经济，或者说是多样化经济是20世纪90年代欧美银行业并购的另一个主要动机。欧美银行业为追求范围经济而进行的并购是20世纪90年代世界金融业综合经营发展趋势的一种必然结果，范围经济的好处主要可以归结为以下三个方面：
1.减少交易成本
科斯把为达成交易而产生的搜寻成本、信息成本、谈判成本与签约成本的总和称为交易成本(Coase，1937)。新制度经济学的交易成本交易理论认为，并购是现代产业组织创新、发展的主要和必然的方式，它在本质上是为节约交易成本而进行的一种合约选择。20世纪90年代以来，随着客户对“一站式金融服务”的需求不断增加以及银行业竞争的加剧，欧美国家的银行业与保险业、投资银行业的联系愈加紧密，而双方之间的交易成本也随之不断上升。银行对保险公司和投资银行的并购正是出于对通过市场进行交易的成本的规避，以并购后的全能银行这一新的企业组织形式来取代原来分割的银行市场、保险市场和投资银行市场。
2.追求多样化经济的协同效应
协同效应的经济含义是指多样化经济和专业化经济通过相互联系的机制获得大于“分工经济”的总和效果。全能银行的协同效应是其相对于专业银行的竞争优势(内生比较优势)的来源。在波特(Porter，1980，1985)“竞争战略”和“竞争优势”的著作中，曾强调过协同的重要性，那些相互支持和补充的业务单位由于不同实体间的协同效应，能产生“1+1＞2”的价值创造效果。假设条件是业务单位越有相关性，能获得的协同效应也越大。商业银行与保险公司和投资银行之间的并购正是基于这些业务单位之间的相关性，通过共同的销售渠道交叉销售产品，是商业银行与保险公司之间并购的主要动机。相对于商业银行与保险公司，商业银行与投资银行之间存在着更强的相关性，除了花旗银行和旅行者集团的合并，德意志银行收购信孚银行外，瑞士银行收购英国华宝银行，美洲银行收购罗伯逊—斯蒂芬公司，国民银行收购蒙哥马利证券公司等都是商业银行并购投资银行的重要案例。商业银行与投资银行之间的并购更有可能实现潜在的协同效应：首先，随着投资银行融通资金数量的增大，投资银行越来越暴露出自身资本有限的局限性，相对于投资银行而言，商业银行的资本往往要雄厚得多，因此，商业银行对投资银行的资本支持对投资银行的业务发展十分重要；其次，商业银行一般拥有大量的分行网络和数量众多的客户，可以为投资银行的金融产品，尤其是股票、债券和商业票据的经销提供更多的机会；再次，商业银行可以根据自身客户的具体情况，在某些专业金融服务方面给投资银行提供客户；最后，公司(尤其是大公司)债务中越来越大的部分不再包括银行信贷，而是包括债券和商业票据。这些金融工具的发行和交易是典型的投资银行业务，商业银行要想夺回这些客户，必须要借助于投资银行的作用。
3.分散风险
1999年，美国国会参众两院最终表决通过了《金融服务现代化法案》，正式结束了以1933年经济大萧条时期制定的《格拉斯—斯蒂格尔法》为基础的美国商业银行业、投资银行业、保险业分业经营的历史。这也标志着传统的认为商业银行从事投资银行业务会导致高风险的观点被彻底推翻。商业银行从事投资银行和保险业务不但不会增加风险，相反还会在很大程度上分散风险。因为，并购后的全能银行掌握了更多的信息，可以随时根据市场变化调整集团的经营方针以确保自己的权益不受损害，而且由于收入来源多样化，个别业务的亏损可以被其他业务的盈利所抵消，因而整个集团的风险也就大大降低了。
三、银行并购与核心竞争力
进入21世纪，银行业仍然面临着市场竞争的巨大压力，战略扩张型的银行并购仍然不断发生，与此同时，另外一种并购视角同样值得我们关注和研究，那就是从核心竞争力出发制定并购战略。
核心竞争力是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的，指企业在市场竞争中所拥有的独特的获取利润、谋求生存、持续发展的能力。对银行而言，银行核心竞争力是银行通过对资源的充分利用和有效整合而形成的银行独有的、支撑自身保持持续竞争优势的能力。为了在激烈的市场竞争中生存和发展，每一家银行都需要培育和强化自身的核心竞争力，银行核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来具体评估：
1.市场层面
银行核心竞争力的市场层面包括核心业务和核心产品两个方面。核心业务是指银行拥有稳固的市场地位和良好的市场发展前景并能为银行带来主要收益的业务。如花旗集团的消费者业务；核心产品是指银行具有较高的市场占有率和品牌忠诚度的产品，比如信用卡产品。
2.技术层面
银行核心竞争力的技术层面是指银行是否有明确的核心技术，包括信息技术、管理技术和其他革新性技术；核心技术具有多大的先进性、独特性和难以模仿性；银行能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展核心技术；核心技术能否为银行带来明显的竞争优势；银行能否基于核心技术不断开发新产品。
3.管理层面
银行核心竞争力的管理层面是指银行发展核心竞争力的能力，即银行的成长能力。包括高层是否关注核心竞争力的培育和发展，是否关注市场及其变化发展趋势；银行是否有先进的管理体制和完善的内控机制；银行是否有足够的各类技术管理人才，对人才队伍的激励机制是否完善和有效；银行是否有有效的运行控制系统以及追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；银行是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；银行是否有明确的长远规划；银行是否有为员工所广泛认同的企业文化。
银行从核心竞争力出发制定并购战略是基于对银行业现实状况的分析和对以往并购经验和教训的总结，即银行所能提供的产品和服务的数量和种类只是银行经营状况的外部体现，它是银行核心竞争力的必要而非充分条件。核心竞争力才是银行生存和发展的根本，如果并购只是实现了银行的外延式增长，而没有同时增强银行的核心竞争力，那么这种并购所带来的成本的降低和收益的增加不具备可持续性。此外，如果并购银行没有基于自身的核心竞争力优势展开并购，则追求规模经济和范围经济的并购会因为受到诸多因素的影响而无法达到预期的效果。首先，就并购的规模经济而言，在固定规模经济时，银行长期平均成本越低，银行理论上可以实现最优规模。然而，在实际银行并购过程中，由于受到成本支出的不可控性和并购后期的整合等因素影响，并购后规模经济值与最优规模经济值往往存在较大的偏差(见表1)。其次，就并购的范围经济而言，多元化经营并不是银行实现范围经济的充分条件。Bettis和Montgomery(1992)在对20世纪80年代以来西方跨国公司进行研究的基础上，发现20世纪70年代以来，通过并购实现相关多元化的企业较高(关键要看新扩展的业务是否可以分享到企业已经具有的核心竞争能力的外溢效应)，而通过并购进行纯粹多元化的企业失败率很高，银行的并购同样如此。20世纪90年代，很多银行遵循这样一种并购发展模式，即首先通过并购实现多元化经营，其次通过整合进一步增强核心竞争力。然而，很多并购案例说明，金融超市式的并购发展模式并不一定能够增强银行的核心竞争力，相反是对并购资源的一种浪费。以花旗集团为例，1998年4月，花旗银行与旅行者保险集团达成并购协议，组成全球最大的综合性金融集团。由于保险业务增长缓慢，内部整合困难重重，花旗集团先是于2002年将旅行者财险(Travelers Property Casualty)分拆，又于2005年把旗下的保险子公司Travelers Life & Annuity出售给了大都会保险，基本放弃了在全球的保险业务而集中经营银行业务。花旗集团放弃其保险业务的原因可以归结如下：首先，保险业务业绩一般。与商业银行业务相比，保险业务尤其是财险业务的赢利水平波动比较大，不符合业绩稳定增长的要求；与投资银行业务相比，花旗集团的保险业务又不具备行业竞争优势。2004年，花旗集团保险业务的收益率为17.3％，低于银行业务的23.5％和投资银行业务的30.9％。其次，内部整合困难。如果说花旗集团放弃保险业务的表面原因是其保险业务的收益率低于其他业务的话，那么，究其根本原因还是在于并购后花旗集团的管理协同成本、人力资源与企业文化整合成本大幅上升，而原先的花旗银行和旅行者集团由于各自业务的差异性较大，无法分享到对方核心竞争能力的外溢效应。
银行从核心竞争力出发制定并购战略包含两个层面的含义：一是通过并购强化银行的核心竞争力；二是基于核心竞争力优势展开并购。核心竞争力的强化和银行的并购活动之间具有一种互动关系，这种互动关系可以从并购行为对银行核心竞争力的作用以及核心竞争力对银行并购行为发生和成功的促进两个方面来讨论。首先，已经具备一定核心竞争力的银行，通过对被并购银行的并购，使原有的核心竞争力得以扩展和渗透，为并购行为的成功提供内在保证；其次，并购银行通过获取被并购银行的资源、知识和技能，使得原有的核心竞争力得到强化。在银行业竞争格局日益激烈的今天，并购已不仅仅是单个银行的市场行为，而是一个多方博弈的过程。为了说明并购是银行强化核心竞争力的最优选择，本文做如下假设：(1)市场中的参与者是理性的，每一方都会根据对手的行动来调整自身的战略选择。(2)银行可以通过内部积累和并购强化自身的核心竞争力。对于已经具备一定核心竞争力的银行来说，由于路径依赖的惯性，银行过去的积累会限制它进一步学习和积累，因此，通过内部积累强化核心竞争力的效果有限。而并购有助于在一个较短的时期内迅速强化银行的核心竞争力。但如果并购不成功，则会对原有的核心竞争力产生负面影响。(3)在银行业垄断竞争的市场结构中，并购成功的银行可以在一个较短时期内迅速强化自身的核心竞争力，表现为收益和市场份额的大幅增加，未并购银行的市场份额会因此相应减少。
引入完全信息的动态博弈树模型(图1)，A银行从博弈树顶端节点开始，为强化核心竞争力，有内部积累和并购两种选择。如果选择内部积累，A银行的核心竞争力增加1个单位，博弈结束；如果选择并购，A银行的核心竞争力可能增加2个单位，也可能减少若干个单位，A银行选择并购，必将对B银行产生影响，则到达B银行的信息集。B银行有并购和内部积累(不并购)两种选择，构成B银行战略选择的子博弈过程。如果选择并购，B银行的核心竞争力可能增加2个单位，也可能减少若干个单位；如果不并购，B银行依靠内部积累所增强的核心竞争力会被A银行并购的外部效应所削弱。显然，在A银行选择并购强化核心竞争力的条件下，B银行也选择并购才是最优选择。
图1 完全信息的动态博弈树模型
以上模型说明，在银行业垄断竞争的市场结构中，仅靠银行自身的积累和发展来强化核心竞争力不仅速度慢，而且当其他银行纷纷进行并购时，自身的核心竞争力也会因为其他银行核心竞争力的迅速增强而相应削弱(表现为市场份额的下降)。因此，并购是银行强化核心竞争力的最优选择。
如前所述，银行核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来具体评估，鉴于核心竞争力的强化和银行的并购活动之间存在互动关系，并购应该着眼于从以下三个层面来强化银行核心竞争力：
第一，对于在核心业务上具有较强竞争力的银行而言，可以通过对其他银行同类业务的并购进一步拓展分支机构网络，以达到在该业务领域占有更多市场份额的目的。而一些实力较强的大银行也可以通过并购在某项业务领域具有核心竞争力的中小银行进一步增强自身的综合实力。前者以花旗集团为例，花旗集团虽然相继分拆了保险业务和资产管理业务，但是在银行业务领域继续实施并购扩张，2001年，花旗集团以125亿美元的价格并购墨西哥第二大金融机构——墨西哥国民银行，2004年，花旗集团以27亿美元的价格并购韩国韩美银行，今年，花旗集团又参与了对土耳其第八大资产银行Finansbank和中国广东发展银行的竞购。从无所不包的金融超市向其优势业务——消费者零售的回归过程表明，花旗集团的战略调整志在要集中资源于最具增长和收入潜力的核心业务。后者以美洲银行为例，作为美国的第三大银行，美洲银行在信用卡业务领域落后于美国信用卡业务的两大巨头——摩根大通和花旗集团，2005年7月，美洲银行以350亿美元现金加股票收购世界最大的独立信用卡发行商美信银行，美洲银行并购美信银行，不仅使自己成为美国顶级信用卡发行商之一，而且有利于美洲银行缔造“全美规模最大的金融服务零售商，极大地提高银行销售的效率”。
第二，对于拥有核心技术和创造核心技术能力的银行而言，由于竞争者并不具有或者要花费很长时间才能获得类似的技术，因此，掌握先进技术的银行应当充分发挥技术优势，既可以通过同业并购扩大业务规模，以发挥技术投入的经济效应，也可以通过并购其他非银行金融机构发挥某些优势技术的外溢效应。以大通曼哈顿银行为例，大通曼哈顿银行在信息技术和风险管理技术等方面具有较大的优势，通过并购化学银行并整合IT系统，大通曼哈顿银行实现了18％的成本节省，而并购擅长股权业务的Hambrecht&Quist公司也使大通曼哈顿银行的风险管理优势的外溢效应得到充分发挥。对于那些不具有技术优势的银行而言，由于技术投资花费大，周期长，因此，通过并购具有核心技术的银行可以迅速提升自身在技术层面的核心竞争力。
第三，对于拥有管理优势的银行而言，银行的管理优势是银行自身培育发展的结果，具有不可模仿性和不可交易性。具有管理优势的银行可以通过并购输出管理优势，而在这方面具有相对劣势的银行则可以通过转让股权引进优势银行的管理经验。当前，西方发达国家的跨国银行和发展中国家银行之间的并购就可以被看作是这种类型的并购。
到2006年12月，中国加入WTO过渡期结束，对外资银行的业务限制和地域限制将全面放开，在中国境内中外资银行的竞争将日趋白热化，中国银行业也将进入全球银行业的并购大潮。面对中国金融业综合经营的发展趋势，本文认为，即使我们在金融综合经营试点成功之后，相应的法律法规明确许可建立金融控股公司，微观主体仍要根据自身特点和战略目标相机抉择自身的发展模式和组织架构。虽然从整体上看，金融业必将围绕客户市场变化和股东价值最大化目标，形成更加多元化、多样化的发展模式，但事实上，除了少数银行将以综合经营的金融控股公司作为发展目标外，大部分银行仍然会选择以核心业务为中心、专业优势明显、经营特色鲜明的发展模式。因此，从核心竞争力出发制定银行并购战略从而为银行赢得竞争优势和发展空间，应成为未来中国银行业本质性的并购动因。
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