企业文化建设中的一体化原则，本文主要内容关键词为：企业文化论文,原则论文,建设中论文,一体化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自上世纪80年代兴起对企业文化的研究以来，在我国企业文化建设中，出现了企业“观念先进，行为落后”的现象，即管理活动与所倡导的价值理念相矛盾的情况，许多企业只是设计一些企业理念、企业精神、企业价值观的口号，做一个企业视觉识别系统，并没有充分发挥企业文化的功能，使得企业文化建设流于形式，一言以蔽之，就是企业先进的理念没有真正落地，并转化为员工的潜意识，从而指导个人行为和组织行为。问题的根源在于，一方面对企业文化的内涵存在片面的理解，另一方面对企业文化管理规律存在认识上的不足。我们经常关注的是企业价值观内容，却忽略了隐藏在企业价值观正确性表面下的企业文化内部的联系。本文基于企业文化理念落地的视角探讨企业文化结构层次之间、企业价值观与个人价值观之间的联系，找出企业文化管理应遵循的规律。
企业文化管理中的一体化原则不是要消灭各个企业之间文化的差异。探究文化产生的根源，最核心的是人们关于存在的假定。古往今来各个文明都是在同自然做斗争成长起来的。因为各个地区的原始自然环境的差异，导致该地区的人们价值取向和思想行为规范的特殊性，由此而产生了丰富多彩的文化外显形式。即使是同一地区、同一民族、同一社会环境下的人由于个体的差异性而拥有不同的人生观价值观。因此，随着经济一体化的进程伴随而来的并不是文化的一体化，各种文化只是在碰撞和交流中互相启发，互相促进，正如古话所说：“和实生物，同则不继”。美国国际问题专家卡尔·多伊奇认为，一体化既可以指原来同一个单位之间的一种关系，“在这种关系中它们相互依存并共同产生出它们单独时所不具备的系统性能”，也可以“被用来描述原先相互分离的单位达到这种关系或状态的一体化过程。”企业文化管理的一体化原则是将企业文化视为一个系统，在企业精神文化与制度文化、行为文化、物质文化以及与员工个人价值观之间取得基本一致，使各种管理的方法和各个管理对象之间进行融合并创新，以产生各单个方面实施所不能产生的效果。
一、企业文化内部结构的一体化
通常认为企业文化的结构分为以下四层：表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化和核心层的精神文化。企业文化内部结构的一体化具体包括以下三个方面：
1.企业价值观体系与制度层的一体化
个体对外部世界的感知不是完全的镜像反映，而是在大脑中对其认知对象所呈现的信息进行一定的加工整合。认知理论揭示出大脑对它所接收的大量感觉资料的反应是用“概念”来减少不确定性并赋予混沌状态以某种感觉和意义的。通过概念的形成，我们的知识从多种知觉转变为有限的信息单位。因此，在将企业价值观传递给员工的企业文化落地过程中，第一步就是将提炼出来符合企业所处环境要求的企业价值观明确地表达给员工。在这里“概念”之一就是承载着企业想要传递的价值观的制度。制度是外在约束手段，企业文化则从内在使人们自觉遵守规范要求，文化和制度不仅会影响人们的认知结构，而且制度本身还作为一种信息指导和影响人们在复杂的社会生活环境中进行必要的行为选择。比如，中国有深厚的“人治”和“权变”传统，要把技术理性、制度理性的价值观念渗透到管理过程中，变成人们的自觉意识和行动，从企业价值观出发建立的制度本身就是最好的载体之一。
许多企业在制定制度时，不首先考虑自己的经营理念，常常采用如下办法：请咨询公司制作一套所谓先进的管理制度；借鉴同类企业或优秀企业的管理制度，作简单的移植；从企业经营某一方面的具体要求出发，边走边看，不断制定制度，等等。这样制定的制度，显然不符合企业整体实际，不能体现企业基本经营理念，制度与制度之间互相矛盾、排斥、抵消，以至于制度建设流于形式。企业采用什么组织结构，部门如何设置，权力如何分配，责任如何落实，部门关系如何确定，内部如何控制，对环境如何做出有效反应，如此等等，都必须实现与企业价值观一体化，以使企业组织具有统一性、整体性，这样才有整体竞争力。
现在许多企业为了追逐销售额及其排名，制订了一些临时性的短期制度，并由此而形成了一种“短期文化”。比如，为了完成指标而不惜弄虚作假。这种“短期文化”形成的原因就在于制度制定时偏离了企业价值观，只由企业战略的分解指标来指导制度建立，而企业价值观体系并没有转化为指导员工行为的制度。所以，企业在制定制度的时候，必须仔细考虑与企业价值观的一体化，只有用价值观念指导制度的制定，由相应的制度来强化企业价值观，规范员工的行为，才能保证企业达到预期的管理目标。
2.企业价值观体系与行为层的一体化
人类处理信息、制定决策的过程中存在认识偏见和歪曲。所有这些偏见和歪曲都对文化形成造成了显著的影响。这些偏见需要通过寻求支持证据而加以改变，因此寻求支持证据是必不可少的一步。我们可以从以下两个方面实现这一目的：第一是硬性证据支持。通过企业管理制度、组织结构设计、工作流程、工作规范等来规范员工行为。这些都是一个行为的参照系，当员工遇到行为选择或“出轨”的时候，他就能依据这些参照坐标权衡自己的行为，或是支持或是反对；第二是软性证据支持。通过企业英雄人物、神化故事、企业形象等来引导员工行为。当企业所倡导的价值观念由于个体接受能力差异而不能很好的被理解执行时，他可以通过对英雄人物的事迹感性认识而修正行为。企业员工在接受企业文化以前，外在的规范要求必须和个人的现实经验联系起来，才能转化为个人真正的观念和行为。没有来自生产生活经验的验证，其他手段的效果往往是有限的。一般说来，员工们会愿意接受变化，如果他们理解变化的原因，了解变化的方式，了解变化的方面，了解具体的变化，能够为变化做贡献，了解变化带来的可以看到的利益，了解衡量成功变化的方法。因此，企业文化落地的第二步就是企业价值观显性化成直观的示范行为过程。
在行为层中，管理者个人的身体力行，是企业文化建设的一个重要因素。企业文化形成过程中，管理者个人在其中具有明显的导向、制约、影响作用。很多组织中，管理者个人的观念和是非偏好直接制约和影响组织中通行的惯例、思维方式和风气。管理者率领员工身历亲为，使员工看到管理者的成果以及所带来的好处，其说服力和感化作用是显而易见的。
礼仪也是企业中重要的行为。礼仪建设的实质是使企业的价值观念、精神追求、道德准则和行为规范进一步习俗化，如果礼仪行为体现出的精神与价值观念不相干或相悖，则会混淆员工的思想行为，并使其无所适从。因此，管理者行为或其他共有的象征以及礼仪活动必须与企业所推崇的价值观实现一体化，才能正确引导员工的行为。
3.企业价值观体系与物质层的一体化
企业的物质文化是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。
从营销角度来看，企业文化必须传递给消费者，即消费者必须接受并认同企业的价值观才会购买企业的产品和服务。企业传递其价值观的途径有二：一是通过广告、公关活动等宣传形式传递给顾客；二是通过产品与服务过程传递给顾客。企业文化渗透于现代产品整体概念的三个层面：企业独特的文化可以满足人们某种特定的需要；可以与产品的外形、质量、款式等结合成为形式产品，诺基亚“科技以人为本”的价值观与消费者在使用其产品过程中感受到的人性化设计就是一个成功的例子；通过有特色的服务和购买体验感受文化，例如麦当劳，我们很难说不是认同它的文化和体验它的文化而迈进金黄色的拱门。虽然很多的产品本身所蕴含的文化因素不一定就是该企业的文化，但是在产品的营销过程中，由企业文化决定的企业形象是产品被接受的最重要因素。
企业物质文化的其他方面如生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等都包括在企业CI系统内，要将企业CI系统的形式与内涵完美结合在一起不是那么容易。美国玛丽·凯化妆品公司重视人、尊重人的人本思想始终贯穿于公司管理当中。在其老板玛丽·凯的眼中，人才远比其他东西重要。当你跨进达拉斯的总公司时，会看到一张比真人还大的照片，那是该公司的全国性推销指导员。在其他公司也许喜欢用图画、雕塑或是自己的产品来装饰门面，而玛丽要表现的正是“我们是一家以人为主的公司”。
综上所述，企业价值观无论是传递给企业内部的员工还是企业外部的相关者，企业所建立的物质文化必须体现出企业价值观，让文化落地的接受者能够持续的接触到企业倡导的精神层文化，不断强化与提醒员工企业所要传递的价值观念。
二、企业价值观念与员工个人价值观的一体化
企业价值观念与个人价值观在内容上有许多共同之处，企业价值观其实来自于做人的道理，即个人价值观，有了具备与企业价值观相通的个人价值观的人，要推行和贯彻企业价值观也就很容易了。所以有的企业提出“先做人，后做事”的观念。但是，企业价值观并不就是个人价值观。在日常工作交往、沟通协调和非正式的接触中，人与人之间相互影响，并结合企业发展战略、组织结构、企业历史、管理风格、产业特点等方面的需要而提炼出相应的价值观，不知不觉间发生了价值观念整合、思维方式模仿与调整、行为方式稳定化与规范化等过程，由此形成了企业价值观。企业组织中每一个员工的观念、思维方式和行为习惯都不可避免地受到传统文化和民族文化的支配。我们在这里所提出的企业价值观与员工个人价值观的一体化不是要消灭个体文化的差别，所有员工都只能有完全一样的价值观体系，而是指员工的价值观体系中应包含有企业为了实现企业使命而必须持有的主要价值观因子，它是形成企业战略、企业经营方针、管理模式的基础。员工认可并接受企业价值观不代表就会按照其要求去指导规范自己的行为，只有变成自己个人价值观的一部分并转化成信念，然后才能由信念指导个人行为。
企业文化落地的关键就是企业价值观转化为员工的信念，即企业价值观与个人价值观的一体化过程。信念形成的最好方法是养成行为习惯，它有赖于同一种行为方式的反复采用。但当习惯尚未形成的时候，重复以前的行为，需要行为主体付出很多体力，尤其是精力。这种补偿不能来自行为重复本身，而只能靠企业组织的积极强化和及时反馈以使人们预期有价值的行为再次出现。因此，成功的企业组织在向员工倡导某一价值观时，总是对于那些忠诚于企业价值观的规范行为，采用多种方式进行表扬和奖励，并且人们养成了某种行为，就产生了对这种行为方式的强烈依赖。当某种行为情境出现时，人们会不假思索地去重复那种惯用的行为方式，否则会感到若有所失，甚至不知所措。一旦实现行为自动化，行为主体就既不需要选择行为方向，也不需要意志努力来控制自己的行动，这是心理学上所认定行为的自为阶段，它表现为行为主体的自律倾向。当新的员工进入企业的时候，首先感受到的是这些习惯，通过行为主体的自律，从而实现了文化的传承。
三、一体化原则及其应用
企业文化被认为是继人员、物资、资金和信息之后的第五大经营资源。考察企业文化结构层次之间、企业价值观与个人价值观之间的关系，我们发现企业文化所包含的种种文化表象是环环相扣、紧密联系的，都隐含着最深层的共同的价值观念。也就是说，企业环境等外界的存在决定企业基本哲学，企业哲学决定企业所必需的价值观，价值观又决定各种文化表象和人的行为。企业文化落地就是要使企业提出的先进的价值观念实实在在起到影响组织和个人行为的作用，而这正是我国企业文化运用过程中遇到的最主要障碍。人的行为不是无源之水、无本之木，要改变它，我们只能先塑造蕴涵着先进价值观的各种存在——企业文化结构中的内容。在这个过程中，关键就在于保持各种文化表象的完整性、持续性、统一性，也就是应遵循一体化原则。无论哪一个层次或层级之间发生问题时，组织管理此环节的正常运作就会受阻，企业文化的和谐态就会遭到破坏，它就会在员工行为中表现出与倡导的价值体系不相符，或与制度规范相背离的迹象，因此，我们既可以用来指导企业文化的建设，又可以作为企业文化评估的一个重要指标，还可以依此建立一套管理的预警机制，从价值观根源上全面而深刻地分析并解决管理中出现的各种问题，真正地发挥企业文化的管理作用。
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