拓展市场的6个策略，本文主要内容关键词为：拓展市场论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
多数公司的目标是与对手竞争并最终打败对手，所采取的策略一般集中于同一竞争领域。从传统意义上讲，这些公司都知道自己客户的类型、客户的价值观以及公司应提供产品与服务的范围。但它们越明白该如何竞争，竞争就越集中，结果一是成本增加，二是质量提高，三是成本增加、质量提高。
拓展新市场空间，需要换一种战略思维方式。管理者不应只局限于在大家已接受的领域内竞争，而应跨越这些领域，系统地进行研究。只有这样做，公司才能发现代表真正价值突破的未被占领的领域。具体可以从以下六方面加以考虑，它们是：行业、战略群体、顾客群体、提供产品与服务的范围、功能情感的定位、时间。
由关注行业的对手转向超越替代行业
顾客在作购买决策时，常会自然而然地权衡是否要购买替代品。比如新片上映，你可能就要决定是去电影院看，还是买张碟在家里欣赏。价格的变化、样式的变化、甚至一场新的广告战都会引起同行竞争者的巨大反应，但在替代行业采取同样的行动通常却不会引起别人的注意。实际上，替代行业间的空间为价值创新提供了机遇。
请看家用仓储公司（HomeDepot）的例子。 北美人喜欢进行家庭装饰、维修保养。家用仓储公司仔细研究了相关行业，发现人们只有两个选择：要么雇用承包商，要么从五金店买工具、材料自己干。公司从行业而不是从公司的角度加以分析，弄清了顾客雇用承包商的原因是他们具有一般人不具备的专门知识。于是，公司就将目标定为培养在家庭装饰维修保养方面专业知识有限的顾客的能力，树立他们的信心。公司吸收当过木匠或油漆工的人做销售助理。这些助理接受培训后，在顾客自己干活比如安装碗柜时走访顾客，提供帮助。公司还资助开办了店内诊所，教授顾客接配电线、木工作业及管道工程等技巧。另一方面，人们选择五金店一般为的是省钱，大多数人不需要商店的装修有多么气派，因为那意味着要增加成本。于是，家用仓储公司取消了费用昂贵的装潢，采用自助式仓储形式，降低了经常费用及维修费，产生了购物的规模效益，而且一般不缺货。在20年间，这家公司发展壮大成拥有资产240 亿美元的企业，其660多家连锁店为13万人创造了就业机会。至2000 年底，其连锁店预计会超过1000家。通过将两个替代行业——五金销售业与家庭装饰维修承包业——的决定性优势传递给顾客，同时消除或降低了其他方面的问题，家用仓储公司将家居改善方面巨大的潜在需求转换为实际需求。它靠的不是抢占其他五金店的市场份额，而是创建自己全新的市场。
由关注战略群体内的竞争位次转向跨越行业内的战略群体
通过超越替代行业可以拓展市场空间，通过跨越行业内战略群体同样可以达到这个目的。所谓战略群体，是指一群在既定目标市场实施相似战略的企业。在多数行业中，少数战略群体代表着所持不同战略的从业者。一般可根据价格与业绩把战略群体分成不同等级。多数公司关心的是如何在战略群体内部提高其竞争位次。但要跨越现有战略群体拓展新市场空间，关键还是必须弄清哪些因素决定顾客的购买决策。
以拉尔夫—劳伦公司（RalphLauren）为例。30 年前公司刚起步时，公司经仔细分析后发现，多数顾客购买高级时装，为的是穿出独一无二的设计师名字的情感价值，可以意味着“我与众不同，我很欣赏生活中比较优雅的东西。”他们同样看重高级时装精细的做工，而人们购买传统服装的原因在于其价格低又耐穿。
于是，拉尔夫—劳伦公司在这两个战略群体未涉及的领域创建了自己的品牌，靠的不是利用两个战略群体的一般差异，而是抓住两个群体经营高质高价商品的向上经营优势和经营物美价廉商品的向下经营优势。多数顾客购买高级时装看重的是设计师的名字、店面的幽雅及面料的奢华，劳伦抓住了这一点；同时，劳伦的传统样式和价格抓住了传统服装行业的最精彩处。通过融合两个战略群体中最具吸引力的因素，消除或减小其他因素，拉尔夫—劳伦公司不仅占领了两个群体的部分份额，而且吸引了许多新顾客。它开创了一个崭新的看似平常却极度时尚的服装市场。目前，其全球零售额已逾50亿美元，成为美国第一家成功打响世界品牌的服装设计公司。
由关注提高对顾客群的服务质量转向重新定义行业内的顾客群
在多数行业，竞争者关心的是普通意义上的目标顾客，而现实生活中直接或间接参与购买决策的是一条顾客链，包括购买者、使用者和影响者，花钱购买产品或服务的购买者并不一定是实际使用者，有些情况下，影响者的作用也很重要。比如说，行销公司比较关心使用的方便程度。
同一行业的各个公司常将目标定在不同的顾客细分市场，有的面向多数顾客，有的面向少数顾客。而一个行业一般只瞄准一个顾客群。如，制药业绝对以影响者——医生为目标。办公设备业大多关注的是购买者——公司采购部门。这种目标定位往往是行业行为的结果，不曾引起人们的质疑。假若在顾客群定位方面向传统的行业做法发起挑战，便能发现新的市场空间。跨越顾客群，公司就会弄清应如何重新设计价值曲线，重新定位于以前忽视的顾客群。
以布卢姆伯格公司为例。布卢姆伯格兴起于80年代早期，当时， Reuters和Telerate两公司向经纪业和投资团体提供即时信息与价格， 在网上金融信息业占有主导地位。网上金融信息业集中服务于购买者——信息技术管理者。
布卢姆伯格的服务对象不是信息技术管理者，而是使用者——交易人和分析师，这些人每天为雇主赚回或赔掉的美元数以百万计。市场活跃时，交易人与分析师必须迅速决策，分秒必争。因此，布卢姆伯格专门向交易人提供了一套更具价值的系统，其终端容易操作，键盘标有交易人熟知的金融术语；此系统还有两个平台监视器，这样交易人不必不停地打开关闭窗口就能立即看到自己需要的个体信息；因为交易人在交易前必须分析信息，所以布卢姆伯格在系统内添加了分析功能，一按按钮就能使用；以前交易人与分析师需下载数据，用铅笔和计算器进行重要财务计算。现在，使用者能迅速使用“如果……怎么办”情景计算各种投资收益率，并可以对历史数据进行纵向分析。
以使用者为中心的宗旨，促使布卢姆伯格了解了交易人和分析师的个人生活情况。他们有巨额收入，但因为工作时间太长没时间花钱。弄清每天市场都有几个不发生交易的“空白”时段后，布卢姆伯格决定增添信息和采购服务项目，以提高交易人的个人生活质量交易人可以购买鲜花、服装、珠宝之类物品，安排旅游，获得酒类信息，或搜寻房地产信息。
通过将重心从购买者转向使用者，布卢姆伯格创出了与此行业截然不同的价值曲线。交易人与分析师迫使自己公司的信息技术管理者购买布卢姆伯格的终端。布卢姆伯格不只是争取了竞争对手的顾客，同时还发展了这一市场。仅仅十年的时间，它就成为世界上规模最大、盈利最多的商业信息供应商。
由关注本行业产品价值的最大化及所提供服务的最大化转向提供行业外的补充性产品及服务
几乎没有任何产品或服务是在真空状态下使用的。大多数情况下，其他产品与服务会影响到它们的价值。但在多数行业，竞争对手只围绕行业内的产品及服务做文章。以电影院为例。为孩子找临时保姆及停车的容易程度与费用等补充性服务不属于传统意义上的电影院的范畴，但却会影响到人们对电影院业务的需求。
补充性产品与服务中往往蕴藏着未开发的价值。关键是要确定如何全面地帮助顾客选择一种产品或服务。有一种简单的办法就是考虑在使用你的产品之前、之中、之后都会出现什么问题，比如去看电影之前需要找临时保姆、需要停车。因此，公司可以通过瞄准其产品或服务价值的补充性产品或服务，拓展新的市场空间。
比如，人们一直将传统的书店业务狭隘地定义为售书。他们一般培训员工做收银员和销售员，很少有员工能帮顾客找到合适的书。一般说来，书店不让顾客随便翻阅，顾客只有买了书才知道是否喜欢，购书时承担了很大的风险。
美国鲍德音像书店（BordersBooks&Music）和巴恩斯一诺布尔书店（Barnes&Noble）拓宽思路，考虑到人们购书的整个过程不仅包括购书行为，还包括找书、咨询甚至翻看书的部分章节能等相关行为，认识到他们所关心的是学习与发现的乐趣。发现了潜藏在这些补充性能活动中的价值后，两公司创出一种新模式，称为“起级书店”。他们雇用书本知识渊博的人帮助顾客挑选。许多员工具有大学甚至更高的学历，所有员工都是爱书如命的人。公司每月发给员工购书津贴，甚至鼓励他们在生意清淡时读书。
一般书店的存书量在2万种左右，而超级书店却超过15万种。 超级书店内配套有扶手椅、阅览桌、沙发，鼓励人们不只是浏览一两本书，而是从头到尾读完。店内的咖啡专柜、古典音乐和宽阔的通道使人走在其中非常舒服。书店一直开到夜里11点，不再是顾客匆匆购书的停靠点，而是为顾客提供了可以放松地进行夜晚静读的好场所。
超级书店重新确定自己服务的范围，将产品从书籍本身转向阅读的乐趣与知识的探索。在不到6个月的时间里， 两公司一跃成为美国最大的连锁店，超级书店总计超过650家。
由关注与行业的功能——情感定位相一致的价格——业绩的改进转向重新思考行业的功能——情感定位
行业竞争一般不仅围绕人们已经认同的产品与服务的范围进行，还可能会围绕两种基本吸引力进行。有些行业的竞争主要集中在按效用计算的价格和功能方面，其吸引力属理性吸引力。其他行业主要是情感方面竞争，其吸引力为情感吸引力。
多数产品或服务所具有的这种或那种吸引力极少是内在性的，而是过去公司间的竞争方式造成的。公司间的竞争方式无意中教给了消费者应期待什么。公司行为又周期性地强化了顾客的预期。随着时间的推移，功能定位的行业更加以功能为主，情感定位的行业更加强调情感。而公司在向本行业功能—情感定位发起挑战的过程中，往往能发现新的市场空间。
星巴克公司（Starbucks）就是将功能产品转为情感产品的典范。 多年来，咖啡业被看作是日用品行业，其特点是大减价、为抢市场份额持续争斗，其结果是利润薄、发展慢。
星巴克公司没有将咖啡看作是功能产品，而是着手使其成为一种情感经历，顾客通常称之为“建在咖啡因上的绿洲”。三大咖啡公司销售的是听装的日用品咖啡，而星巴克公司却开设咖啡店，销售的是零售概念上的咖啡。咖啡店提供的是高雅的聚会场所、地位的标志、身份的象征与创新的咖啡饮用方式。星巴克将咖啡变为一咱情感经历，将普通人变为咖啡鉴赏家，这些人认为3美元一杯的高价合情合理。 几乎没做任何广告，星巴克便成为全国知名品牌，其利润约等于此行业利润的5 倍。
与此相反，鲍迪化妆品公司（theBodyShop ）通过从侧重情感吸引力转向注重功能吸引力来拓展市场空间。化妆品行驶业几乎是最具情感的行业，一般情况下，包装与广告的费用能占到化妆品公司总费用的85%，而鲍迪化妆品公司认为花在包装上的资金不会给顾客带来任何实际价值，它就使用了简单的可反复使用的塑料瓶。因为广告不会给顾客带来任何功能价值；它几乎不花钱做广告。公司的这种做法及其注重使用自然配料、注重健康生活的做法简单明了，令人耳目一新，因此，赢得了顾客。
由适应自然外部趋势转向长期参与构建外部趋势
所有行业都会随长期影响其业务的外部趋势的改变而改变。互联网的迅速崛起及全球性的环境保护运动都说明了这一点。正确看待这些趋势就能打开建立新市场空间的创新之门。
多数公司要等事情明朗后才被动地逐渐去适应。无论是新技术的出现还是主要规章制度改革的出台，管理者往往以突出趋势本身为主。他们调整自己的行动，跟上趋势的发展步伐。但这样做并不能找到新的市场空间，需要预见趋势会如何改变顾客的价值观。从今天市场传递的价值到明天可能传递的价值跨越时间进行思考，管理者才能主动构建新市场空间的要求。
判断未来趋势至关重要的原则有3条，即， 作为新价值曲线的基础，这些趋势必须对你的企业起决定性作用，必须不能逆转、必须具有清晰的轨迹。许多趋势可在任何一个时间点上观察，如在技术中断、新生活方式出现、规章制度或社会环境发生变化时都可以。但通常只有一两种趋势会决定性地影响到某一特定企业。可能只预见到一种趋势或主要事件，而预见到其走向。比如，欧元由于替代了欧洲的多种货币正沿着稳定的轨迹发展。这是一种决定性的、不可逆转的、明显发展的趋势，据此可能会创建金融服务的新市场空间，但趋势的走向却无法预测，因此，预测由此产生的新价值曲线肯定风险很大。
分清了这种类型的趋势，管理者便可跨越时间考虑，问自己如果这种趋势符合逻辑地发展到最后市场会发生什么变化。再回头看对新价值曲线的预见，管理者就会弄懂今天必须进行什么样的改革才能向顾客提供更优良的价值。
以德克萨斯州休斯顿市的安龙能源公司为例。80年代，安龙王爷的经营以煤气管道为主。政府尚未放松对煤气业的管制，政府的决策对安龙至关重要。当时，政府刚刚放松对煤气的管制。不仅趋势是不可逆转的，而且可以预测到合理的结局应该是结束价格管制，打破地方对煤气的垄断，形成全国性的市场。通过研究放松管制后煤气市场的运作方式，安龙发现了庞大的全国规模的潜在的价值。
因此，安龙与政府机构一道推进放松管制的实施。它收购国内的地区性煤气管道公司，将其连接起来，创建了全国煤气市场。这样，安龙可以购买来自北美许多渠道的价格最低的煤气，送货可靠， 价格降了40%，顾客受益很大，从而使公司成为北美最大的天然气运输商。
拓展新市场空间不仅对刚起步的公司至关重要，对大型公司的繁荣与生存同样意义重大。难怪全世界的公司领导都将市场拓展作是未来十年对其公司的主要挑战。公司领导们都明白，在需求短缺的经济中，不拓展市场就无法维持利润的增长。小公司发展成大公司、大公司获得再生，靠的就是拓展新市场空间。