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摘要：该文对建筑企业工程项目成本管理中存在的一些问题进行了分析，并对如何控制项目成本，加强项目成本管理提出了一些对策。
关键词：项目成本；存在的问题；降低成本的对策
当前建筑企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高，工期短，造价低廉的成本，因此，建筑施工企业在项目施工中，要以尽量少的物质消耗和活劳动消耗来创造较大的价值，通过获取工程款以收抵支并有所盈利，可见，成本管理在一个建筑企业中处于重要位置。本文试对加强建筑施工企业工程项目成本管理谈一点个人的见解。
1．工程项目成本在施工企业中的地位
施工项目成本是指某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费用，支付给生产工人的工资，奖金以及项目经理部为组织和管理工程所发生的全部费用支出。
隨着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。施工项目成本管理在施工项目管理中的地位越来越重要。在施工项目管理中最终要使项目达到质量高、工期短、消耗低等目标，而成本是这四项目标经济效果的综合反映，是施工项目管理的核心。降低施工项目成本成为施工企业盈利的关键。
2.目前工程项目成本管理存在的问题
在当前的施工企业中，以最低价中标的工程，盈利空间很小，要“从骨头中榨出油来”难度很大。一些看似没有“油水”的项目，由于管理比较好，成本控制严，取得了可喜的经济效益，而有些单价较高的项目，反而出现亏损。其关键在于项目管理的粗放，使生产要素的投入未发挥其最佳效益，具体表现在：
2.1经营理念以及管理方式和手段滞后于市场经济发展的要求。在建筑市场竞争日趋激烈的形势下，低标价中标，高水平管理，是施工企业必须面对的现实。然而，我们的项目，仍如计划经济时期那样，脑海里根本没有成本概念，更不明白，工程成本只有低于社会平均水平，才能在竞争中立于不败之地的道理，因而总是埋怨工程单价低，开工就给自己定下“零亏损”或少亏损的目标，或者把扭亏希望寄托在业主追加投资上，而不是积极主动地去适应市场，通过管理创新，技术创新去创效益。预算定额，取费标准沿用十几年前的老办法，施工组织，管理方式还是老一套，又哪能不亏损呢？
2.2领导体制不健全，管理机制不完善。当前建筑市场竞争十分激烈，不少企业管理者把主要精力放到了“找米下锅”上，很少研究如何以最低成本干好揽来的工程，加上责任成本体系不健全，分解责任预算不到位，往往是开工时承包合同一签，任凭项目部管的怎样，无人对其运行绩效情况进行及时有效的监控，直到出现大的亏损时再去分析原因，总结教训，为时已晚；竣工后，盈亏的奖罚力度极小，重奖轻罚，或者只奖不罚，出现亏损全由企业兜着，而项目负责人的工资照拿。这种缺乏制度规范，没有激励约束的管理机制，根本无法调动成本控制的积极性，其结果只能是再好的工程也要干砸，再“肥”的项目也难挤出“油水”。
2.3施工组织不科学，技术指导不到位。施工组织方案是否科学合理，技术指导是否正确到位是影响工程成本的重要因素。对此，不少项目管理者和工程技术人员光干不算，先干后算的问题相当突出。有的为了减轻息工、待岗人员多的压力，不顾工程的实际需要，把大批的劳力、机具调往工地，不仅增大了调遣成本，而且一开工就出现人浮于事，效率低下的窝工现象；有的不按合同工期，合理工序均衡地组织生产，习惯于搞“大会战”、突击活动，甚至不讲科学，瞎指挥；有的为了图虚名，创所谓的“样板”工程，不计“血本”，超设计标准施工，加上技术指导跟不上，或者出现失误，常常发生返工现象，造成人、财、物的巨大浪费。
2.4物资管理不精细，跑冒滴漏较严重。剖析所有亏损项目，无不与此有关。如有个8000来万元的工程 ，材料超了30%，而土建施工中，材料消耗一般占去总投资的60%以上，以此计算的话，仅材料一项就要亏损1440万元，又何以谈得上降成本，创效益？造成材料超耗的原因是多方面的，最主要的还是制度不健全，管理不到位，在一些亏损工地上，常明灯、常流水无人去管，砂石、水泥满地都是；物资采购没有计划，库存积压严重，甚至有的为贪蝇头小利，舍近求远，高价购料；入库无点验，发料无登记，损坏、丢失、被盗和施工中大材小用、浪费等的现象也非常突出等等。这些都是直接造成成本增大，效益流失的重要因素。
2.5管理成本高，非生产性开支大。可以说，这是所有亏损项目的通病。有些稍大点的项目，层层设立指挥部，机构庞大，人员众多；少数几百万、千来万元投资的小工程，也是“麻雀虽小，肝胆齐全”，形成了倒宝塔形的生产组织机构，有的项目负责人，缺乏精打细算、勤俭持家的思想，擅自扩大成本开支范围，提高费用开支标准，开工竣工、迎来送往，讲排场、摆阔气，开支超出计划，用钱很大方；有的以为职工谋福利为幌子，购买日常用品、添置生活设施，全部进入成本。如此大手大脚的管理项目，出现亏损就在所难免。
3.有效降低工程项目成本的对策
上述分析可以看出，造成项目亏损，影响企业经济效益的因素很多。另一方面也说明，成本管理的潜力很大，只要企业上下真正引起高度重视，责任明确，管理到位，措施得力，堵住漏洞，就一定能够规避低标价工程的亏损问题，确保企业经济效益的稳步增长。
3.1以市场需要为标准，确立项目成本观念。这是抓好项目成本管理的基本前提。不少工程项目低于社会平均价格中标，已成为不可逆转的趋势。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆企业只有按照价格规律的要求，不断强化管理，改进技术，努力提高劳动生产率，降低工程成本，才能在激烈的竞争中，获得最佳效益，反之就会出现大规模、大面积、大数额的亏损。因此，加强项目的成本管理，首要
的是企业全体员工，必须树立市场观念，强化成本意识，干每一件事，花每一分钱，做任何一项决策，都要围绕降低成本去考虑，采用市场的办法去运作，比如劳务队伍的选择，物资、设备的采购，实行公开招标，项目班子的构建、重要岗位、关键工种人员的配备一律竞争上岗等，已被实践证明，对优化资源配置，降低项目成本的效果十分明显，应当得到广泛采用。其次，在项目施工的各个具体环节，也应严格按照市场化的要求操作，如对项目成本控制的目标，必须抛弃计划经济时代留下的预算定额和取费标准，根据市场变化和企业管理的实际水平，重新确定。即在对过去成本控制较好的项目进行广泛调研的基础上，测算出一个经验指数，以此为基数，建立一套既能与市场接轨，又体现企业成本管理水平的内部定额。当一项工程中标以后，再依据中标价和内部定额，反推出该项目成本控制的责任目标，并将成本责任分解到各道工序、各个环节、各个岗位；同时建立健全与此相配套的各项管理制度，保证责任目标的实现，真正使企业内部管理与外部市场要求相适应，企业成本与市场成本接轨，项目亏损的现象就一定能够得到扼制，成本控制的目标就一定能够实现。
3.2以调动人的积极性为重点，强化项目成本管理的激励约束机制。工程项目是施工企业经济效益的源头，也是效益流失的黑洞，而使项目成为“源头”还是“黑洞”的关键在于人。没有责任心，积极性的项目管理者，再好的项目也管不出效益来。增强责任心，调动积极性，仅靠正确的思想引导是不够的，还必须建立健全能够约束人的行为，激励人的士气的管理制度和机制。尤其要继续完善和推行项目成本管理目标责任制，对新开工项目，一律依据中标合同价格，制定出成本效益目标和考核、奖惩办法，公开竞标选好施工队伍和项目负责人后，与其签订《成本管理目标责任书》，明确其责任和利益，并建立绩效考核，分配和全员成本管理风险抵押金制度，将项目所有人员的收入与项目的最终经济效益挂起钩来，加大成本控制绩效分配奖罚力度。完成以成本控制为主要指标的管理目标的可获取基本收入，创造超额利润的，可与企业分享成果，并重奖项目经理等管理人员；对完不成责任目标的，依据绩效考核结果和各自的责任大小，扣减一定数额的风险抵押金；对因主观原因造成亏损的严厉追究相关人员特别是项目经理的责任，绝不姑息迁就。这样把个人收入与项目经营好坏捆在一起，使参加施工的每个员工，尤其是项目管理者，对加强成本管理有了压力和动力，便会想方设法抓管理、降成本，开源节流创效益。同时，要针对一些项目管理者权力过大、不受约束的现象，明确其权力范围，从授权上加以制约；完善监督机制，从制度上加以规范，使项目管理者的用权行为在授权范围内履行，避免因管理者自身素质的限制和滥用职权造成决策失误、管理失控引起的效益流失，确保项目成本目标的实现。
3.3以创最佳效益为目的，强化对项目成本控制的过程管理。影响工程项目经济效益的因素很多。只有把成本控制贯穿项目的全过程，变“秋后算帐”为超前控制和过程控制，把各类可能出现的消耗失控问题预防在先，消灭在发生过程之中，才能收到最佳效果。为此，首先，应从源头上把好关，一方面要科学合理地作好投标过程的成本预测，在充分领会业主意图、满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，科学预测报价成本，使之建立在企业成本控制的能力之上，尽量减少经营性亏损风险；另一方面，项目开工前，应在实施性施工组织设计和对工程所需材料单价、运距实地调查的基础上，以内部定额为依据，搞好二次预算分割，合理确定成本，正确计算当期损益，确保每项成本都有相应的预算收入。其次，要在管理上挖潜增效。管理机构应根据项目规模大小和精干高效的原则合理设置，尽量减少管理层次，降低管理的体制性成本；施工方案的实施，要以合同工期和业主的要求为依据，以充分利用人力、物力资源，保证项目实现优质、高效、低耗为目标均衡组织生产，避免搞突击、赶进度而增加投入；人工、材料、机械等直接成本的投入，要严格按照控制，精打细算，防止“跑冒滴漏”；尤其要重视技术创新工作，通过开展群众性的小改、小革、小建议活动和广泛使用新技术、新工艺、新材料、新设备等，努力降低消耗，提高劳动生产率。再次，要建立成本控制的监督约束和预警机制，变“秋后算帐”为超前控制和过程控制。项目部要定期总结分析成本节超原因，隨时采取措施调整偏差，每季度向上报送计价拨款和成本费用报表，以便主管部门通过计算机网络等手段，对企业、项目、工序各层次成本控制运行情况，人工、财务、机械、运输、管理各类责任成本执行情况，进行跟踪、监控，并注意发挥审计、监察部门的作用，加强对项目的中期审计和效能监督，及时发现纠正问题，防止监控失时，造成项目亏损和效益流失。
3.4以财务管理为中心，严格对项目资金的监管。项目管理要以财务管理为中心，按照财权集中、资金统管、规范运作、强化监督的思路，用严格的财务制度，规范的决策程序，科学严谨的预算管理和定期的检查考核来约束项目管理者的行为，防止违规决策、违规操作、越权动用拆借资金、乱开口子超预算、不合理支出等，造成加大工程成本的问题发生。为此，项目财会人员应由企业委派，赋予其依法独立开展工作的职权，并直接对企业负责；资金管理应实行统一开户、集中统管，坚决遏制乱开账户、乱存款、资金分散沉淀和私设“小金库”的问题发生；一切财务收支活动应纳入预算，并定期分析预算执行情况，严格控制非生产性开支；尤其是大额资金运作，要按决策和审批程序办理，实行项目经理，财务主管“双签制”；验工计价，必须由项目主管牵头，计划、财务、物资、安质部门集中会审，集体签认后方能拨款；对完工项目要及时办理清算、决算，加大清收力度，工程决算资金不到位的，不得兑现责任承包奖励，防止虚盈实亏的潜亏。
3.5以建筑法规和施工合同为依据，做好调查索赔工作，争取项目成本的合理追加。任何一项工程的设计预算，与施工现场的实际情况都存在差异。因为不可预见因素会引起设计变更而增加工程量，材料、尤其是地材的价格，往往也会因为项目启动后供不应求而向上浮动，如果完全靠项目自身通过强化管理来消化投标价外增加的投入，既不现实，也不可能。因此，项目管理者除了精细管理外，还必须依据有关法规和中标合同，积极主动地抓好设计、变更、量差调整、延误工期、材料上涨等政策性调差的索赔工作，首先要增强项目管理者的索赔意识，一开工就应认真研究合同，吃透设计图纸，对施工中可能发生的增加和减少的工程量做到心中有数；具体实施时，应实际发生的情况和与索赔相关的各项资料，做好记录整理工作，及时向业主和设计、监理单位申报，得到他们的签字认可；要熟悉索赔相关政策、法规和调差公式，隨时跟踪掌握索赔审批动态，用经得起检验的事实，在政策法规允许的范围内，合情合理地向业主做好索赔的谈判和沟通协调工作，努力争取合理的投资追加，实现开源提效的目的。
参考文献：
[1]施工企业项目成本管理
[2]施工企业管理
作者简介：
王诗云（1969－），女，土建工程师，现从事土建工作。
论文作者:王诗云
论文发表刊物:《基层建设》2015年26期供稿
论文发表时间:2016/3/21
标签：项目论文; 成本论文; 成本管理论文; 工程论文; 成本控制论文; 企业论文; 效益论文; 《基层建设》2015年26期供稿论文;