TCL集团组织创新研究，本文主要内容关键词为：组织论文,集团论文,TCL论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
TCL集团的前身是惠阳地区电子工业公司。1985年，该公司与港商合资成立“TCL通讯设备有限公司”，生产电话机。到1990年，TCL电话机产销量位居国内同行首位。TCL集团于90年代开始经营彩电，较长虹、康佳、熊猫、黄河等企业晚了约五、六年时间，错过了彩电产品的高额利润时期，在实力明显处于劣势的情况下，获得了高速发展。1994年，TCL集团生产彩电55万台，50％出口；1995年生产彩电86万台，其中出口45万台，销售额超过20亿元；1996年TCL彩电已位居我国彩电行业第三位。与国内外许多彩电企业惨遭淘汰的命运形成了鲜明对比。2000年4月份公布的我国电子百强排名中TCL名列第三，而2000年上半年的销量排名中TCL又勇夺第一名桂冠。TCL集团之所以能够成功，一个重要的原因在于其独辟蹊径，组织创新。随着市场竞争日益残酷与激烈，传统的组织模式不再有效，新的管理思想方法层出不穷，组织需要变革、需要创新、需要历经从形式到内容的彻底转变，形成了自己的特点，提高了自己的核心竞争力。
一、组织创新的涵义及类型
1、组织创新的涵义
对于组织创新的认识，不同的学者从不同的角度进行了概括。有学者认为，组织创新是指影响创新性技术成果运行的社会组织方式、技术组合形态和制度支撑体系的创新，它不是泛指一切有关组织的变化，而是专指能使技术创新得到追加利益的组织的变化。另有学者认为，组织创新指在现行生产体系中引入新的组织形式，实现企业新的组织过程。还有学者认为，组织创新是指新形成的共同目的的认同体和原组织认同体对其成员责、权、利关系的重构，其目的则在于取得对新目标的进一步共识。
本文认为，组织创新是组织与外部环境互动下，通过其运作过程中的知识积累与进化，以及对环境变化的预期来实现组织目标、战略、结构规范和文化等要求之间的重新选择与整合，并与环境发展趋同。促进组织创新的外部环境因素主要包括：知识经济和信息经济的出现，日益迅速的技术进步与创新，经济全球化和一体化，日益增强的经济关联性，价值链转型和利润转移，多元化和核心业务的对立等。组织创新的根本目的是要“再设计”一种新型的组织形态和组织结构。它主要围绕三个方面进行：（1）环境适应性。用系统论和权变观念指导企业的组织设计。（2）减少管理层次，拓展管理幅度，促进组织结构“扁平化”。（3）持续的创造性学习，增强组织的自我革新能力。
2、组织创新的类型
组织的效率由两方面的因素决定：一是组织内部的领导与权力机制。二是组织的结构设计。因此，组织创新从内容上看，可以分成两大类，一类是以组织中的人和文化为中心的创新；另一类是以组织结构和组织战略为中心的创新。
（1）以组织中的人和文化为中心的创新
以组织中的人和文化为中心的组织创新的重点在于对组织内部激励机制的创新。核心在于人员激励，借以改变人员的态度及人员之间的工作关系的性质，开发、共享和利用员工知识，从而达到改进组织绩效的目的。波拉斯和西维斯（1991）指出，现代组织创新主要是希望创造新的组织共同憧憬（organizational shared vision），是针对各个成员的认知（cognition）而改变，较普通的组织发展来得更加激进，其中一个主要的方法就是营造一个有自我分析和自我学习机制的组织。所以，以组织中的人和文化为中心的组织创新，是从改变成员的信念和原则、工作理念和公司使命等出发，其它的传统活动，如工作和技术变革，以及组织设计等也会同时进行，但必须与认知方面的变革相配合，并且依靠这两方面的活动，诱发行为变革，从而提高组织的业绩和加快组织成员个人的发展。
（2）以组织战略和组织结构为中心的创新
以组织战略和组织结构为中心的创新，为组织创新行为的产生提供了制度和方向上的保障，从而有利于组织面向市场的需求。一个有效的组织创新，要不断地进行组织结构“整合”与“分化”的调整，以保持与动态复杂环境的有机适应。简单稳定的环境中，企业需要通过“分化”来刺激组织的“变迁”，而当“变迁”使得组织的环境变得相对地不确定时，就需要“整合”，随着环境的动态性和复杂性不断提高，组织的规模越来越大，结构越来越复杂，组织运行的效率减弱，进入更复杂的“分化”。“组织的冲突”越来越多，需要解决的问题也更复杂，要求组织应对复杂性环境进行战略性“整合”，组织结构的调整应与组织战略相匹配。美国管理学家和工业经济史学家钱德勒在《战略与结构：美国工业经济史考证》一书中，分析了环境、组织结构和组织战略之间的关系，认为组织战略应当适应环境，而组织结构又必须适应组织战略，因战略变化而变化。
二、TCL集团第一类组织创新
1、改变员工的工作理念
正当一些企业还在把“顾客是上帝”流于口头禅宣传口号，以至于消费者和舆论对这类企业失去信任之时，另有一些企业正在进行着真诚的、艰难的、有益的探索，提出了符合新形势要求的新理念，逐步形成了新的管理模式，TCL集团正是其中之一。
1998年初，TCL集团总裁李东生提出了企业的经营理念“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”。其中为顾客创造价值，是企业经营理念的重大进步，它改变了企业以利润为中心的管理理念。在提出这个口号的时候，有人问李东生是不是一种宣传，因为当年4月份集团搞了一个“春雷大行动”，在全国推广TCL的服务和贸易。李东生对那些人说：“这不光是一种宣传活动，而是代表我们企业管理观念的变化、一种重新定位”。他进一步解释说：“这里为什么不讲利润？实际上哪一个企业能够在为顾客创造价值、为社会创造效益这一点上做得好，这个企业就有市场，就有效益，这个效益不用你去说，是自然就会有的。但是企业把为顾客创造价值这种观念定位在企业文化里面，企业经营里面，而且认真去推行，把它体现在我们生产经营的各个环节，不但会营造出我们产品的竞争优势，而且会营造出更大的品牌优势”。
“为顾客创造价值”是TCL集团价值观的重新确定，是经营理念的根本变革，它改变了企业忽视顾客利益，只集中于完成经营任务和创造效益的企业行为。TCL集团并没有将这个理念停留在口头上，他们把理念真正贯穿在行动中。“为顾客创造价值”的经营理念对企业的决策、行为、目标产生了极大的影响。在这个理念的指导下，TCL王牌彩电经营是国内彩电行业投诉率最低的。基于这个观念，TCL电脑公司提出了“服务无止境”的企业行为要求，在国内注册了“星光使者”的服务品牌。TCL集团诸企业的经营在经销商、供应商中享有良好的信誉。“为顾客创造价值”的企业管理理念在TCL集团由上至下的贯彻中，在潜移默化中增强着TCL集团的竞争力。
TCL集团把“为顾客创造价值”的经营理念，引入到企业内部管理，创造了新型的互动的管理关系。这种管理关系要求在企业内部运行中，上道工序要把下道工序当作自己的顾客，下道工序要把上道工序当作顾客，以谋求各环节最密切的沟通和协作；要求管理者要把下属当作顾客，为下属提供有价值的服务，并在服务中为自己的存在创造价值，以谋求把管理过程由单向变成双向，谋求员工在人格上的平等，在企业实行人性化管理。通过把“为顾客创造价值”的理念引入企业的内部管理，加强了企业的有机整体性，使集团内部企业之间交流学习频繁，各部门、各道工序之间能够沟通改进工作，企业研究开发与生产系统注意服务于市场一线，上下级之间注意倾听各种建议。
2、提升组织共同憧憬
企业的共同憧憬是企业经营理念强化的手段，来源于员工的个人憧憬而又高于个人的憧憬，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织的共同目标前进。
1996年，TCL集团与行业内几个大公司相比差距很大，长虹1996年的销售额是112亿元，TCL集团是58亿元，与国际跨国公司相比，整体规模实力、产品种类及技术基础显得尤为薄弱，国外大型电子企业的年销售额都在几佰亿美元的规模，其差距显而易见。正是在这样的背景下，TCL集团提出了“建一流企业，创中国名牌”的企业憧憬。1998年在TCL集团开展的“经营变革与管理创新”活动中，把这一企业憧憬上升为企业经营目标。1999年11月，李东生在《我们的目标——创建世界级的中国企业》报告中将“创中国名牌，建一流企业”阐述为：“创中国名牌就是要创立一个具有国际竞争力的中国品牌；建立一流企业就是要具有一流管理、一流产品、一流服务、一流队伍”，认为做到了这二条，就有可能创建一个世界级的中国企业。李东生提出了把“创建一个世界级的中国企业”作为TCL集团的宏伟目标——企业憧憬。
TCL集团创建一个世界级的中国企业的企业愿望，其具体内容和要求是：在未来10年的时间，建立起世界级企业的核心竞争力，初步达到世界级企业的规模，在家电、通讯、信息和电工四大支柱产业争取形成国内同行业的领先优势，每项产品的目标都应当是国内行业前三名，而且力争在国际市场有更大的份额。1999年，TCL集团的销售额是150亿元人民币。TCL集团希望经过10年的努力，使年销售额达到1500亿元人民币，以跻身于世界500强之列。
3、塑造企业成为“学习型组织”
彼得·圣吉根据系统动力学的理论，构建了一个完整的“学习型组织”的基本框架。他认为，面对不断变化的复杂性环境，组织要求长期生存和可持续的发展，就必须要不断地学习。他指出，“学习型组织”的本质特征是：善于不断学习。所谓“善于不断学习”主要有四点含义，终生学习，全员学习，全过程学习，团体学习。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织，永远保持学习的动力，不断用最新思想、最新知识、最新技术武装自己。只有提高企业组织的学习能力，才能“全面增强体质”，在未来生存发展中更好、更健康。
TCL集团正是通过自我施加学习的压力、动力和机制，来进行一场学习的革命。
（1）向竞争对手学习
以TCL集团参与彩电降价大战为例，长虹公司在1996年作为彩电行业的领导企业，其降价措施引起了彩电行业整个环境的变化。在变化的环境中，如果企业仍然沿用以往的经营观念和经营方式，反映迟钝，决策缓慢，产品价位偏高，必然失去市场份额，最终被市场淘汰。这种情况下，认清产品降价趋势，紧随长虹降价，扩大市场份额，是企业明智之举。事实证明，TCL集团向长虹学习，降价参与竞争，扩大了市场份额，推动了企业发展，这就是企业在变化的环境中向竞争对手学习的成果。
（2）培训内部职工
TCL集团为使自己成为“学习型组织”，保障企业对环境变化的适应和应变能力，使企业在与其他企业的竞争中能够同时“起跑”，保持同一水平，从集团到所属的各个二级企业均重视员工的培训，把员工的开发和培训当作企业发展的一项战略措施来抓。TCL集团培训工作开展的原则如下：①培训需求自底向上产生的原则。培训需求来自如下三方面：一是通过开展工作分析，各部门都知道所从事工作的任职资格，如有差距则产生需求；二是经过定期的考核评议，根据考核结果，反馈给需要进一步“充电”的有培养前途和潜力的员工，进而产生培训需求；三是员工通过日常工作，认识到自身的不足，提出相应的培训需求。培训一定要有需求再培训，培训不是强加于人的，是“有求才应”的，培训组定期下发培训需求表，让各部门填写培训需求计划。培训组汇总、整理、分析需求，必要时还要进行调查，对可行的培训安排实施计划。②有针对性地进行培训的原则。培训要有针对性，对不同层次的员工有不同内容、不同方式的培训。TCL集团的培训对象包括生产一线员工的岗位技能培训，基层管理人员的现场管理、物流规划、动作研究等工业工程方面的培训，技术人员的专业知识培训，应届新入厂的大学毕业研究生、本科生的企业文化等岗前培训，为对整个公司工作流程进行了解而进行的短期实习，还有对高层管理人员的管理理念等方面的培训等。③对培训效果进行跟踪的原则。培训是要花费一定的费用支出，尤其TCL集团公司，该方面的投资较大。如果只有培训，没有效果跟踪，培训所起的作用不会太理想。为此，培训组在培训时及培训后均进行调查，了解培训是否达到了预期的效果，并相应地对以后的培训工作进行改进。④以内部培训为主，送外培训为辅的多样化培训原则。TCL集团公司培训形式多样，不拘一格，不仅请组织内部有一技之长的员工进行培训，还可以聘请外部专家来公司讲学，甚至送员工到高校、科研机构等进行脱产培训。但考虑培训成本及可操作性等因素，TCL集团坚持内部培训为主，充分依靠内部资源，减少费用支出，对内部不能完成的则安排送外培训。
三、TCL集团第二类组织创新
1、以战略为中心的组织创新
战略是企业经营的根本指导原则和长远发展计划，战略之于企业就是未来行动的纲领。因而，组织战略是直接影响组织创新的决定性因素。
1996年TCL集团提出了资本经营的“国企优势、南下北上”战略，“南下”是TCL集团正在积极着手准备在香港上市，更好地发挥香港这一国际融资市场的作用，加快与国际市场接轨；“北上”是积极而有效地开拓国内中西部地区的广大农村市场；“国企优势”是更好地发挥国有企业与国际跨国企业相比，在中国市场的新一轮竞争中的五大优势——文化亲和力、市场纵深度、服务更到位、成本更低廉、功能更实用。这一战略跳出了单纯做好产品经营这一圈子，将产品经营和资产经营两者有效地结合起来“统筹经营”，使产品和资产的经营互相促进，让企业有限的资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等各种形式加快企业资产的扩张，也促进了TCL集团的组织创新。
1996年6月，由TCL香港公司出资1.5亿港币，兼并陆氏公司的彩电项目，以此为起点，TCL从此走上资本国际化的新的资产经营之路。TCL集团兼并陆氏公司的彩电项目后，经过机构改组、人员调整、技术改造、营销配合，使老牌的港资企业在注入新的机制后重现青春，在短短的一个月内，盈利达1.2亿元，取得了空前的成功。可以说，这一成功是TCL由国内知名企业走向国际知名企业的一个重要里程碑，这一国企兼并港资企业的消息传出后，成为1996年夏季中国彩电市场降价大战后新的热门话题，海内外的各种报刊纷纷给予报道，TCL的知名度在海内外得到了空前的提高。在国内，TCL品牌价值由1995年的6.9亿元上升为1996年的32.5亿元，在国际上引起了许多著名跨国企业和财团的关注和合作的兴趣，为TCL下一步在海外进行更大的资本扩张奠定了良好的基础，也使TCL在与国际跨国公司的合作、寻找新的增长点方面拓展了更大的空间。
1997年6月，在TCL兼并香港陆氏彩电项目一周年之际，再次注资6000万元，兼并中原地区唯一的彩电品牌——地处河南省新乡市的电子部760厂的美乐彩电，成立河南TCL——美乐电子有限公司，此举再次引起社会的关注。
1997年6月，TCL集团还在北京收购了一家中科院下属的计算机软件开发公司，这是一家富有朝气、人才聚集、经验丰富、意识超前的信息产业公司，通过这一收购举措，不仅使TCL的产品在家电、通讯、信息三大领域的系列化和整合化上推进了一大步，而且使TCL的人才立体化战略迈进了可喜的一步。同时，这也是TCL集团在第三个发展阶段着重提高产品技术含量和技术附加值的一个重要举措。
上述的联合兼并是TCL集团把“国企优势、南下北上”战略和组织创新运作联系在一起实施的具体措施。
2、以组织结构调整为中心的组织创新
组织结构是组织决策的执行载体，其合理性影响组织信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动的效率，并最终影响到决策执行的及时性和有效性。组织通过结构将其各个部门连接成一个有机的整体，使组织系统呈现出动态的特性，其通畅性是组织结构关系合理性的综合体现。
1996年以前，TCL集团的组织结构基本上是直线职能式，1996年底，TCL集团公司为适应市场竞争和资产经营的需要，进一步发挥集约经营的优势，撤消了原有三个专业集团，以独立的法人形象统一对外，改变了过去三个专业集团财力、人力、市场营销、品牌战略分散的单兵作战的方法。集团重组后，成立了家电事业部和通讯事业部，并逐步筹建信息产业部和电工照明部。对以TCL王牌彩电为主的家电产品和以TCL电话机为主的通讯产品的生产、销售、规划实行统筹管理、分级实施，并进行统一品牌形象、统一市场策划、统一开发拓展，统一财物配置，更好地实施大集团统一有效资源，快速扩张的战略。在集团内部也实行扶优植大，优胜劣汰的政策。通过对主导大型企业在国内和海外上市等措施来扩大企业的经营资产，健全现代企业制度，使这些主导企业的综合实力和营运能力与国际接轨。同时，把相关的带有重复建设的生产工序的企业并入主体企业，如把皇牌电信公司并入通讯股份公司，避免内部不必要的竞争，退出深圳深大电话的股份，停止其使用TCL商标，避免分散力量，对一些效益不佳的非主导配套企业实行关停并转，存量资产向利益最大化方向聚拢。1996年以来已完成或进行的关停并转的企业达10家之多。通过这种组织结构“整合”与“分化”的调整，内部结构和关系不断优化，不但使集团有限的资产得以发挥更大效益，而且加强了集团内二级企业经营者的资本运营意识，使大部分管理者由产品生产者的角色向资本运营的角色转换。