建立有效的企业骨干人员长期激励机制，本文主要内容关键词为：激励机制论文,骨干论文,人员论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
探索建立有效的企业骨干人员激励机制，是关系到国有企业改革与发展成败的关键问题。十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定》在第一部分、第五部分和第十部分分别指出：“实行以按劳分配为主体的多种分配方式，形成有效的激励与约束机制。”“建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，在国家政策指导下，实行董事会、经理层等成员按照各自职责和贡献取得报酬的办法；企业内部实行按劳分配原则，适当拉开差距，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。”“建立和健全国有企业经营管理者的激励与约束机制。实行经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩……少数企业试行经理（厂长）年薪制、持有股权等分配方式，可以继续探索，及时总结经验，但不要刮风。要规范经营者的报酬，增加透明度。”十五届五中全会通过的《中共中央关于十五计划的建议》又明确提到：“建立健全收入分配的激励机制与约束机制。对企业领导人和科技骨干实行年薪制和股权、期权试点。”
一、给企业骨干人员提供有效激励的重要性
根据中央文件的提法，这里讲的企业骨干人员是指“企业领导人和科技骨干”，“企业领导人”，又主要是指“企业经营管理者”。这两类人对企业的发展起着关键性的作用。在市场经济发展得越来越成熟和知识经济兴起的时候，这一点是看得越来越清楚了。从国外的情况来看，1912年美籍奥地利经济学家熊彼特提出创新理论，指出经济发展的内在动力是创新，而创新是企业家的本质属性。50年代开始，美国一些著名经济学家和未来学家，如加尔布雷思、托夫勒，纷纷指出或预言美国企业乃至整个社会的权力发生转移，权力由资本家手中转移到“技术结构阶层”手中。美国经济学家钱德勒在1977年出版的《美国企业的管理革命》一书中指出，由于现代大型工商企业的出现，所有权与管理权逐渐发生了分离，美国已由传统的家族式资本主义、金融式资本主义变成经理式资本主义。最近几年兴起的关于知识经济的讨论，再一次把知识创新的主体——企业家和技术人才推到了历史的前台。
改革开放以来，我们对国有企业中骨干人员地位和作用的认识不断深化，企业的经营管理者被赋予越来越多的经营决策权力，科技骨干也逐步受到重视，但相应的激励机制和约束机制并没有很好地建立起来。
当前在激励机制方面存在的主要问题有：
1.正激励不足。这主要表现在：与骨干人员付出的劳动和企业得到的利润相比，其收入显然偏低。国企经营者即使承担了相当大的责任，做出了相当大的贡献，而按国家有关政策规定，他们只能得到高于职工平均工资2～3倍的收入。即便是实行年薪制后，也有一个不得超过职工平均收入4～10倍的封顶。企业科技骨干的价值在收入分配上也体现得不明显；与其他所有制形式企业的骨干人员收入相比，国有企业也低很多。非国有企业机制比较灵活，收入分配制度操作上也比较自由。如科龙集团（广东顺德的一家乡镇企业），其刚刚退休的总裁潘宁的年薪为350万元人民币，每天1万元。而国有与集体企业的企业家的薪酬大部分在2万～8万元之间，鲜有超过10万元的；与外企雇员相比，国企骨干人员的收入也偏低。据北京的一项调查，在外企的雇员的薪酬水平，一般做专员的月薪收入在2000～5000元，主管、主任、督导月薪收入在3500～7000元，经理月薪收入约为7000～20000元。这大大高于北京国企经营者平均3000元左右的月收入；此外，要是与亚洲主要城市经理人和发达国家大城市高级经理人相比，国企经营者收入相差就更悬殊了。激励不足带来一系列严重后果：由于企业骨干人员“偷闲”导致的国有企业的低效率损失。既然“干多干少一个样，干好干坏一个样”，理性的人就会选择“尽量少干”，“干得不好也不坏”；优秀人才的严重流失。市场经济条件下，人才市场已经开放，“人往高处走”，此处不留人，自有留人处；一些人的价值导向发生偏差，企业家的目标是“商而优则仕”，科技人员也往行政岗位上奔；企业领导人犯罪问题。一些企业领导人由于心态失衡而出现腐败、外逃事件。美国一位银行家罗伯特·库恩说：“当我了解到中国企业家收入这么低的时候，我真为中国担心。”“烟草大王”褚时健的辩护律师也有一段发人深省的话：“我一直在思考，在中国，一些优秀企业家的归缩为什么总围绕着监狱、刑场和外逃？”随着我国即将加入WTO，国企所处的市场竞争环境将日益激烈，争夺人才的竞争也将更加激烈，这对国有企业是一个严重挑战。
2.负激励不足。经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制。国有企业改制尝试过这样那样的方式，尽管取得了一些效果，但始终没有解决好谁对国有资产负责任的问题。企业搞垮了，责任由政府背起来，大不了异地再做。这个问题是国有企业的致命内伤。
3.相对重视经营者在岗时的激励，而对经营者离职后的收入保障机制重视不够；相对重视对经营者短期内的激励，而对他们长期激励的措施不够。企业家享受的各种待遇，包括工资、奖金、各种在职消费，都是跟他在这个岗位密切相关的，一旦失去了这个岗位，就失去了与之相关的一切待遇。这也是一些企业家为什么不愿意主动让贤、非法转移企业资产以及出现“五十九岁”现象的一个重要原因。另外，像工资、奖金、承包、租赁等，都是一些短期激励措施，主要跟经营者的年度或短期经营业绩挂钩，常常会诱发经营者的短期行为，不利于企业的长远发展。企业骨干人员长期激励机制的探索正是为了解决以上存在的问题。
二、长期激励机制的几种形式
（一）持有股权
持有股权有广义和狭义两种。广义是指企业骨干人员以各种形式持有本企业股票（股份），狭义是指企业骨干人员按照与资产所有者约定的价格出资购买一定数量的本企业股票（股份），并享有股票（股份）的一切权利。企业骨干人员持股既可以作为企业员工持股计划的一部分，也可以独立进行。从广义上讲，企业骨干人员持有的股权有以下几种形式方式：现金购买；以贴息或低息贷款购买；赊账；奖励股份；积累资金量化股份；设置岗位股（分红权）；技术入股；行使股票期权、获得期股。如湖北襄樊车桥股份有限公司实施的“动态股权分配法”：把现有岗位分为关键岗位和一般岗位两部分，关键岗位按岗设股、购股，形成岗位股；关键岗位上岗人员再用现金以岗位股1:1的比例购买风险股；公司拿出全年新增净资产的30%作为贡献股，以82%的股权和18%的现金形式分配给关键岗位人和一般岗位人，关键岗位人占86%，一般岗位人占14%。
（二）股票期权(ESO)
股票期权发源于企业竞争最激烈的美国。1952年一家叫菲泽尔的美国公司，为了避免公司主管们的现金薪金被高额的所得税率吃掉，在雇员中推出了世界上第一个股票期权计划。1974年这个计划得到联邦与州法律的认可，开始飞速发展。自80年代起至今，美国大多数公司都实行了ESO制度。在高管人员的年收入中，来源于ESO的收入每年所占的比重也越来越高。据统计，目前美国最大的1000家公司中，经理人员收入的1/3左右是以期权为基础的。美国上市公司高管人员的报酬结构是：工资占42%，奖金占19%，股票期权占28%。从世界范围来看，目前全球500家大工业企业中至少有89%的企业已向高级管理人员实行了股票期权制度。
股票期权又称购股选择权，是指参与者在与所有者约定的期限（如三年以后至十年以内），享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。这种期权往往是无偿赠与的，也通常是不可再转让的。购买这种股票的行为叫行权，约定的购买价格叫行权价。标准的期权激励，经营者可以决定行权或不行权。如果行权，股票解冻后，经营者可以将股票转让兑现，转让价与行权价之差，便构成经营者的长期收入。期权激励具有以下几个特点：(1)期权激励的标的与获利机制是分离的。期权激励的标的是股票，而获利机制是股票在市场上的市值。(2)它是一种权利，而非义务的成分。期权已经锁定了交易条件，从而减少了买方的交易风险。买方可以决定买或不买，而卖方不能决定卖或不卖。因此期权激励对经营者来说是“负盈不负亏”。如果企业赢利增长，股票市值上涨，则经营者可以使用期权以获利；反之，经营者可以放弃行权以避险。(3)它是一种未来概念，不侵害所有者既有利益。期权激励不是对全部利益部分的分割，而是对新的利益增长部分的分割，具有很大的不确定性，但这也正是期权激励的魅力之所在。
实施股票期权需要一套完整的计划。以美国为例，这个计划一般包括选择实施股票期权的类型、赠予条件（受益人、赠予时机、行权价的确定方法、授予期的安排）、结束条件、执行方法、行权时机、公司对股票期权计划的管理等几个方面。
（三）期股
国外期权制进入我国是在90年代初。从试行的情况看，很多企业采取的并不是标准的期权激励，而是期股激励或其他类似方法。最近两年，上海、武汉、深圳、北京等地区先后推出了期股制的试点方案。
期股激励实际上是期权激励的一种变形，期股激励是要事先确定业绩与奖励期权的对应关系，即参与者到期必须行权，参与者要承担相当大的风险。跟标准的期权相比，期股更能体现收益与风险对称的原则，所以在我国受到特别的青睐。
在设计国有企业骨干人员的期权、期股激励时，要考虑两个重要背景：第一，我国企业绝大多数是有限责任公司，股份有限公司很少，上市公司更少。对有限责任公司来说，它们无股可期，无市可上。第二，我国股市的股票市价与企业业绩的相关度很低。股市受政策与人为因素影响较大，不能真实反映企业的经营业绩。从这两个背景出发，应该重点研究与证券市场无关的期权、期股激励的变通形式。在这种激励形式中，参与者收入的多少主要取决于企业净资产的增值状况，而不是取决于股市的涨跌。
三、长期激励机制试行中存在的若干问题及其解决思路
（一）存在的若干技术问题
1.股权激励的对象：从试点情况来看，长期激励机制主要是针对企业主要经营管理者如董事长、总经理、企业法定代表人，再进一步可扩大到企业经营者群体、一部分技术骨干。党委、工会、监事会等系统主要领导是否也要包括进来值得考虑。如果不适当地扩大适用对象，会削弱长期激励机制的效果。大型企业集团在试行长期激励机制时，应根据不同层次逐步推进：子公司、分公司等具备条件的可以先行试点，集团公司的高层经营管理者长期激励机制操作起来比较复杂，尚需要创造条件才能实施。但有一个变通办法：集团公司的高层经营管理者如果同时担任子公司、分公司主要领导的，其收入可以在下面拿，从而解决对他们的激励问题。
2.股权激励的实施主体：股权激励的实施是企业分配制度的一项重大变革，它涉及各利益关系方的切身利益，因而各利益关系方特别是经营者都希望按自己的利益目标来进行股权激励方案的设计，这就要求股权激励的实施主体必须是所有者。有的企业试点股权激励方案由董事会予以制订并进行实施。但在我国董事会成员中经理人员的比例相当高，平均达41.3%，董事会成员应成为股权激励的对象而不是股权激励的实施主体，否则就演变为经营者自己激励自己，随意性很大。国际惯例是由董事会的薪酬委员会负责实施，薪酬委员会的成员又以外部董事为主。
3.激励比例大小：从经营者持股来看，以1998年我国上市公司高级管理人员的持股情况为例，人均持股数量少，比例低，“零持股”现象严重。据统计，791家样本公司中，管理人员平均持股本19620股，占公司总股本的比例仅为0.014%。这同《财富》杂志1980年公布的371家大公司董事会成员平均10.6%的持股比例相比，无疑是太低了。如此低的持股比例，根本无法把高级管理人员的利益与公司的利益紧紧捆在一起。现在实行的期股激励的比例也被限制到很小的比例，有的地方规定经营者的期股数不能高于员工持股平均数的3～5倍。国外公司董事会的薪酬委员会一般根据高管人员的工作表现、公司该年的整体业绩来决定合适的股票期权数量。期权的赠与额度一般没有下限，但是有些公司规定得有上限，如规定当高管人员拥有该公司10%以上的投票权，则未经股东大会特批，不得参加股票期权计划。
4.股票来源及兑现：国外公司可以在发行时预留股票作为股票期权的额度，也可以从二级市场回购，还可以通过再发行取得。而我国目前却没有正常的渠道来解决，《公司法》规定公司回购的股票要注销，我们也没有库存股制度。另外关于经营层持股与出售的政策性限制使股票期权制度的设计变得困难。这些限制包括《公司法》第147条“公司董事、监事、经理应当向公司申报所持有的本公司的股份，并在任职期内不得转让”，《股票发行与交易管理暂行条例》第38条“股份有限公司的董事、监事、高级管理人员将其持有的公司股票在买入六个月内卖出或者卖出后六个月内买进，由此获得的利润归公司所有。这将使股票期权计划给经理人员带来的收益长期停留在账面上不能兑现而使激励作用大打扣折。
5.参与者须出资时资金来源：参与者要持有股份或获得期股，在大多数情况下都需要参与者出资购买。而长期以来，我国企业经营者价值被严重低估，经营者的收入水平普遍不高。为此，要想办法解决参与者股权激励的资金来源问题：企业或银行给参与者提供优惠贷款；合理评价经营者对企业的历史贡献，把这笔资产转为经营者购买股份的本金；采用分期付款的方式；允许经营者采取匀速或加速行权的方式；允许无现金行权。
（二）缺乏必要的内部配套条件
1.国有企业转机建制尚未到位：首先，国有企业历史负担问题并没有从根本上解决，因此很难客观评价经营者的经营业绩，股权激励也会因此失去吸引力；其次，国有企业的法人治理结构还很不健全，产权主体比较单一，经营管理者选拔任用机制也比较单一，容易出现“内部人控制”的问题；此外，国有企业内部收入分配制度改革比较滞后，职工收入普遍不高，在收入分配上拉开差距的观念还没有被大家所接受，经营者的收入还很不透明，对拿高薪也比较畏惧。前不久的一项调查显示，对“假如按照合同你应该得到相当数目的收入，你敢不敢拿”的提问，有43%的人表示不敢拿。
2.缺乏科学、严格的企业绩效评价体系：股权激励要达到应有的效果，对经营者的业绩考评必须做到科学、严格。而目前我们还缺乏一套行之有效的企业绩效评价体系。比如对经营者的业绩考评就不能单纯以年度经营盈亏作为标准，企业亏损有时是出于战略上的考虑，比如为了提高市场占有率，为了技术和产品的更新换代等等。此外，还要防止在股权激励的过程中，企业经营者弄虚作假，虚报成果，骗取收入的行为。
（三）缺乏有效的外部市场条件
1.缺乏有效的资本市场：股权激励涉及到股票的变现渠道的问题。最好的办法是在市场上转让，但要以股价能准确反映公司的经营业绩为前提，否则就收不到应有的激励效果。这一点从我国公司内部职工持股的变形看得很明显。如果操作不当的话，还可能诱发经营者操纵股价的违法行为。当前一些企业按每股净资产回购的办法虽然可以避免这个问题，但也是不得已而为之，从根本上来讲，还有赖于建立一个运作良好的资本市场。
2.缺乏有效的职业经理人市场：企业能不能搞好，关键在于能不能把具有企业家才能的优秀人才选拔到经营管理岗位上。除了产权主体要负起这个责任外，从外部条件上讲，要有一个有效的职业经理人市场，以便于经营者在市场竞争中产生。这样做，既体现了社会公平，又最大可能地做到选贤任能。这样，企业经营者和职工在面对股权激励时，心态才会比较正常，而不会出现经营者不敢拿、职工不服气的状况。
3.缺乏配套的政策法规的支持：在公司法、证券法、税法、企业财务等方面都缺乏配套的政策法规，使股权激励操作起来困难重重。
四、长期激励机制的主要功能
1.促使企业代理人与委托人的目标达到最大限度的一致：在国有企业法人治理结构上，实际上是一种多层次的委托—代理关系，企业的董事长、总经理本质上都是国有资产的代理人，他们所追求的目标与委托人（所有者）追求的目标是不一致的，并且，两者之间由于信息的不对称导致委托人对代理人监督的不完全。这种信息的不对称表现在代理人拥有“私人信息”：一方面企业家的“投入”具有较高的不可观察性——他的努力程度、能力、决策正确性等很难用简单的考核指标来衡量；另一方面由于管理的高度专业化和大量非定量信息的存在，企业家比所有者掌握了更多的关于企业经营成本和生产潜力的信息。如果委托人不能提供足够的激励的话，就可能诱发企业家的“偷懒”动机（降低努力程度）或采取机会主义行为（如滥用交际费）。通过向经营者提供股权激励，可以促使企业代理人与委托人的目标达到最大限度的一致，企业经营者追求自身利益的同时也就是实现委托人利益的过程。股权激励的比较有特色的方面还在于它把经营者的薪酬与公司的长期业绩更为紧密地联系在一起，从而矫正经营者的某些短期行为。因为公司的高管人员时常需要独立地就公司的经营管理以及战略发展等重大问题进行决策，诸如公司并购、重组以及重大长期投资和研发活动等重大决定给公司带来的影响往往是长期性的，效果往往要在三至五年后，甚至十年后才会体现在公司的财务报表上。如果公司的薪酬结构完全由基本工资及年底奖金构成，那么出于对个人私利的考虑，高管人员可能会倾向于放弃那些短期内给公司财务状况带来不利影响但有利于公司长期发展的计划。
2.能减轻公司日常支付现金的压力，有利于公司的财务运作：传统的薪酬制度，企业要花大量的现金。在期权制下，企业支付给经理人的仅仅是一个期权，是不确定的预期收入，这种收入是在资本市场上实现的，实际上是“公司请客，市场买单”，公司始终没有现金流出。而在我国试行的期股制下，对经营者报酬的兑现也是在一个比较长的时期内，同样可以节省大量的现金支出。这对于资产负债率过高、资金紧张的国有企业来说，无疑也是一个有利方面。
3.可以避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才：公司在给予经营管理人员期权期股时，可以附加一些限制条件，如规定在期权授予后一年之内不得行使该期权，以后几年内，可以部分行使，这样，当经理人员在上述限制期间内离开公司，则他会丧失剩余的期权，这就是所谓的“金手铐”，现在是到了用金手铐代替钢手铐的时候了。股票期权对优秀人才的吸引力也是很大的，一旦公司股票上市，持有人一般都会获得丰厚的回报。
4.有利于公司进行人事调整：长期以来，国企经营者的收入是跟在岗紧紧联系在一起的，一旦下来了，将意味着收入水平的大幅度下降（一贫如洗，两袖清风）。给予经营者股权激励，使他们在岗时就获得与其业绩相适应的丰厚报酬，这样退下来之后，也没有什么后顾之忧了。如果继续持有企业股权的话，还可以当消极股东，继续分享公司成长的收益。
5.有利于改善公司法人治理结构：给予企业骨干人员股权激励，使他们成为公司的股东之一，改变目前国有企业国有股一股独大的状况，有利于改善公司法人治理结构。对一些上市公司而言，骨干人员参股，有利于经营者规范操作，避免个别大股东的不规范行为。
6.有利于参与者节税：在年薪制下，经营者所得要交相当大的所得税，经营者真正得到的实惠并不多。而政府在企业给予经营者股权激励方面会有一些税收优惠政策，这对经营者来说会更有吸引力。
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